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一家中外各占半壁江山的合资企业,一支由20多个国家和地区的不同国籍员工组成的“国际纵队”,怎样建立党的基层组织?党建工作如何开展?
合资带来党建新课题
2001年4月,中国长安和美国福特的手紧握在一起——合资企业长安福特成立。
合资,给长安这个国企“老兵”摆出了一道新难题——国企沿承多年的“党的领导”因“股本各半”而不再“天经地义”。党组织在企业中如何存在?又如何作为?
这是一个成分复杂的“国际纵队”,来自美国、日本、澳大利亚等20多个国家和地区的员工就有400多人,大多数关键职位上的“老外”,具有不同的文化背景和政治派别。
“用传统的政治领导、思想领导,人家根本不理会。最初接触时甚至能感觉到他们中一些人对共产党的惧怕和抵触心理。”长安福特马自达公司党委副书记杨军华说。
中外政治文化的差异,是面临的另一项挑战。“在一些国家,企业内不允许有政治团体存在,更不允许有政治性的活动。”长安福特马自达公司党委书记、执行副总裁罗明刚说。
更让长安集团头痛的,是中方骨干也多从全国各地招聘而来,虽是精英人才,但企业理念的融合不能一蹴而就。这就造成中方团队在与外方的合作中难以形成合力发挥优势。
“就算我们浑身是铁,能打几颗钉?”中方决策层需要的是一个有力的党组织,只有党组织的力量才能解决问题。
想法不错,但在合资企业建立党组织谈何容易?
在股本各半的合资企业中如何建立党组织?是否会吓跑外商?共产党员要不要亮出身份?没有现成的经验可以借鉴,没有成功的范式可以模仿,甚至找不到相关的“理论指导”。
长安福特的中方决策层、共产党员们,站在国际化的门槛前思考,艰难的破冰之旅从此开始。
“合资企业党组织不是‘地下党’”
2001年至2003年,杨军华把这段时间形容为党组织在长安福特的“休眠”期。
“无办公室,无编制,无专职人员,无活动时间,无活动经费。”杨军华用“五个无”来形容当时临时党支部的困境,有人甚至戏称临时党支部是“地下党”。
一次,临时党支部在一个房间里开会,外方经理一把把门推开,质问为什么不在岗位上工作而在这里开黑会。“开黑会?”党员个个目瞪口呆。
每一次破冰,都有一个不寻常的开始。在长安福特传颂着“党章的故事”,也正是这个故事,大家看到了党组织所蕴含的巨大能量。
一次会议上,党组织的“活跃”让外方提出了异议。罗明刚在会上并没有辩解什么,会后,他让秘书将党章译成英文用电子邮件发送给外方领导人。
外方领导人蹙眉:“共产党员在企业中有什么特殊利益吗?”
“没有!相反,他们应该是各岗位上的优秀员工。这一点,时间可以证明。”罗明刚的回答,后来被许多人称为“掷地有声”。
“我就是要告诉对方,共产党是干什么的,特别是合资企业里的党组织是干什么的。”罗明刚的正面攻势让外方领导人陷入沉思。
中方决策层进一步循循善诱——比如现代企业制度是刚性的,那么现在的党建制度要柔性一些,从中国式管理的角度看,两者的结合不正是刚柔并济?
公开建立党组织的时机已然成熟。
2004年,临时党支部升格成为党总支,四年后,升格为党委。
“理直气壮,通情达理,理所应当。”在杨军华眼里,正是这“三理”原则让党组织从“地下”走到了“地上”。
党组织与经营发展“骨肉相连”
党组织的公开亮相是一个新起点。
“外方既不排斥,也不支持,但不放松观察,与党组织始终保持一定距离。”杨军华说。
2006年,马自达汽车公司参股长安福特,公司更名为长安福特马自达。新公司成分更为复杂,只有向所有人证明共产党员的先进性,才能为党组织在企业中争得应有的位置。
“融入经济活动这个中心,把党委的发展同企业的发展、员工的发展联系起来,党建工作才能焕发出蓬勃的生机与活力。”新公司党委很快就找到了突破口。
李建平是一名老党员,也是一名技术骨干。在技术上,他让挑剔的外方人员也翘起大拇指。这位曾经的“重庆油泵油咀厂十佳标兵”、“重庆重汽集团十佳创新创效能手”,在先后担任总装车间制造经理、总装车间区域经理、制造部副总监以来,从没停止过技术学习和创新。
李建平还有一个身份,是长安福特马自达公司党委宣传委员、总装车间党支部书记。经常与一线工人的“亲密接触”,让他练就了一项特殊的本领,“在整个厂房的3982名工人中,我能叫出大约1000多个人的名字”。
在他的倡导和带领下,制造部的几个党支部通过“我是党员我先行”主题活动,使党员纷纷亮出身份,而党支部通过推出部门优先事项,成为了解决经营任务难点的一把尖刀。
李建平曾自豪地对外方说:“我不敢保证所有优秀员工都是共产党员,但是我敢保证所有的共产党员都是优秀员工。”他带领的党员突击队为了能让新车早日下线,甚至把铺盖带到厂房车间里来,外方下班走了,他们接着干。
5万辆、15万辆、25万辆……李建平负责的生产线用惊人的低成本不断地突破产能瓶颈,在不足800亩的区域内成功建成年产整车25万辆的轿车生产基地,成为中国汽车行业的典范。
像李建平这样的共产党员“火种”,长安福特马自达公司里还有很多。据统计,公司管理层中方总监以上人员36人中,党员有30人,占83%。通过他们,党委把党建工作逐步渗透到普通党员和群众中去,渗透到外方管理层中去。
“我要是中国人,一定要成为共产党员!”
中外合资,也是中国文化和外国文化融合的过程。
长安福特马自达公司党委将福特、马自达的技术成果及国际经营模式,和长安的本地优势、员工与企业同命运的意识相结合,催生出了不同于长安和福特、马自达的企业文化。
“再完善的企业制度都只能解决刚性的问题,很难解决思想和文化的问题。”罗明刚说,公司的党建工作已由最初的单纯党务变成了企业管理文化的一部分。“党建也是生产力”在这里深入人心,而外方人员也对党组织产生了新的认知。
來自澳大利亚的Ray是焊装车间工程师。他说,在这里你一眼就能从人群里看出哪一个是党员,公司里那些最出色的员工也都是共产党员。于是,他得出一个结论:在中国,最优秀的人才大多数在共产党里。
性格潇洒、幽默的Ray也同中国同事讨论过“我这样的能不能成为党员?”几个同事很“内行”地告诉他:“你不行!《党章》规定,中国人才能加入中国共产党。”Ray喃喃:“我要是中国人,一定要成为共产党员!”
外方领导人的态度也发生了改变。他们发现,在驱动长安福特马自达公司这架“混合”引擎的“国际纵队”中,有一支特殊的“红色方队”,他们是合作过程中最可靠的伙伴、本职岗位上最优秀的员工。
车间要增“新兵”,名额刚确定,外方就兴冲冲跑到人事部提个“小要求”:希望新人中有更多的党员,理由是“你们党组织的目标任务与企业的目标任务是一致的”。
一位外方领导人感慨地说:“你们共产党搞学习实践活动,其实我们企业也要思考科学发展,从这一点看,我们不谋而合。”
“外方对党组织的评价是一面镜子。”这是长安福特马自达公司党委一班人的共识。
正是这样一面镜子的存在,使公司的共产党员们,时时自警,正衣冠,善其身;也正是这样一面镜子的存在,使更多优秀的员工向党组织靠拢——短短几年,党员人数就从原来的252人增加到749人,党组织覆盖地域横跨重庆、北京、南京三地。
合资带来党建新课题
2001年4月,中国长安和美国福特的手紧握在一起——合资企业长安福特成立。
合资,给长安这个国企“老兵”摆出了一道新难题——国企沿承多年的“党的领导”因“股本各半”而不再“天经地义”。党组织在企业中如何存在?又如何作为?
这是一个成分复杂的“国际纵队”,来自美国、日本、澳大利亚等20多个国家和地区的员工就有400多人,大多数关键职位上的“老外”,具有不同的文化背景和政治派别。
“用传统的政治领导、思想领导,人家根本不理会。最初接触时甚至能感觉到他们中一些人对共产党的惧怕和抵触心理。”长安福特马自达公司党委副书记杨军华说。
中外政治文化的差异,是面临的另一项挑战。“在一些国家,企业内不允许有政治团体存在,更不允许有政治性的活动。”长安福特马自达公司党委书记、执行副总裁罗明刚说。
更让长安集团头痛的,是中方骨干也多从全国各地招聘而来,虽是精英人才,但企业理念的融合不能一蹴而就。这就造成中方团队在与外方的合作中难以形成合力发挥优势。
“就算我们浑身是铁,能打几颗钉?”中方决策层需要的是一个有力的党组织,只有党组织的力量才能解决问题。
想法不错,但在合资企业建立党组织谈何容易?
在股本各半的合资企业中如何建立党组织?是否会吓跑外商?共产党员要不要亮出身份?没有现成的经验可以借鉴,没有成功的范式可以模仿,甚至找不到相关的“理论指导”。
长安福特的中方决策层、共产党员们,站在国际化的门槛前思考,艰难的破冰之旅从此开始。
“合资企业党组织不是‘地下党’”
2001年至2003年,杨军华把这段时间形容为党组织在长安福特的“休眠”期。
“无办公室,无编制,无专职人员,无活动时间,无活动经费。”杨军华用“五个无”来形容当时临时党支部的困境,有人甚至戏称临时党支部是“地下党”。
一次,临时党支部在一个房间里开会,外方经理一把把门推开,质问为什么不在岗位上工作而在这里开黑会。“开黑会?”党员个个目瞪口呆。
每一次破冰,都有一个不寻常的开始。在长安福特传颂着“党章的故事”,也正是这个故事,大家看到了党组织所蕴含的巨大能量。
一次会议上,党组织的“活跃”让外方提出了异议。罗明刚在会上并没有辩解什么,会后,他让秘书将党章译成英文用电子邮件发送给外方领导人。
外方领导人蹙眉:“共产党员在企业中有什么特殊利益吗?”
“没有!相反,他们应该是各岗位上的优秀员工。这一点,时间可以证明。”罗明刚的回答,后来被许多人称为“掷地有声”。
“我就是要告诉对方,共产党是干什么的,特别是合资企业里的党组织是干什么的。”罗明刚的正面攻势让外方领导人陷入沉思。
中方决策层进一步循循善诱——比如现代企业制度是刚性的,那么现在的党建制度要柔性一些,从中国式管理的角度看,两者的结合不正是刚柔并济?
公开建立党组织的时机已然成熟。
2004年,临时党支部升格成为党总支,四年后,升格为党委。
“理直气壮,通情达理,理所应当。”在杨军华眼里,正是这“三理”原则让党组织从“地下”走到了“地上”。
党组织与经营发展“骨肉相连”
党组织的公开亮相是一个新起点。
“外方既不排斥,也不支持,但不放松观察,与党组织始终保持一定距离。”杨军华说。
2006年,马自达汽车公司参股长安福特,公司更名为长安福特马自达。新公司成分更为复杂,只有向所有人证明共产党员的先进性,才能为党组织在企业中争得应有的位置。
“融入经济活动这个中心,把党委的发展同企业的发展、员工的发展联系起来,党建工作才能焕发出蓬勃的生机与活力。”新公司党委很快就找到了突破口。
李建平是一名老党员,也是一名技术骨干。在技术上,他让挑剔的外方人员也翘起大拇指。这位曾经的“重庆油泵油咀厂十佳标兵”、“重庆重汽集团十佳创新创效能手”,在先后担任总装车间制造经理、总装车间区域经理、制造部副总监以来,从没停止过技术学习和创新。
李建平还有一个身份,是长安福特马自达公司党委宣传委员、总装车间党支部书记。经常与一线工人的“亲密接触”,让他练就了一项特殊的本领,“在整个厂房的3982名工人中,我能叫出大约1000多个人的名字”。
在他的倡导和带领下,制造部的几个党支部通过“我是党员我先行”主题活动,使党员纷纷亮出身份,而党支部通过推出部门优先事项,成为了解决经营任务难点的一把尖刀。
李建平曾自豪地对外方说:“我不敢保证所有优秀员工都是共产党员,但是我敢保证所有的共产党员都是优秀员工。”他带领的党员突击队为了能让新车早日下线,甚至把铺盖带到厂房车间里来,外方下班走了,他们接着干。
5万辆、15万辆、25万辆……李建平负责的生产线用惊人的低成本不断地突破产能瓶颈,在不足800亩的区域内成功建成年产整车25万辆的轿车生产基地,成为中国汽车行业的典范。
像李建平这样的共产党员“火种”,长安福特马自达公司里还有很多。据统计,公司管理层中方总监以上人员36人中,党员有30人,占83%。通过他们,党委把党建工作逐步渗透到普通党员和群众中去,渗透到外方管理层中去。
“我要是中国人,一定要成为共产党员!”
中外合资,也是中国文化和外国文化融合的过程。
长安福特马自达公司党委将福特、马自达的技术成果及国际经营模式,和长安的本地优势、员工与企业同命运的意识相结合,催生出了不同于长安和福特、马自达的企业文化。
“再完善的企业制度都只能解决刚性的问题,很难解决思想和文化的问题。”罗明刚说,公司的党建工作已由最初的单纯党务变成了企业管理文化的一部分。“党建也是生产力”在这里深入人心,而外方人员也对党组织产生了新的认知。
來自澳大利亚的Ray是焊装车间工程师。他说,在这里你一眼就能从人群里看出哪一个是党员,公司里那些最出色的员工也都是共产党员。于是,他得出一个结论:在中国,最优秀的人才大多数在共产党里。
性格潇洒、幽默的Ray也同中国同事讨论过“我这样的能不能成为党员?”几个同事很“内行”地告诉他:“你不行!《党章》规定,中国人才能加入中国共产党。”Ray喃喃:“我要是中国人,一定要成为共产党员!”
外方领导人的态度也发生了改变。他们发现,在驱动长安福特马自达公司这架“混合”引擎的“国际纵队”中,有一支特殊的“红色方队”,他们是合作过程中最可靠的伙伴、本职岗位上最优秀的员工。
车间要增“新兵”,名额刚确定,外方就兴冲冲跑到人事部提个“小要求”:希望新人中有更多的党员,理由是“你们党组织的目标任务与企业的目标任务是一致的”。
一位外方领导人感慨地说:“你们共产党搞学习实践活动,其实我们企业也要思考科学发展,从这一点看,我们不谋而合。”
“外方对党组织的评价是一面镜子。”这是长安福特马自达公司党委一班人的共识。
正是这样一面镜子的存在,使公司的共产党员们,时时自警,正衣冠,善其身;也正是这样一面镜子的存在,使更多优秀的员工向党组织靠拢——短短几年,党员人数就从原来的252人增加到749人,党组织覆盖地域横跨重庆、北京、南京三地。