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摘要：近年来，许多中小企业的专业技术人员都出现了员工满意度降低、工作积极性下降、等现象，导致大量的专业技术人员离职，对企业造成很大损失。出现这种现象最主要的原因是企业文化与职业生涯管理不相匹配、薪酬管理体系与职业生涯管理不匹配、职业发展通道设计较为单一。因此中小企业迫切需要为专业技术人员建立完善的职业生涯管理体系，建立匹配的企业文化；设计职业发展通道、建立匹配的薪酬体系等措施来解决这些问题，以提高他们的工作积极性、满意度与忠诚度，从而达到降低流失率的目的。
关键词：中小企业；专业技术人员；职业生涯管理
一、一、中小企业专业技术人员职业生涯管理的内涵
与所处行业的大企业相比，中小企业是人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。特点表现在：首先是资金有限，规模较小；其次是管理较为落后；第三，吸引了大量的劳动力，提供了大量的就业机会，对社会有着巨大的贡献；第四，发展迅速。近几年，随着经市场经济的日益规范化，政府管制的放松，以及各种政策的扶持，中小企业的数量与规模都有很大的发展。
专业技术是专门从事某一特殊领域或职业所需要的理论、工作知识和操作技能及技巧。本文所研究的是中小企业内部从事专业职位的人员，这部分员工学历水平与技术职称较高。
职业生涯管理是一个长达一生的漫长过程，通过这个过程我们能够更好的了解自己，也能够更加合理的规划未来的职业生涯。格林豪斯认为职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角度来进行，从组织角度讲，组织职业生涯管理，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、提高员工满意度、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。组织职业生涯管理的目标是同一员工的需要与企业的目标，最终使员工个人的成长和企业的不断发展同时实现。本文中所研究的主要是组织角度即企业层次的职业生涯管理。
二、目前我国中小企业专业技术人员职业生涯管理中存在的主要问题
（一）企业文化与职业生涯管理不匹配
相对于具有成熟的企业文化的大型企业来说，中小企业的文化往往是以创业型文化为主，也就是有些人说的"老板文化"。中小企业面临的首要问题往往是生存与发展的问题，所以他们更加关注的是生产与销售，主要精力在开拓市场上，而不是文化建设。公司的领导人和管理层也大多是营销出身，做研发和技术的少，做人力资源管理的也就更少，因此大都不注重企业文化。
"以人为本"的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在充分发挥人的能力之上，企业的经营管理活动都应该围绕如何正确发挥人的潜力。中小企业没有建立这种企业文化，也就难以实现对人才的重视，部分管理者往往认为人才的流失并不是最重要的事情，需要的人才随时可以从市场上招聘，与其大力投入资金与精力去想办法提高满意度，不如多卖出一些产品来的实在一些，他们不相信忠诚度，认为只要有足够高的物质激励，就可以调动所有人的工作积极性，就能招聘到想要的任何人才。很多中小企业管理者都不能正确认识专业技术人员，将他们与其他员工一视同仁，没有分开管理。在这些企业中，管理者对专业技术人员的理解比较模糊，在潜意识里仍然把这类员工当做是普通的打工者，不会去认真观察，也就不能发现专业技术人员的特殊性，对其重要性的认识更是不够深刻。
（二）职业发展通道设计单一
职业发展通道单一是职业生涯管理体系缺失的一个重要表现。
首先，中小企业规模有限，晋升的机会有限，容易有晋升困难的现象，就会打击专业技术人员的工作积极性，对企业的绩效产生损害。特别是现在企业结构扁平化的趋势更是让职位等级变少，这就与专业技术人员的晋升愿望出现矛盾。调查指出，在专业技术人员的职业选择目标排在前几位的分别是：能够走上行政岗位、成为技术领域的带头人、提高专业技术能力。
其次，而中小企业由于管理不规范，也就没有为技术人员设计多通道的职业发展路径。中小企业专业技术人员的职业通道大多是单一的传统职业通道，不能给他们提供多次的职业选择机会，比如说由技术岗转为管理岗、销售岗、培训讲师等等，也就限制了专业技术人员的發展空间，没有满足改变职业的愿望，更是没有把企业目标与个人发展结合起来，让员工个人发展在企业目标实现的同时得以实现，很多迫切希望转岗的人就会选择离开。
（三）薪酬管理体系与职业生涯管理不匹配
职业生涯发展的水平是联系职业生涯管理与企业薪酬体系的纽带，具有较好的职业发展水平，晋升的职位较高，就能获得高的薪酬，反之，薪酬水平就较低。特别是在当今市场经济下，非常重视工作效率，更是对薪酬体系要求较高。但是中小企业的薪酬体系存在很多问题。
首先，中小企业观念相对落后，薪酬管理体系大多不能与本企业具体情况相适应，他们不是由专业人士根据科学的分析设立的，而是由企业领导者根据自身的经验主观制定的。这也就导致了薪酬管理中存在着很多问题，难以满足专业技术人员的需要。中小企业管理不够规范，使得薪酬不一定能够与绩效考核的结果真正挂钩，导致绩效考核流于形式，不能起到激励员工的作用。而且企业受其规模局限性的影响，没有建立长期激励制度，对专业技术人员的薪酬结构单一，吸引力不高，难以留住他们。
其次，对于中小企业来说，晋升职位有限，特别是对于专业技术人员来说，竞争更是激烈。而且专业技术人员从事的工作并不仅仅就是职位高低所决定的，如果薪酬体系只是单纯的按照职位来设计，就很难让专业技术人员感到公平。另外，很多企业只是关注员工对企业做出的短期贡献，实现的项目结果带来的即刻效益，不能看到工作成果为企业带来长期的经济效益，都会降低专业技术人员的满意度。
三、完善我国中小企业专业技术人员职业生涯管理的建议
（一）建立匹配的企业文化
著名文化学者埃利奥特对企业文化的定义是："企业文化就是这样一些思考方式与行为方式的惯例和传统，由企业现有员工共同遵守，新进入企业的员工为了能得到企业的认可，必须学习并接受的惯例和传统。"文化管理是当今人力资源管理的最新发展，是企业人力资源惯例的有效推动工具，进而对企业产生影响。
要想企业发展迅速，重视企业文化建设是必不可少的。而中小企业规模小、发展时间短、管理水平较低，因此更是缺乏文化建设，尤其需要注意这方面存在的问题。职业生涯管理体系的建立也需要企业具备良好的企业文化，这样实施的比较容易，效果也比较好。
以人为本的企业文化氛围有利于企业与员工的沟通，有利于企业帮助专业技术人员制定职业发展计划，挖掘他们的潜能，整合企业发展目标与个人目标，缩短他们与职业目标的差距，帮助他们实现自我价值。
（二）设计职业发展通道
中小企业在帮助专业技术人员设计职业生涯管理体系时，要考虑企业发展目标所需的种类，帮助专业技术人员设计多种职业通道，一般有以下几种设计模式：
1、传统职业通道
所谓传统职业发展通道是员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的一条路径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。在这种模式中，专业技术人员在管理登记、技术等级、薪酬等级等方面实现上下变动的纵向模式，能够比较清晰看到发展的路线。但是它有一个很大的缺陷，就是这种设计是以过去组织需要为基础。
2、行为职业通道
行为职业通道是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计，它要求企业首先进行工作分析来确定各个工作岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计提高了企业的应变能力，当外部或者内部环境发生变化时，能够顺利实现专业技术人员的转岗安排，保持整个企业的稳定性。
关键词：中小企业；专业技术人员；职业生涯管理
一、一、中小企业专业技术人员职业生涯管理的内涵
与所处行业的大企业相比，中小企业是人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。特点表现在：首先是资金有限，规模较小；其次是管理较为落后；第三，吸引了大量的劳动力，提供了大量的就业机会，对社会有着巨大的贡献；第四，发展迅速。近几年，随着经市场经济的日益规范化，政府管制的放松，以及各种政策的扶持，中小企业的数量与规模都有很大的发展。
专业技术是专门从事某一特殊领域或职业所需要的理论、工作知识和操作技能及技巧。本文所研究的是中小企业内部从事专业职位的人员，这部分员工学历水平与技术职称较高。
职业生涯管理是一个长达一生的漫长过程，通过这个过程我们能够更好的了解自己，也能够更加合理的规划未来的职业生涯。格林豪斯认为职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角度来进行，从组织角度讲，组织职业生涯管理，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、提高员工满意度、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。组织职业生涯管理的目标是同一员工的需要与企业的目标，最终使员工个人的成长和企业的不断发展同时实现。本文中所研究的主要是组织角度即企业层次的职业生涯管理。
二、目前我国中小企业专业技术人员职业生涯管理中存在的主要问题
（一）企业文化与职业生涯管理不匹配
相对于具有成熟的企业文化的大型企业来说，中小企业的文化往往是以创业型文化为主，也就是有些人说的"老板文化"。中小企业面临的首要问题往往是生存与发展的问题，所以他们更加关注的是生产与销售，主要精力在开拓市场上，而不是文化建设。公司的领导人和管理层也大多是营销出身，做研发和技术的少，做人力资源管理的也就更少，因此大都不注重企业文化。
"以人为本"的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在充分发挥人的能力之上，企业的经营管理活动都应该围绕如何正确发挥人的潜力。中小企业没有建立这种企业文化，也就难以实现对人才的重视，部分管理者往往认为人才的流失并不是最重要的事情，需要的人才随时可以从市场上招聘，与其大力投入资金与精力去想办法提高满意度，不如多卖出一些产品来的实在一些，他们不相信忠诚度，认为只要有足够高的物质激励，就可以调动所有人的工作积极性，就能招聘到想要的任何人才。很多中小企业管理者都不能正确认识专业技术人员，将他们与其他员工一视同仁，没有分开管理。在这些企业中，管理者对专业技术人员的理解比较模糊，在潜意识里仍然把这类员工当做是普通的打工者，不会去认真观察，也就不能发现专业技术人员的特殊性，对其重要性的认识更是不够深刻。
（二）职业发展通道设计单一
职业发展通道单一是职业生涯管理体系缺失的一个重要表现。
首先，中小企业规模有限，晋升的机会有限，容易有晋升困难的现象，就会打击专业技术人员的工作积极性，对企业的绩效产生损害。特别是现在企业结构扁平化的趋势更是让职位等级变少，这就与专业技术人员的晋升愿望出现矛盾。调查指出，在专业技术人员的职业选择目标排在前几位的分别是：能够走上行政岗位、成为技术领域的带头人、提高专业技术能力。
其次，而中小企业由于管理不规范，也就没有为技术人员设计多通道的职业发展路径。中小企业专业技术人员的职业通道大多是单一的传统职业通道，不能给他们提供多次的职业选择机会，比如说由技术岗转为管理岗、销售岗、培训讲师等等，也就限制了专业技术人员的發展空间，没有满足改变职业的愿望，更是没有把企业目标与个人发展结合起来，让员工个人发展在企业目标实现的同时得以实现，很多迫切希望转岗的人就会选择离开。
（三）薪酬管理体系与职业生涯管理不匹配
职业生涯发展的水平是联系职业生涯管理与企业薪酬体系的纽带，具有较好的职业发展水平，晋升的职位较高，就能获得高的薪酬，反之，薪酬水平就较低。特别是在当今市场经济下，非常重视工作效率，更是对薪酬体系要求较高。但是中小企业的薪酬体系存在很多问题。
首先，中小企业观念相对落后，薪酬管理体系大多不能与本企业具体情况相适应，他们不是由专业人士根据科学的分析设立的，而是由企业领导者根据自身的经验主观制定的。这也就导致了薪酬管理中存在着很多问题，难以满足专业技术人员的需要。中小企业管理不够规范，使得薪酬不一定能够与绩效考核的结果真正挂钩，导致绩效考核流于形式，不能起到激励员工的作用。而且企业受其规模局限性的影响，没有建立长期激励制度，对专业技术人员的薪酬结构单一，吸引力不高，难以留住他们。
其次，对于中小企业来说，晋升职位有限，特别是对于专业技术人员来说，竞争更是激烈。而且专业技术人员从事的工作并不仅仅就是职位高低所决定的，如果薪酬体系只是单纯的按照职位来设计，就很难让专业技术人员感到公平。另外，很多企业只是关注员工对企业做出的短期贡献，实现的项目结果带来的即刻效益，不能看到工作成果为企业带来长期的经济效益，都会降低专业技术人员的满意度。
三、完善我国中小企业专业技术人员职业生涯管理的建议
（一）建立匹配的企业文化
著名文化学者埃利奥特对企业文化的定义是："企业文化就是这样一些思考方式与行为方式的惯例和传统，由企业现有员工共同遵守，新进入企业的员工为了能得到企业的认可，必须学习并接受的惯例和传统。"文化管理是当今人力资源管理的最新发展，是企业人力资源惯例的有效推动工具，进而对企业产生影响。
要想企业发展迅速，重视企业文化建设是必不可少的。而中小企业规模小、发展时间短、管理水平较低，因此更是缺乏文化建设，尤其需要注意这方面存在的问题。职业生涯管理体系的建立也需要企业具备良好的企业文化，这样实施的比较容易，效果也比较好。
以人为本的企业文化氛围有利于企业与员工的沟通，有利于企业帮助专业技术人员制定职业发展计划，挖掘他们的潜能，整合企业发展目标与个人目标，缩短他们与职业目标的差距，帮助他们实现自我价值。
（二）设计职业发展通道
中小企业在帮助专业技术人员设计职业生涯管理体系时，要考虑企业发展目标所需的种类，帮助专业技术人员设计多种职业通道，一般有以下几种设计模式：
1、传统职业通道
所谓传统职业发展通道是员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的一条路径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。在这种模式中，专业技术人员在管理登记、技术等级、薪酬等级等方面实现上下变动的纵向模式，能够比较清晰看到发展的路线。但是它有一个很大的缺陷，就是这种设计是以过去组织需要为基础。
2、行为职业通道
行为职业通道是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计，它要求企业首先进行工作分析来确定各个工作岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计提高了企业的应变能力，当外部或者内部环境发生变化时，能够顺利实现专业技术人员的转岗安排，保持整个企业的稳定性。