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21世纪,在经济全球化的背景下，企业的人力资源管理者正在从作业性、行政性事务中解放出来，企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。所谓战略人力资源管理是指在当今日益激烈的竞争环境下，企业通过一系列人力资源管理活动以支撑和保障企业经营战略计划的实现。本文就实施战略人力资源管理提出几点可行建议。
树立“全员战略思想”，对组织员工进行战略性培训
战略性培训，是指与企业经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”（High-leverage Training）。这种培训要求员工树立整体观念，了解企业整个工作系统的总体运作原理和内在有机关联性，在此基础上期望员工能够获得“持续学习”（Continuous Learning）能力，不断运用新知识、新技术 ，自觉地、积极能动地进行创造性工作，并能与其他成员共享知识，共通信息，精诚合作，最大化地实现组织绩效和发展目标。
1、当今市场环境的最大特点是“不确定性”。企业应当利用和实施战略性培训以应对来自市场竞争的各种压力和挑战。在培训内容上，企业可以通过跨文化培训，提高员工在多元化的组织氛围和异域文化规范下的心理素质和社会交往技能，以应对来自全球化的挑战；通过全面质量管理培训，提高员工"客户中心"意识和满足客户个性需求的服务水平及市场应变能力，以应对来自社会化方面的挑战；通过提供新技术培训，提高员工计算机辅助生产技能和网络沟通及数字化生存的能力，以应对来自知识经济新时代的挑战；通过有关价值观和文化教育培训，提高员工理解能力、运算技能和融入社会、融入集体的心理素质，以应对企业发展和转型所带来的各种挑战。
2、在培训组织形式方面。随着经济全球化进程的加快和知识经济时代的来临，企业组织结构扁平化、分权化和虚拟化的战略性变革和重组已是大势所趋，新兴企业培训组织形式应运而生，其中典型的形式有企业大学模式（CorporateUniversityModel）和虚拟培训组织（Virtual Training Orgniz－ation）。目前，企业学校化、企业办大学已成为新的潮流，许多著名的跨国公司都设有自己的独立培训大学，结合各自的特点，设置比传统培训部门广泛得多的培训项目和课程，比如企业文化和价值观教育等，有利于在公司范围内传播经营信息，便于将培训提升到经营战略层次上，发挥其应有的主导能动作用，亦便于与外部正式教育机构合作开展大型培训项目和课程。虚拟培训组织的运作框架是：为团队提供培训的战略导向，让直线经理、雇员和培训人员合作，根据战略性的设计原则和基准，进行开放性的培训项目设计；为公司成员提供可选择的培训项目组合，在工作岗位上开展在职培训，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等。
建立支持组织战略的长期的HR（人力资源）战略
1、理解企业的核心战略。明确企业主要的战略因素能提供发展HR战略的基础。然而，企业总体战略一般偏重于对环境的分析和对潜在竞争优势的更深刻理解，以及对企业发展远景的设想，没有对企业长期目标和使命的清晰表达。为了帮助寻找战略的清晰定义，人力资源部可以考察年度计划文件，把长期的战略文件与年度计划文件结合起来，得到一系列关于组织如何开展战略的定义，一旦明确了长期目标和几个可以实现的高水平战略，就能明确真正支持组织总体战略的人力资源战略，例如，如果企业把“降低成本”作为当前的战略核心，那么，从人力资源管理的角度看，可以通过综合利用和授权，减少人工成本就是HR战略发挥作用的一种很好形式了。
2、HR战略与组织基本经营战略相匹配。不同的组织经营战略不仅对员工所需具备的特定技能有不同的要求，而且对他们所需要展现出来的“角色行为”也有不同的要求（所谓“角色行为”就是指个人在某一社会工作环境中作为某一工作的承担者而必须在其角色中表现出来的行为），所以要求的HR战略不同。
如果企业采用总成本领先战略，那么，企业生产技术大多较为稳定，市场也较为成熟，其特点主要表现为对员工数量给予高度关注，目光放在短期方面以及稳定性，通常注重明确分工和严格控制，期望员工能够独立自主完成工作范围内的职责。
如果员工经常缺勤或表现参差不齐，对企业的生产过程造成严重影响，企业应采取相应的HR战略为：强调技能的高度专业化，利用高薪吸引和培养技术人才，形成高素质的员工队伍；实行内部晋升制度，稳定优秀员工；实行以员工为中心的绩效管理系统，保持较大的工资浮动比例；实行高薪的同时严格控制员工数量，控制人工成本。
如果企业实行产品差异化战略，那么企业主要是通过创新性产品和独特产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。在人力资源方面主要表现为：需要具有高度创造性和协作精神的员工；关注员工的长远发展；鼓励员工勇于成为风险承担者。在这样的企业中，员工被期望展示的角色行为就是：与他人合作，提出新观点以及在过程和结果之间进行适当的平衡。因此企业采取的HR战略为：利用内容一般化的工作说明书把工作界定得比较宽泛，从而调动员工更大的积极性；企业培训和开发主要集中强化员工的团队工作能力；薪酬系统要更多关注外部公平性，更多地由招聘需求决定；实行以结果为导向的绩效管理系统，更多地设立团队绩效指标以鼓励管理者勇于承担风险。
如果企业采用高品质的产品战略，企业将依赖全体员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质，因此HR战略应为：重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。
3、使人力资源部门成为企业战略决策的参与者。在知识经济条件下，组织的成功依赖的是核心竞争能力，而核心竞争能力依赖于人力资源的价值整合与创造来实现。如当员工的技巧、知识、能力是稀缺的、有价值的、难以模仿的和有组织的时候，组织便可以创造持续的竞争优势来提高核心竞争能力。人力资源部在这一资源的使用、规划、安置上最具权威性，所以应成为战略决策的参与者，同时也便于更科学地制定HR战略，支持整个企业战略的实现。
提高人力资源部的服务效率
1、提供“个性化的人力资源服务”。HRM（人力资源管理）已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”（既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门）提供附加价值（addedvalue），因此人力资源管理部门应积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略。人力资源管理者应改变与直线管理者过去那种割裂、督导的工作关系，建立一种亲密的相互配合的伙伴关系，参与到具体业务部门，掌握、分析企业人力资源管理现状，指导开展人力资源匹配工作。这不仅可以实现为业务部门服务，而且可以实现人力资源管理的价值，巩固人力资源部的地位。要实现这一要求，需要企业具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务，即人力资源部应该从“权力中心”（Power Center）的地位走向“服务中心”(Service Center)，并借此建立人力资源管理从业者在企业中的权威。这不仅需要人力资源从业者具备相应的全面人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。
2、制定服务指标，改进人力资源服务。明确的服务指标可以对HR工作的有效性进行监督和评价，可以对人力资源服务的有效性进行度量。通常情况下，人力资源服务指标包括三类：一是服务成本指标，如一项培训的成本是以每人不超过300元向所有新员工提供上岗培训，那么每人不超过300元就作为HR服务的一项成本指标来衡量其工作的有效性；二是服务质量指标，指服务对象即其它部门对HR部门提供的服务的满意程度，它主要取决于组织的内部成员对HR部门所提供的每项服务的重要性和质量作出的反馈意见。例如，开展问卷调查，令人满意的程度应该是在5分制的答卷中平均分数至少达到4分，那么少于4分则说明在服务质量上，HR部门还做得不够；三是服务方式指标，HR部门提供服务的方式是否恰当、时间是否及时也至关重要。例如，保证所有新员工在进入企业不到一个月的时间内得到岗前培训，对训练结束后没有通过能力测试的员工在考试后一星期内重新进行培训，对员工采取在职培训还是脱产培训，是否需要进行拓展训练等。
在制定这些指标时，最重要的是数量和质量指标的结合，而且在制定单一的指标时，提供服务的HR人员必须了解内部顾客的具体需求，他们对服务的满意程度和对服务及时性的评价。这个过程可以通过签定服务水平协议（SLA）实现。许多组织已经开始在人力资源领域使用这种方法了。服务水平协议是人力资源管理职能部门与内部客户签署的一个比较正式的协议，规定在特定的成本和质量标准内提供人力资源服务。这个协议由于模拟了与外界服务供应商达成的协议，因而它的签署使人力资源管理职能的行为更具商业效率。
3、提高HR高层主管的自身素质。新世纪企业人力资源管理出现的种种变化，要求人力资源的主管能够积极适应并引导人力资源部门朝企业战略方向努力发展，做业务诊断者，并成为企业首席执行经理的心灵解读人（MindReader）。可以通过职位的轮换来开拓人力资源主管的视野。以杜邦为例，杜邦的人事主任在任职2～3年后，会调至生产或营销部门锻炼，然后才逐步升为人力资源经理。这样有利于帮助人力资源主管扩张业务专业知识，使他们与企业业务部门有共同语言。人力资源管理的核心在于如何整合人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过对人的运作，来创造企业的竞争优势。所以，人力资源主管应磨练自己诠释企业HR战略的沟通技巧，成为企业首席执行官广泛讨论各项战略决策的伙伴，把自己置于“学习负责人”的地位，使企业员工都能持续分享全球知识和技术成果；注意在企业中创造一种学习气氛，一种团结互助、并肩作战的企业氛围。
树立“全员战略思想”，对组织员工进行战略性培训
战略性培训，是指与企业经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”（High-leverage Training）。这种培训要求员工树立整体观念，了解企业整个工作系统的总体运作原理和内在有机关联性，在此基础上期望员工能够获得“持续学习”（Continuous Learning）能力，不断运用新知识、新技术 ，自觉地、积极能动地进行创造性工作，并能与其他成员共享知识，共通信息，精诚合作，最大化地实现组织绩效和发展目标。
1、当今市场环境的最大特点是“不确定性”。企业应当利用和实施战略性培训以应对来自市场竞争的各种压力和挑战。在培训内容上，企业可以通过跨文化培训，提高员工在多元化的组织氛围和异域文化规范下的心理素质和社会交往技能，以应对来自全球化的挑战；通过全面质量管理培训，提高员工"客户中心"意识和满足客户个性需求的服务水平及市场应变能力，以应对来自社会化方面的挑战；通过提供新技术培训，提高员工计算机辅助生产技能和网络沟通及数字化生存的能力，以应对来自知识经济新时代的挑战；通过有关价值观和文化教育培训，提高员工理解能力、运算技能和融入社会、融入集体的心理素质，以应对企业发展和转型所带来的各种挑战。
2、在培训组织形式方面。随着经济全球化进程的加快和知识经济时代的来临，企业组织结构扁平化、分权化和虚拟化的战略性变革和重组已是大势所趋，新兴企业培训组织形式应运而生，其中典型的形式有企业大学模式（CorporateUniversityModel）和虚拟培训组织（Virtual Training Orgniz－ation）。目前，企业学校化、企业办大学已成为新的潮流，许多著名的跨国公司都设有自己的独立培训大学，结合各自的特点，设置比传统培训部门广泛得多的培训项目和课程，比如企业文化和价值观教育等，有利于在公司范围内传播经营信息，便于将培训提升到经营战略层次上，发挥其应有的主导能动作用，亦便于与外部正式教育机构合作开展大型培训项目和课程。虚拟培训组织的运作框架是：为团队提供培训的战略导向，让直线经理、雇员和培训人员合作，根据战略性的设计原则和基准，进行开放性的培训项目设计；为公司成员提供可选择的培训项目组合，在工作岗位上开展在职培训，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等。
建立支持组织战略的长期的HR（人力资源）战略
1、理解企业的核心战略。明确企业主要的战略因素能提供发展HR战略的基础。然而，企业总体战略一般偏重于对环境的分析和对潜在竞争优势的更深刻理解，以及对企业发展远景的设想，没有对企业长期目标和使命的清晰表达。为了帮助寻找战略的清晰定义，人力资源部可以考察年度计划文件，把长期的战略文件与年度计划文件结合起来，得到一系列关于组织如何开展战略的定义，一旦明确了长期目标和几个可以实现的高水平战略，就能明确真正支持组织总体战略的人力资源战略，例如，如果企业把“降低成本”作为当前的战略核心，那么，从人力资源管理的角度看，可以通过综合利用和授权，减少人工成本就是HR战略发挥作用的一种很好形式了。
2、HR战略与组织基本经营战略相匹配。不同的组织经营战略不仅对员工所需具备的特定技能有不同的要求，而且对他们所需要展现出来的“角色行为”也有不同的要求（所谓“角色行为”就是指个人在某一社会工作环境中作为某一工作的承担者而必须在其角色中表现出来的行为），所以要求的HR战略不同。
如果企业采用总成本领先战略，那么，企业生产技术大多较为稳定，市场也较为成熟，其特点主要表现为对员工数量给予高度关注，目光放在短期方面以及稳定性，通常注重明确分工和严格控制，期望员工能够独立自主完成工作范围内的职责。
如果员工经常缺勤或表现参差不齐，对企业的生产过程造成严重影响，企业应采取相应的HR战略为：强调技能的高度专业化，利用高薪吸引和培养技术人才，形成高素质的员工队伍；实行内部晋升制度，稳定优秀员工；实行以员工为中心的绩效管理系统，保持较大的工资浮动比例；实行高薪的同时严格控制员工数量，控制人工成本。
如果企业实行产品差异化战略，那么企业主要是通过创新性产品和独特产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。在人力资源方面主要表现为：需要具有高度创造性和协作精神的员工；关注员工的长远发展；鼓励员工勇于成为风险承担者。在这样的企业中，员工被期望展示的角色行为就是：与他人合作，提出新观点以及在过程和结果之间进行适当的平衡。因此企业采取的HR战略为：利用内容一般化的工作说明书把工作界定得比较宽泛，从而调动员工更大的积极性；企业培训和开发主要集中强化员工的团队工作能力；薪酬系统要更多关注外部公平性，更多地由招聘需求决定；实行以结果为导向的绩效管理系统，更多地设立团队绩效指标以鼓励管理者勇于承担风险。
如果企业采用高品质的产品战略，企业将依赖全体员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质，因此HR战略应为：重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。
3、使人力资源部门成为企业战略决策的参与者。在知识经济条件下，组织的成功依赖的是核心竞争能力，而核心竞争能力依赖于人力资源的价值整合与创造来实现。如当员工的技巧、知识、能力是稀缺的、有价值的、难以模仿的和有组织的时候，组织便可以创造持续的竞争优势来提高核心竞争能力。人力资源部在这一资源的使用、规划、安置上最具权威性，所以应成为战略决策的参与者，同时也便于更科学地制定HR战略，支持整个企业战略的实现。
提高人力资源部的服务效率
1、提供“个性化的人力资源服务”。HRM（人力资源管理）已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”（既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门）提供附加价值（addedvalue），因此人力资源管理部门应积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略。人力资源管理者应改变与直线管理者过去那种割裂、督导的工作关系，建立一种亲密的相互配合的伙伴关系，参与到具体业务部门，掌握、分析企业人力资源管理现状，指导开展人力资源匹配工作。这不仅可以实现为业务部门服务，而且可以实现人力资源管理的价值，巩固人力资源部的地位。要实现这一要求，需要企业具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务，即人力资源部应该从“权力中心”（Power Center）的地位走向“服务中心”(Service Center)，并借此建立人力资源管理从业者在企业中的权威。这不仅需要人力资源从业者具备相应的全面人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。
2、制定服务指标，改进人力资源服务。明确的服务指标可以对HR工作的有效性进行监督和评价，可以对人力资源服务的有效性进行度量。通常情况下，人力资源服务指标包括三类：一是服务成本指标，如一项培训的成本是以每人不超过300元向所有新员工提供上岗培训，那么每人不超过300元就作为HR服务的一项成本指标来衡量其工作的有效性；二是服务质量指标，指服务对象即其它部门对HR部门提供的服务的满意程度，它主要取决于组织的内部成员对HR部门所提供的每项服务的重要性和质量作出的反馈意见。例如，开展问卷调查，令人满意的程度应该是在5分制的答卷中平均分数至少达到4分，那么少于4分则说明在服务质量上，HR部门还做得不够；三是服务方式指标，HR部门提供服务的方式是否恰当、时间是否及时也至关重要。例如，保证所有新员工在进入企业不到一个月的时间内得到岗前培训，对训练结束后没有通过能力测试的员工在考试后一星期内重新进行培训，对员工采取在职培训还是脱产培训，是否需要进行拓展训练等。
在制定这些指标时，最重要的是数量和质量指标的结合，而且在制定单一的指标时，提供服务的HR人员必须了解内部顾客的具体需求，他们对服务的满意程度和对服务及时性的评价。这个过程可以通过签定服务水平协议（SLA）实现。许多组织已经开始在人力资源领域使用这种方法了。服务水平协议是人力资源管理职能部门与内部客户签署的一个比较正式的协议，规定在特定的成本和质量标准内提供人力资源服务。这个协议由于模拟了与外界服务供应商达成的协议，因而它的签署使人力资源管理职能的行为更具商业效率。
3、提高HR高层主管的自身素质。新世纪企业人力资源管理出现的种种变化，要求人力资源的主管能够积极适应并引导人力资源部门朝企业战略方向努力发展，做业务诊断者，并成为企业首席执行经理的心灵解读人（MindReader）。可以通过职位的轮换来开拓人力资源主管的视野。以杜邦为例，杜邦的人事主任在任职2～3年后，会调至生产或营销部门锻炼，然后才逐步升为人力资源经理。这样有利于帮助人力资源主管扩张业务专业知识，使他们与企业业务部门有共同语言。人力资源管理的核心在于如何整合人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过对人的运作，来创造企业的竞争优势。所以，人力资源主管应磨练自己诠释企业HR战略的沟通技巧，成为企业首席执行官广泛讨论各项战略决策的伙伴，把自己置于“学习负责人”的地位，使企业员工都能持续分享全球知识和技术成果；注意在企业中创造一种学习气氛，一种团结互助、并肩作战的企业氛围。