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摘 要：本文以不确定事件、随机事件与突发事件本质内涵为研究视角，分析突发事件的基本类型，按性质、发生与持续时间状况、影响正负面性、直接影响范围和管理程度等情形进行分类，从而提出了突发事件对企业管理的意义。对企业管理者而言，突发事件首先意味着损失，也意味着机会。稳定增长、可持续发展是企业目标，变化是永恒的生存条件，突发事件是变化特征，对突发事件的管理是企业管理的重要内容。
关键词：不确定事件；随机事件；突发事件；基本类型；企业管理
中图分类号：G20 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）09-0057-03
2008年9月19日至22日，仅在3天时间里，美国民众惊见雷曼兄弟破产申请，美国政府迅即救援美国国际集团投入850亿美元资金。不仅如此，在此前一周，美国政府才刚对房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）施以了援手。而发生的这一切仅仅是危机的开始，在之后的两个月，金融危机迅速危及实体经济并逐步席卷全球。
一、不确定事件、随机事件与突发事件的内涵
在经典的“概率论”或者“随机过程”课程里都会提到一个基础性的概念——随机事件。随机事件是指“每次试验中，可能发生也可能不发生，而在大量试验中具有某种规律性的事件”[1]。传统地，随机事件被看作为不确定事件，必然事件和不可能事件被认为是确定事件。当然，必然事件和不可能事件都是相对的，有点类似于爱因斯坦相对论的说法：“运动是绝对的，静止是相对的”，在企业管理者认为的必然事件和不可能事件在变化的环境也可以发生变化，成为不确定事件[2]。为了便于展开企业管理、优化与决策方面的研究工作，一般来说，把确定事件下的企业问题叫确定性问题，其最优化过程叫作确定最优化，从管理决策角度叫作确定性决策问题；把随机事件下的企业问题叫作随机问题，其最优化过程叫作随机最优化，从管理决策角度叫作风险决策或随机决策问题。有一种说法一直占据主导地位，认为“不确定事件就是随机事件”，事实上，这样的理解存在一定误区[3]。
第一，如果纯粹从事件发生的角度，当全部试验完成时，不确定事件总是会显现出一定的统计规律或分布特征，它确实也是一个随机事件。进一步，这样的统计规律或分布特征被管理者所获知，并用于企业的管理决策过程，这就是经典的风险管理研究内容。但并不是每一个不确定事件的统计规律或分布特征在管理者进行决策前都已被获知，并能以它为依据来进行管理决策，故从管理者认知角度，说不确定事件都为随机事件是不恰当的。于是，从企业管理者角度，可以这样理解：按企业管理者认识的统计规律和分布特征来发生的不确定事件称为随机事件；企业管理者没有认知的不确定事件称为待知事件。
第二，一个事件包括发生的时间、地点、人物、影响大小、持久性等许多特征，仅仅依据一种事件发生与否，以及是否具有统计规律与分布特征就判断整个不确定事件的特征，并用于企业管理是不够的。企业管理者还关注于事件发生后的影响是否有规律、相关人物对事件的反应、事件持续的时间、在企业管理的哪个区域发生等特征。不确定事件可能在这些特征上也表现为不确定，同时这些特征是否被企业管理者所获知，并用于企业管理过程也具有重要的现实意义。从事件所具有多种特征必须从多种角度加以认识，是企业管理者科学、现实地进行决策的前提；多维度地看待事件比仅仅利用事件发生与否的随机性来进行企业管理更有效、更科学。
因此，从企业对事件的认知角度，可以把事件看作四小类，如表1所示。
对于事件的认识，除了企业管理者认知的确定事件和不确定事件外，还有另一类事件被广泛关注，即突发事件[4]。通过上述这些对突发事件的定义、说法或者描述，可以总结出突发事件的特征：从突发事件发生来看，具有异常性与突发性。企业管理者，正是由于事件的突发性，使得事件看上去是异常的，难以进行有效的企业管理和应对[5，6]。
突发事件对企业管理者而言，是改变了其管理基础的事件。这些管理基础是管理的前提和假设，是对企业管理中各种基本要素及其发展规律的假设和认知。比如，企业管理者可以认为其生产成本在短时期内是相对固定的、人力资源结构是相对稳定的、面临的产品市场是随机的、所在地区是不会发生地震的、对潜在可能的竞争对手一无所知等。企业管理者可以充分利用自己对企业和企业所处环境的认知来进行相关的企业管理。然而突发事件可以改变这一切。原本相对固定的生产成本，由于国家新政策的出台，使得成本急剧上扬；原本相对稳定的人力资源组织，由于竞争，使得团队解体或人员流失等，如图1所示。
这里不乏典型突发事件的例子。例如，对中国南方地区而言，绝大多数企业都认为不会有大的雪灾发生。这作为企业管理者进行企业管理时的一个基本假设而长期存在。然而，2008年，中国南方地区发生的低温、雨雪、冰冻灾害，对整个地区造成巨大的影响，交通中断，通信受阻，电力供应不足，燃料短缺。该地区企业被迫停产者有之，企业运作不畅者有之，企业原料供应中断者有之，企业营销受阻者有之。
又如，汶川虽地处地震多发地带，但一般认为该地不会发生6级以上地震，于是该地区企业所修建的工厂的设计标准为抗6级地震，但2008年的“五·一二”汶川大地震，震级达8级，该地区损失惨重，大量的企业或毁于一旦或急需援助。
二、突发事件的基本类型
“分类管理是科学管理的第一步”，突发事件的本质特征是突发性，它是对企业管理者管理基础、前提和假设的改变[7]。对企业管理而言，突发事件可按性质、发生与持续时间状况、影响正负面性、直接影响范围和管理程度等情形进行分类。
1.按突发事件性质分类
突发事件本质上是对企业管理者管理基础的改变，如果突发事件把必然事件改变为不发生，则可以称为消除型突发事件；如果突发事件使得不可能事件改变为发生，则可称为导致型突发事件；如果突发事件改变了随机事件的随机性或分布规律，则称为随机改变型突发事件；如果对突发事件使得待知事件发生，则称为显示型突发事件；如果突发事件可以改变多种企业管理基础，则称为综合改变型突发事件。如表2所示。 2.按突发事件发生与持续时间状况分类
潜在型突发事件，指可能对企业管理的管理基础产生影响的事件；及时发生型突发事件，指当发现事件时，事件已经发生，并对管理基础产生影响的事件；持续型突发事件，指当发现事件时，事件已经发生并持续对管理基础产生影响的事件。
3.按突发事件影响的正、负面性分类
公共应急管理强调突发事件对公共管理系统的异常性和负面影响以及损失。事实上，突发事件对管理者管理基础的改变对企业来说并不一定意味着负面的影响和损失，也可以为企业发展创造机会和利益的增长。仅从事件发生造成的直接影响而言，可分为损失型突发事件和发展型突发事件。
4.按突发事件直接影响范围分类
突发事件可能对企业运营的各个部门产生直接影响。根据部门可分为：生产部突发事件、调查部突发事件、研究部突发事件、营销部突发事件、人力资源部突发事件等。
5.按突发事件的管理程度分类
小型突发事件，对该类事件企业管理者只需要进行恰当的引导，其影响对企业微小且可控；介入型突发事件，指企业管理者需要动用管理资源直接管理才能消除对企业的影响的事件；主导型突发事件，指企业管理者需要动用资源的全部才能应对的事件；合作型突发事件，指企业管理者必须得到其他相关方面的合作才能应对的事件。
三、突发事件对企业管理的意义
对企业管理者而言，突发事件首先意味着损失。企业需要可持续的发展，需要为其所有者不断创造新的价值，而价值创造的过程与企业管理者所作的管理决策的正确与否有着直接的关系。从管理的定义、计划、组织、领导与控制可以看出，企业管理的基本出发点是期望更多地把握企业发展的将来信息和发展规律，保证企业决策的正确性，从而在企业竞争中赢得先机。对发展规律的认识或假设成为企业管理者的重要管理基础，突发事件是对这样的管理基础将产生冲击性的影响，进而对决策的正确性提出挑战。在突发事件下，不正确的举措，将导致企业利润的损失和发展动力的降低。
对企业管理者而言，突发事件也意味着机会。从20世纪70年代以来，企业管理逐渐重视企业战略管理的作用。依据经典的战略管理理论，我们大体上可以得出一个结论：小企业想超越大企业是基本上不可能的。然而，突发事件可以为小企业发展提供机会，这种机会来自于突发事件可能会对多个企业的管理基础产生影响，即使这种影响的直接作用是负面的损失。由于企业间竞争的存在，可以得出一个竞争企业在突发事件下的相对损失数值。哪个企业的损失数值小，则哪个企业就可能获得了发展机会。
当然，即使在所有管理基础是确定的不变的情况下，企业管理者所作出的管理决策也不一定是全部正确和科学的（这跟正确与科学的认知有关），而且“正确的决策不一定导致正确的结果”，这跟变化有关。变化所导致的突发事件，从某种意义上决定了决策的正确性。2008年上半年，中国经济形势呈现“CPI和PPI高速增长”，许多企业大量购入原材料以防止成本增长过快，但是到了下半年，经济发展因遭遇国际金融危机而转冷，各种原材料价格大幅下调，企业需求萎缩，所以大量购入原材料变得错误[8]。对企业管理来说，稳定增长、可持续发展是目标，变化是永恒的生存条件，突发事件是变化特征，对突发事件的管理是企业管理的重要内容。
参考文献：
[1] 张强，钟开斌.危机管理[M].北京：清华大学出版社，2013.
[2] Heath，R.王成，宋炳辉.金瑛译危机管理[M].北京：中信出版社，2014.
[3] 陈泽伟.科学应对突发公共事件[J].瞭望，2012（32）：15-16
[4] 计雷，池宏，陈安.突发事件应急管理[M].北京：高等教育出版社，2012.
[5] 于辉，陈剑.协调供应链如何应对突发事件[J].系统工程理论与实践，2012，25（7）：9-16.
[6] 于辉，陈剑，于刚.批发价契约下的供应链应对突发事件[J].系统工程理论与实践，2014，26（8）：33-41.
[7] 菲利普，乔瑞著.张海鱼译.VAR：风险价值[M].北京：中信出版社， 2000：276-281.
[8] 张缨.信任、契约及其规制：转型期中国企业间信任关系及结构重组研究[M].北京：经济管理出版社，2010： 561-578.
[责任编辑：东方绪]
关键词：不确定事件；随机事件；突发事件；基本类型；企业管理
中图分类号：G20 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）09-0057-03
2008年9月19日至22日，仅在3天时间里，美国民众惊见雷曼兄弟破产申请，美国政府迅即救援美国国际集团投入850亿美元资金。不仅如此，在此前一周，美国政府才刚对房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）施以了援手。而发生的这一切仅仅是危机的开始，在之后的两个月，金融危机迅速危及实体经济并逐步席卷全球。
一、不确定事件、随机事件与突发事件的内涵
在经典的“概率论”或者“随机过程”课程里都会提到一个基础性的概念——随机事件。随机事件是指“每次试验中，可能发生也可能不发生，而在大量试验中具有某种规律性的事件”[1]。传统地，随机事件被看作为不确定事件，必然事件和不可能事件被认为是确定事件。当然，必然事件和不可能事件都是相对的，有点类似于爱因斯坦相对论的说法：“运动是绝对的，静止是相对的”，在企业管理者认为的必然事件和不可能事件在变化的环境也可以发生变化，成为不确定事件[2]。为了便于展开企业管理、优化与决策方面的研究工作，一般来说，把确定事件下的企业问题叫确定性问题，其最优化过程叫作确定最优化，从管理决策角度叫作确定性决策问题；把随机事件下的企业问题叫作随机问题，其最优化过程叫作随机最优化，从管理决策角度叫作风险决策或随机决策问题。有一种说法一直占据主导地位，认为“不确定事件就是随机事件”，事实上，这样的理解存在一定误区[3]。
第一，如果纯粹从事件发生的角度，当全部试验完成时，不确定事件总是会显现出一定的统计规律或分布特征，它确实也是一个随机事件。进一步，这样的统计规律或分布特征被管理者所获知，并用于企业的管理决策过程，这就是经典的风险管理研究内容。但并不是每一个不确定事件的统计规律或分布特征在管理者进行决策前都已被获知，并能以它为依据来进行管理决策，故从管理者认知角度，说不确定事件都为随机事件是不恰当的。于是，从企业管理者角度，可以这样理解：按企业管理者认识的统计规律和分布特征来发生的不确定事件称为随机事件；企业管理者没有认知的不确定事件称为待知事件。
第二，一个事件包括发生的时间、地点、人物、影响大小、持久性等许多特征，仅仅依据一种事件发生与否，以及是否具有统计规律与分布特征就判断整个不确定事件的特征，并用于企业管理是不够的。企业管理者还关注于事件发生后的影响是否有规律、相关人物对事件的反应、事件持续的时间、在企业管理的哪个区域发生等特征。不确定事件可能在这些特征上也表现为不确定，同时这些特征是否被企业管理者所获知，并用于企业管理过程也具有重要的现实意义。从事件所具有多种特征必须从多种角度加以认识，是企业管理者科学、现实地进行决策的前提；多维度地看待事件比仅仅利用事件发生与否的随机性来进行企业管理更有效、更科学。
因此，从企业对事件的认知角度，可以把事件看作四小类，如表1所示。
对于事件的认识，除了企业管理者认知的确定事件和不确定事件外，还有另一类事件被广泛关注，即突发事件[4]。通过上述这些对突发事件的定义、说法或者描述，可以总结出突发事件的特征：从突发事件发生来看，具有异常性与突发性。企业管理者，正是由于事件的突发性，使得事件看上去是异常的，难以进行有效的企业管理和应对[5，6]。
突发事件对企业管理者而言，是改变了其管理基础的事件。这些管理基础是管理的前提和假设，是对企业管理中各种基本要素及其发展规律的假设和认知。比如，企业管理者可以认为其生产成本在短时期内是相对固定的、人力资源结构是相对稳定的、面临的产品市场是随机的、所在地区是不会发生地震的、对潜在可能的竞争对手一无所知等。企业管理者可以充分利用自己对企业和企业所处环境的认知来进行相关的企业管理。然而突发事件可以改变这一切。原本相对固定的生产成本，由于国家新政策的出台，使得成本急剧上扬；原本相对稳定的人力资源组织，由于竞争，使得团队解体或人员流失等，如图1所示。
这里不乏典型突发事件的例子。例如，对中国南方地区而言，绝大多数企业都认为不会有大的雪灾发生。这作为企业管理者进行企业管理时的一个基本假设而长期存在。然而，2008年，中国南方地区发生的低温、雨雪、冰冻灾害，对整个地区造成巨大的影响，交通中断，通信受阻，电力供应不足，燃料短缺。该地区企业被迫停产者有之，企业运作不畅者有之，企业原料供应中断者有之，企业营销受阻者有之。
又如，汶川虽地处地震多发地带，但一般认为该地不会发生6级以上地震，于是该地区企业所修建的工厂的设计标准为抗6级地震，但2008年的“五·一二”汶川大地震，震级达8级，该地区损失惨重，大量的企业或毁于一旦或急需援助。
二、突发事件的基本类型
“分类管理是科学管理的第一步”，突发事件的本质特征是突发性，它是对企业管理者管理基础、前提和假设的改变[7]。对企业管理而言，突发事件可按性质、发生与持续时间状况、影响正负面性、直接影响范围和管理程度等情形进行分类。
1.按突发事件性质分类
突发事件本质上是对企业管理者管理基础的改变，如果突发事件把必然事件改变为不发生，则可以称为消除型突发事件；如果突发事件使得不可能事件改变为发生，则可称为导致型突发事件；如果突发事件改变了随机事件的随机性或分布规律，则称为随机改变型突发事件；如果对突发事件使得待知事件发生，则称为显示型突发事件；如果突发事件可以改变多种企业管理基础，则称为综合改变型突发事件。如表2所示。 2.按突发事件发生与持续时间状况分类
潜在型突发事件，指可能对企业管理的管理基础产生影响的事件；及时发生型突发事件，指当发现事件时，事件已经发生，并对管理基础产生影响的事件；持续型突发事件，指当发现事件时，事件已经发生并持续对管理基础产生影响的事件。
3.按突发事件影响的正、负面性分类
公共应急管理强调突发事件对公共管理系统的异常性和负面影响以及损失。事实上，突发事件对管理者管理基础的改变对企业来说并不一定意味着负面的影响和损失，也可以为企业发展创造机会和利益的增长。仅从事件发生造成的直接影响而言，可分为损失型突发事件和发展型突发事件。
4.按突发事件直接影响范围分类
突发事件可能对企业运营的各个部门产生直接影响。根据部门可分为：生产部突发事件、调查部突发事件、研究部突发事件、营销部突发事件、人力资源部突发事件等。
5.按突发事件的管理程度分类
小型突发事件，对该类事件企业管理者只需要进行恰当的引导，其影响对企业微小且可控；介入型突发事件，指企业管理者需要动用管理资源直接管理才能消除对企业的影响的事件；主导型突发事件，指企业管理者需要动用资源的全部才能应对的事件；合作型突发事件，指企业管理者必须得到其他相关方面的合作才能应对的事件。
三、突发事件对企业管理的意义
对企业管理者而言，突发事件首先意味着损失。企业需要可持续的发展，需要为其所有者不断创造新的价值，而价值创造的过程与企业管理者所作的管理决策的正确与否有着直接的关系。从管理的定义、计划、组织、领导与控制可以看出，企业管理的基本出发点是期望更多地把握企业发展的将来信息和发展规律，保证企业决策的正确性，从而在企业竞争中赢得先机。对发展规律的认识或假设成为企业管理者的重要管理基础，突发事件是对这样的管理基础将产生冲击性的影响，进而对决策的正确性提出挑战。在突发事件下，不正确的举措，将导致企业利润的损失和发展动力的降低。
对企业管理者而言，突发事件也意味着机会。从20世纪70年代以来，企业管理逐渐重视企业战略管理的作用。依据经典的战略管理理论，我们大体上可以得出一个结论：小企业想超越大企业是基本上不可能的。然而，突发事件可以为小企业发展提供机会，这种机会来自于突发事件可能会对多个企业的管理基础产生影响，即使这种影响的直接作用是负面的损失。由于企业间竞争的存在，可以得出一个竞争企业在突发事件下的相对损失数值。哪个企业的损失数值小，则哪个企业就可能获得了发展机会。
当然，即使在所有管理基础是确定的不变的情况下，企业管理者所作出的管理决策也不一定是全部正确和科学的（这跟正确与科学的认知有关），而且“正确的决策不一定导致正确的结果”，这跟变化有关。变化所导致的突发事件，从某种意义上决定了决策的正确性。2008年上半年，中国经济形势呈现“CPI和PPI高速增长”，许多企业大量购入原材料以防止成本增长过快，但是到了下半年，经济发展因遭遇国际金融危机而转冷，各种原材料价格大幅下调，企业需求萎缩，所以大量购入原材料变得错误[8]。对企业管理来说，稳定增长、可持续发展是目标，变化是永恒的生存条件，突发事件是变化特征，对突发事件的管理是企业管理的重要内容。
参考文献：
[1] 张强，钟开斌.危机管理[M].北京：清华大学出版社，2013.
[2] Heath，R.王成，宋炳辉.金瑛译危机管理[M].北京：中信出版社，2014.
[3] 陈泽伟.科学应对突发公共事件[J].瞭望，2012（32）：15-16
[4] 计雷，池宏，陈安.突发事件应急管理[M].北京：高等教育出版社，2012.
[5] 于辉，陈剑.协调供应链如何应对突发事件[J].系统工程理论与实践，2012，25（7）：9-16.
[6] 于辉，陈剑，于刚.批发价契约下的供应链应对突发事件[J].系统工程理论与实践，2014，26（8）：33-41.
[7] 菲利普，乔瑞著.张海鱼译.VAR：风险价值[M].北京：中信出版社， 2000：276-281.
[8] 张缨.信任、契约及其规制：转型期中国企业间信任关系及结构重组研究[M].北京：经济管理出版社，2010： 561-578.
[责任编辑：东方绪]