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曾因“集体辞职”事件而被媒体格外关注的北京利玛软件信息技术有限公司，最近因起诉离职员工而再次受到媒体的注目。中国企业，尤其是民营企业经常遭遇到的“叛将出走，带走一营叛兵”的问题再次浮出水面。若问中国有多少企业有此遭遇，相信回答“有”的公司比比皆是，比如三株、巨人、亚细亚、美特斯·邦威，但慧聪国际资讯公司却是个例外。
“慧聪国际资讯成立于1992年，目前拥有员工2000多人，十一年积淀，形成了一个有着丰富的行业知识及信誉保证的品牌。”回过头来看慧聪的发展，他们在不断壮大的过程中遇到过三株、巨人、亚细亚等遇到的所有问题，却没有落得同样的结局。
在十年的创业过程中，慧聪遇到的“叛离”并不在少数，然而“叛将”出走的结果往往是：有叛将无叛军。每次分公司经理或者部门经理怂恿下属跟着自己离职的动员工作还没做完，慧聪老总郭凡生就已经接到了该部门众多员工的投诉电子邮件和电话。在这个跳槽频繁的年代，这是令人十分惊奇的事。慧聪何以能够抵挡跳槽的诱惑，能够拥有这么多忠诚的员工?郭凡生给出的答案令人回味。
改变财富分配规则
问及慧聪的员工流失率，郭凡生告诉记者，慧聪几乎从来没有做过具体数据的统计。“企业在不同的发展阶段，员工的流失率必然不同。流失率根据人才市场和整个经济景气度来波动，如果撇开企业发展谈员工流失率，这个指数就没有价值。”
对郭凡生和慧聪而言，最值得关注的不是慧聪一直上下波动的员工流动率，而是慧聪?00多名中高层管理者都是公司从普通员工一手培养起来的。也就是很多企业的CEO、HR总监所强调的，一个好的企业一定有一个重要特征，就是企业主要的人力资源依靠企业自身培养。
而一般的留人技巧和方法在慧聪显得毫不起眼，因为郭凡生和慧聪的智慧不仅仅是创造了一种成功的业务模式，更在于创新了一种制度。“在工业资本经济下，企业会给员工好的待遇和发展预期，以留住员工，让他创造更大的利润。留人的目的是为了自己得到更多。这是资本经济的基本做法。”一说起慧聪的留人政策，郭凡生立即变得兴致勃勃。“但是，慧聪最根本的留人方式是我们改变了财富分配的规则，慧聪不是一个两个投资者当老板，而是让公司里很多员工共同来当老板，建立一个共同创业的机制。老板和打工者的区别何在?老板的主要收益来自公司的资本增值和公司利润分配打工只拿工资和奖金。”
慧聪50％的股份是郭凡生的，但早在慧聪创建初期公司章程里就规定：任何人分红不能超过10％，所有股东分红不得超过30％，每年都有70％的分红给那些不持股的员工。这成为慧聪发展的动力之一。
慧聪一直在力求使大部分员工成为老板。在慧聪，不是根据投入资本的多少来分配收入，而是按照员工个人的劳动和知识贡献来分享利润。突出的特点就是劳动和知识在分配过程中占大部分，资本占小部分。这就是郭凡生创新的“全员劳动股份制”。
同样，在分公司，慧聪仍然毫不松懈地将总公司的“全员劳动股份制”坚持到底。比如，南京分公司由慧聪100％投资建立起来，其中20％的股份给了分公司的总经理，20％的股份分给其他几个部门经理，剩余60％的股份分给不持股的当地员工。
有人曾在2002年估算过，如果当时慧聪上市，慧聪的员工中将有500多人成为百万富翁，其中一些人将是千万富翁。“在这样的情况下，慧聪关注的问题就不是保留员工，而是共同创业了。”
打造学习型组织
慧聪创建以来，有不少中高层经理离开这里自己创业。在某种意义上，这些骨干的离开反而成就了另外那些优秀人才，也成就了慧聪。
每当中高层管理人员离职，公司的人力资源部总监、部门总经理，或者郭凡生本人，会和离职人员面谈，了解他们对公司的意见。郭凡生指出，从多年实际情况来分析，离开的骨干都是那些不认同慧聪这种财富分享规则和价值理念的人，他们希望自己当老板。对这些人的离开，郭凡生称之为“正向离职”，因为对员工本身、对企业而言都是好事。员工不认同企业，自身能力难以发挥；离开之后更优秀的人上来反而大有作为。
而离开慧聪之后再回来，将是一件很难的事。“我们非常乐意接受他们，但他们得从头做起。慧聪采取‘离去自由，回来不自由’的做法，员工回来的话，公司必须考虑他对公司的贡献，另外，那些频繁跳槽、受到污染的人慧聪是不要的。”慧聪更愿意大量招聘毕业生，自己培养人才。
慧聪对员工知识方面的淘汰非常快，一年就把员工原有的知识淘汰到一半，所以离开慧聪，意味着离开一个不断壮大的企业品牌以及知识经济的财富分配原则，同时也意味着离开了一个快速学习新知识的环境。有个例子很能说明问题。有个离开两年的部门经理希望回到慧聪，写了一份业务发展报告，但郭凡生告诉记者，他的知识水平现在做普通员工恐怕都很吃力，他的计划已经跟不上慧聪的发展。
充分授权、分级管理
在郭凡生看来，人力资源管理必须实行分级管理，充分授权，才是真正的以人为本，人性化管理。慧聪有一条铁的纪律：下级必须服从上级，即使上级是错的，你可以表述你的意见，但一旦决定了就得服从。因此，慧聪辞退员工时都由员工的直接领导说了算，并不完全依靠写在书面上的绩效考核结果。
问及这样做是否会导致不公平和过于主观，郭凡生一语惊人：“就是主观，没有客观。人和人之间凭的就是主观印象。只要保证慧聪的良好业绩，实现每年的任务目标，我为什么要去规定什么样的人能进慧聪、什么样的人不能?”用郭凡生的话来说，就是他选择了合适的部门经理，那些部门经理选择的员工就是合适的，用谁不用谁由员工的直接领导说了算，他给予他们充分的信任。
“服从上司，这是最基本的。比如有人很能干，但和上司不和，那他走人。有意见可以提，可以在‘慧聪墙’上贴帖子，可以给我发电邮、打电话，但不允许不服从，即使领导是错的。”慧聪允许越级反映意见，但不允许不服从上级。这和很多公司的情况恰恰相反，很多公司允许和上司争辩，却绝对不可以越级。不能不说，这是慧聪独特的企业文化。
这种独特个性的另一个表现就是“慧聪墙”。一进慧聪大厦就可以看到这面“慧聪墙”，而慧聪在内部网也开设了“慧聪墙”和“总裁对话”，所有员工都可以以匿名的方式批评公司的任何人和任何事情，提出任何意见，直接和总裁探讨公司的经营管理问题。郭凡生说，“慧聪墙”的基本原则是：置疑你说话的内容，捍卫你说话的权利。“就是说，你说的话可能是错误的，但不能因为这样就不让你说话了。如果不让错误的说出来，那正确的也说不出来了。”
郭凡生似乎非常津津乐道于与员工做这样的交流，他兴致勃勃地给记者看了“慧聪墙”上的帖子：“7月份的年假什么时候统计出来?”“管工资的请进来，扣错工资了！”“最近公司装了一个什么东西，可是很不好用”……郭凡生还把每一期的“总裁对话”整理、保存起来，并分类命名：善待职工与控制成本、慧聪的家族企业问题、我看“信誉——企业的灵魂”、从“锦毛鼠”的帖子与公司年轻人讨论人生……“你看，有一位匿名：锦毛鼠’的员工在帖子里说‘郭凡生喜欢出风头’批评我呢！这里，员工说‘公司里有郭凡生的亲戚，慧聪是家族企业’，我就回帖子告诉他什么叫家族企业、慧聪是一家什么样的企业。还有员工说‘郭凡生取得今天的成绩是有历史原因的’，我就和他讨论环境和个人发展的关系……”
这样自由、流畅的沟通也许会给慧聪带来一些不必要的麻烦，而其他很多民营企业，如果也采取慧聪这样的管理、交流方式是否还能够顺利地发展下去，我很怀疑。但是，慧聪就是有这样的自信，它的自信源于慧聪实行知识经济的财富分配形式，郭凡生毫不怀疑，制度的作用是巨大的！
“慧聪国际资讯成立于1992年，目前拥有员工2000多人，十一年积淀，形成了一个有着丰富的行业知识及信誉保证的品牌。”回过头来看慧聪的发展，他们在不断壮大的过程中遇到过三株、巨人、亚细亚等遇到的所有问题，却没有落得同样的结局。
在十年的创业过程中，慧聪遇到的“叛离”并不在少数，然而“叛将”出走的结果往往是：有叛将无叛军。每次分公司经理或者部门经理怂恿下属跟着自己离职的动员工作还没做完，慧聪老总郭凡生就已经接到了该部门众多员工的投诉电子邮件和电话。在这个跳槽频繁的年代，这是令人十分惊奇的事。慧聪何以能够抵挡跳槽的诱惑，能够拥有这么多忠诚的员工?郭凡生给出的答案令人回味。
改变财富分配规则
问及慧聪的员工流失率，郭凡生告诉记者，慧聪几乎从来没有做过具体数据的统计。“企业在不同的发展阶段，员工的流失率必然不同。流失率根据人才市场和整个经济景气度来波动，如果撇开企业发展谈员工流失率，这个指数就没有价值。”
对郭凡生和慧聪而言，最值得关注的不是慧聪一直上下波动的员工流动率，而是慧聪?00多名中高层管理者都是公司从普通员工一手培养起来的。也就是很多企业的CEO、HR总监所强调的，一个好的企业一定有一个重要特征，就是企业主要的人力资源依靠企业自身培养。
而一般的留人技巧和方法在慧聪显得毫不起眼，因为郭凡生和慧聪的智慧不仅仅是创造了一种成功的业务模式，更在于创新了一种制度。“在工业资本经济下，企业会给员工好的待遇和发展预期，以留住员工，让他创造更大的利润。留人的目的是为了自己得到更多。这是资本经济的基本做法。”一说起慧聪的留人政策，郭凡生立即变得兴致勃勃。“但是，慧聪最根本的留人方式是我们改变了财富分配的规则，慧聪不是一个两个投资者当老板，而是让公司里很多员工共同来当老板，建立一个共同创业的机制。老板和打工者的区别何在?老板的主要收益来自公司的资本增值和公司利润分配打工只拿工资和奖金。”
慧聪50％的股份是郭凡生的，但早在慧聪创建初期公司章程里就规定：任何人分红不能超过10％，所有股东分红不得超过30％，每年都有70％的分红给那些不持股的员工。这成为慧聪发展的动力之一。
慧聪一直在力求使大部分员工成为老板。在慧聪，不是根据投入资本的多少来分配收入，而是按照员工个人的劳动和知识贡献来分享利润。突出的特点就是劳动和知识在分配过程中占大部分，资本占小部分。这就是郭凡生创新的“全员劳动股份制”。
同样，在分公司，慧聪仍然毫不松懈地将总公司的“全员劳动股份制”坚持到底。比如，南京分公司由慧聪100％投资建立起来，其中20％的股份给了分公司的总经理，20％的股份分给其他几个部门经理，剩余60％的股份分给不持股的当地员工。
有人曾在2002年估算过，如果当时慧聪上市，慧聪的员工中将有500多人成为百万富翁，其中一些人将是千万富翁。“在这样的情况下，慧聪关注的问题就不是保留员工，而是共同创业了。”
打造学习型组织
慧聪创建以来，有不少中高层经理离开这里自己创业。在某种意义上，这些骨干的离开反而成就了另外那些优秀人才，也成就了慧聪。
每当中高层管理人员离职，公司的人力资源部总监、部门总经理，或者郭凡生本人，会和离职人员面谈，了解他们对公司的意见。郭凡生指出，从多年实际情况来分析，离开的骨干都是那些不认同慧聪这种财富分享规则和价值理念的人，他们希望自己当老板。对这些人的离开，郭凡生称之为“正向离职”，因为对员工本身、对企业而言都是好事。员工不认同企业，自身能力难以发挥；离开之后更优秀的人上来反而大有作为。
而离开慧聪之后再回来，将是一件很难的事。“我们非常乐意接受他们，但他们得从头做起。慧聪采取‘离去自由，回来不自由’的做法，员工回来的话，公司必须考虑他对公司的贡献，另外，那些频繁跳槽、受到污染的人慧聪是不要的。”慧聪更愿意大量招聘毕业生，自己培养人才。
慧聪对员工知识方面的淘汰非常快，一年就把员工原有的知识淘汰到一半，所以离开慧聪，意味着离开一个不断壮大的企业品牌以及知识经济的财富分配原则，同时也意味着离开了一个快速学习新知识的环境。有个例子很能说明问题。有个离开两年的部门经理希望回到慧聪，写了一份业务发展报告，但郭凡生告诉记者，他的知识水平现在做普通员工恐怕都很吃力，他的计划已经跟不上慧聪的发展。
充分授权、分级管理
在郭凡生看来，人力资源管理必须实行分级管理，充分授权，才是真正的以人为本，人性化管理。慧聪有一条铁的纪律：下级必须服从上级，即使上级是错的，你可以表述你的意见，但一旦决定了就得服从。因此，慧聪辞退员工时都由员工的直接领导说了算，并不完全依靠写在书面上的绩效考核结果。
问及这样做是否会导致不公平和过于主观，郭凡生一语惊人：“就是主观，没有客观。人和人之间凭的就是主观印象。只要保证慧聪的良好业绩，实现每年的任务目标，我为什么要去规定什么样的人能进慧聪、什么样的人不能?”用郭凡生的话来说，就是他选择了合适的部门经理，那些部门经理选择的员工就是合适的，用谁不用谁由员工的直接领导说了算，他给予他们充分的信任。
“服从上司，这是最基本的。比如有人很能干，但和上司不和，那他走人。有意见可以提，可以在‘慧聪墙’上贴帖子，可以给我发电邮、打电话，但不允许不服从，即使领导是错的。”慧聪允许越级反映意见，但不允许不服从上级。这和很多公司的情况恰恰相反，很多公司允许和上司争辩，却绝对不可以越级。不能不说，这是慧聪独特的企业文化。
这种独特个性的另一个表现就是“慧聪墙”。一进慧聪大厦就可以看到这面“慧聪墙”，而慧聪在内部网也开设了“慧聪墙”和“总裁对话”，所有员工都可以以匿名的方式批评公司的任何人和任何事情，提出任何意见，直接和总裁探讨公司的经营管理问题。郭凡生说，“慧聪墙”的基本原则是：置疑你说话的内容，捍卫你说话的权利。“就是说，你说的话可能是错误的，但不能因为这样就不让你说话了。如果不让错误的说出来，那正确的也说不出来了。”
郭凡生似乎非常津津乐道于与员工做这样的交流，他兴致勃勃地给记者看了“慧聪墙”上的帖子：“7月份的年假什么时候统计出来?”“管工资的请进来，扣错工资了！”“最近公司装了一个什么东西，可是很不好用”……郭凡生还把每一期的“总裁对话”整理、保存起来，并分类命名：善待职工与控制成本、慧聪的家族企业问题、我看“信誉——企业的灵魂”、从“锦毛鼠”的帖子与公司年轻人讨论人生……“你看，有一位匿名：锦毛鼠’的员工在帖子里说‘郭凡生喜欢出风头’批评我呢！这里，员工说‘公司里有郭凡生的亲戚，慧聪是家族企业’，我就回帖子告诉他什么叫家族企业、慧聪是一家什么样的企业。还有员工说‘郭凡生取得今天的成绩是有历史原因的’，我就和他讨论环境和个人发展的关系……”
这样自由、流畅的沟通也许会给慧聪带来一些不必要的麻烦，而其他很多民营企业，如果也采取慧聪这样的管理、交流方式是否还能够顺利地发展下去，我很怀疑。但是，慧聪就是有这样的自信，它的自信源于慧聪实行知识经济的财富分配形式，郭凡生毫不怀疑，制度的作用是巨大的！