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班组是段所有生产活动的执行力、落实力的体现主体，加强班组管理，切实以制度、标准、人员素质作为核心，强化"基层、基础、基本功"，继续将安全管理新机制、安全风险管理、"6S"管理、信息化管理等先进的管理理念融入到段班组的各项基础管理工作中，才能将段班组建设水平逐步提升到一个新的层次。
一、上海车辆段班组建设概况
上海车辆段共4个车间，现阶段开展自控型班组建设的数量为47，其中异地班组22个。后续段修生产能力恢复后增加需增加定检班组若干，结构则相应调整。根据"分级管理、逐级负责"的要求，成立段、车间、班组管理机构，强化管理职能。
二、现阶段班组建设的主要做法
1.抓好工长队伍建设。一是完善工长管理体制。对工班长进行动态管理，逐步完善选拔、考核、激励机制，做好后备工长的选拔。二是明确工长职责。对检班组工长制定一日工作写实制度，明确工作流程及各项要求。规定提前半小时上班，先到车间值班室报到，了解当日客车调车、生产任务等情况，对主要客车维修设备状态做到心中有数。三是加强工长履职监督。对乘务工长每月进行抽考，要求工长能够写出所分管的客车运行状态，再由质检组对客车进行检查，通过两者的比对来督促乘务工长尽心履职。四是选树典型，营造氛围。对在生产生活中发挥积极作用的工班长，加大正面宣传力度，在推优及人才选拔中优先考虑，提高工作热情，发挥表率作用。
2.依托安全管理新机制，实行动态管理。一是结合段日常班组考核，将安全质量科、劳动人事科的考评信息作为自控型班组考评基础，对班组生产中出现严重违纪、纰漏的，直接认定为不合格班组并在考评中给予相应扣分处罚。二是优化激励机制。每年对段自控型班组考评验收中认定的标杆、达标班组及工班长分别给予奖励，工班长所在班组被认定为不合格班组的，取消其工班长津贴；鼓励各班组积极开展QC质量攻关活动，对于课题开展贴近生产，成果优秀的推荐参加路局评选，并根据班组课题获奖情况给予相应奖励。
3.加强班组业务培训。一是重点抓好关键工种、关键岗位人员的选拔和培养，通过竞争上岗、内部调剂等办法组织职工开展理论、技能业务学习，重点做好乘务人员的培训和储备工作。二是抓好日常性培训，充分运用模块化教学手段，重点开展应急故障处置等岗位操作技能的培训，认真落实岗位练兵和"每日一题、每周一练、每月一考"制度，推动职工整体素质不断提高。
4.建立交流机制，促进相互提高。将各车间分管自控型班组建设的车间主任和管理干部纳入班组检查考评小组，共赴各车间参与对的班组考评工作，在发现其他车间问题的同时，也比照好的做法，有效促进各车间相互交流，明确目标、取长补短，全面提高段班组建设的整体水平。
三、班组建设方面存在的局限性和不足
1.人员缺口严重，班组管理力量不足。2013年"7.1"新图后根据我段承担的运输生产任务，依据《上海铁路局运输业生产人员劳动定员标准》测算我段生产人员的定员为1193人，和现员相比目前生产人员缺口138人，差距较大。特别是一些季节性工作如春运、假日临客的开行以及专特运、接送车等临时性工作所造成的人员缺口给我们的工作带来很大的困难，班组工作重点倾向于作业现场，班组管理力量不强。
2.年龄结构不佳，班组建设缺乏活力。全段现有实际生产人员1090人，平均年龄41岁，其中30岁以下有134人，占12.3﹪；31～40岁有426人，占39.1﹪；41～50岁有307人，占28.2﹪；51～54岁有163人，占14.9﹪；55岁以上有60人，占5.5﹪。除宁波运用车间人员年龄构成相对合理外，段有相当一部分班组工长及作业人员均年龄偏大，对于班组管理理念等信息接受程度较低，班组建设的热情和活力匮乏。
3.现场作业环境局限。段各运用车间战场环境总体偏差，如：上海客技站，上海运用车间近10年几乎未对场地进行整治投入，生产场地环境较差，且3、4号线分线后生产场地会进一步减少；杭州运用车间移动作业平台中间设有灯桥，严重影响职工登顶作业，存在安全隐患；宁波运用车间地坪下沉较多，尤其是临修库，情况较为严重。各运用车间作业环境的缺陷直接影响到现场生产及班组建设的推进，亟需改进。
4.技术业务水平不足。近年来由于原上海动车客车段大力发展高铁、动车组检修工作，既有客车车间骨干人员及年青职工大量向动车检修岗位，既有客车运用检修岗位除了自然减员没有人员补充，加之高铁动车组检修工作的新特性，原上海动车客车段在职工教育工作的投入比重也相差甚远，造成后续人才的培养接续及职工平均业务水平的欠缺。
四、关于进一步强化班组建设工作做法的设想
1.将安全管理新机制工作融入日常管理中。实行安全管理新机制，是我段深入研判安全风险、强化安全管理和促进问题解决的重要抓手和平台，是将安全责任和压力传递的一个很好的载体，不断强化职工安全第一责任人的意识，在职工深深地感受到自身的安全压力、岗位责任的前提下，注重发现问题的梳理分析，通过分析、整改来完善现有的规章制度，堵塞漏洞，优化现场作业流程，逐步形成一套发现问题、解决问题的良性循环体系，切实发挥好安全新机制管理与班组建设的融合工作。
2.继续深入推进6S管理活动。一是要加强宣传教育，转变"6S"管理关键在于资金投入的观念，把核心工作放在管理理念、制度建立和管理力度上，确保管理水平的提升。二是做好生产环境整治。要继续做好杭州运用车间职工一卡通信息化管理、上海运用车间班组待检区域整合和浴室刷卡管理、上海南列检作业人员待检休息区域的优化等工作。三是规范工具管理工作。对乘务、库检电器等个人使用工具进行梳理和汇总，对集中使用的工具进行收集整理，分类摆放，制定规范管理程序，推广落实工具和工具包的统一配置。四是推进材料管理。抓好材料室、值班室、档案室等管理工作，从材料领用、销号、回收等流程进行全过程卡控，逐步形成相对固定模式，进一步规范材料管理工作。
3.提升队伍整体素质。一是推行"每月一训"，逐步消除培训死角。除宁波运用车间外，段一线职工年龄普遍老化，自学能力下降。在每个车间每月选送若干学员，针对车电器、走行部等重点故障处置进行集中培训，并按计划全面覆盖所有职工，以点带面、循序渐进的提高整体业务水平。二是优化模块化教学内容。目前段模块化教学系统理论性太强，与实际作业工种脱节较大。下阶段应进一步结合不同工种完善模块化教学系统，本着切合实际工种的需要，细化考试试题质量。三是为定检职工培训做好准备。段修恢复后，将有近400人的职工参与定检工作，新进人员需要分期分批参加技能培训，必须提前制定好培训方案，以适应培训任务的随时开展，确保定检工作如期进行。
4.加强信息化管理。一是在班组的硬件整治上继续加强，逐步做好班组网络及电子办公设备的配置齐全。二是应该在班组管理的"软件"方面有所提升，例如继续抓好班组台账电子化工作，同时，在系统开发完善的前提下，对车间班组通知、两违管理、职工考勤、工具设备、职工教育等相关信息的上传下达上进行集成整合，形成模块化管理体系，切实提高班组管理的实效性和便捷性。
5.挖掘班组建设特色。由于段各运用车间生产模式比较相近，除乘务班组之外，生产地点均长期在固定时间、地点，且乘务班组人员经常不能集中，虽然在基础工作中都能够较好完成，但班组建设中存在着千篇一律的问题，大部分班组以抓好生产任务作为重心，一定程度忽略了管理，或者提到管理就是加强党员表率、强化班组业务素质等传统方式，未能够很好的把班组文化、自身特点和建设理念融入进去。要深入挖掘班组自身特点，因地制宜、因人制宜的探索适宜的管理模式，真正的促进班组建设百花齐放，班组管理日趋精进。
对企业而言，推进班组建设是一项长久并意义重大的工作，从段最基础的生产模块开始打好基础，坚持以人为本的理念，夯实生产基础，提高管理水平，并将这些基础模块有效的联系组织起来，必然可以形成一个紧密有效的管理体系，确保安全生产任务的有效落实和管理水平的不断提升。
作者简介：潘军龙（1984年10月3日）男，籍贯：江西鹰潭，2008年从中南大学毕业，学历：本科。
一、上海车辆段班组建设概况
上海车辆段共4个车间，现阶段开展自控型班组建设的数量为47，其中异地班组22个。后续段修生产能力恢复后增加需增加定检班组若干，结构则相应调整。根据"分级管理、逐级负责"的要求，成立段、车间、班组管理机构，强化管理职能。
二、现阶段班组建设的主要做法
1.抓好工长队伍建设。一是完善工长管理体制。对工班长进行动态管理，逐步完善选拔、考核、激励机制，做好后备工长的选拔。二是明确工长职责。对检班组工长制定一日工作写实制度，明确工作流程及各项要求。规定提前半小时上班，先到车间值班室报到，了解当日客车调车、生产任务等情况，对主要客车维修设备状态做到心中有数。三是加强工长履职监督。对乘务工长每月进行抽考，要求工长能够写出所分管的客车运行状态，再由质检组对客车进行检查，通过两者的比对来督促乘务工长尽心履职。四是选树典型，营造氛围。对在生产生活中发挥积极作用的工班长，加大正面宣传力度，在推优及人才选拔中优先考虑，提高工作热情，发挥表率作用。
2.依托安全管理新机制，实行动态管理。一是结合段日常班组考核，将安全质量科、劳动人事科的考评信息作为自控型班组考评基础，对班组生产中出现严重违纪、纰漏的，直接认定为不合格班组并在考评中给予相应扣分处罚。二是优化激励机制。每年对段自控型班组考评验收中认定的标杆、达标班组及工班长分别给予奖励，工班长所在班组被认定为不合格班组的，取消其工班长津贴；鼓励各班组积极开展QC质量攻关活动，对于课题开展贴近生产，成果优秀的推荐参加路局评选，并根据班组课题获奖情况给予相应奖励。
3.加强班组业务培训。一是重点抓好关键工种、关键岗位人员的选拔和培养，通过竞争上岗、内部调剂等办法组织职工开展理论、技能业务学习，重点做好乘务人员的培训和储备工作。二是抓好日常性培训，充分运用模块化教学手段，重点开展应急故障处置等岗位操作技能的培训，认真落实岗位练兵和"每日一题、每周一练、每月一考"制度，推动职工整体素质不断提高。
4.建立交流机制，促进相互提高。将各车间分管自控型班组建设的车间主任和管理干部纳入班组检查考评小组，共赴各车间参与对的班组考评工作，在发现其他车间问题的同时，也比照好的做法，有效促进各车间相互交流，明确目标、取长补短，全面提高段班组建设的整体水平。
三、班组建设方面存在的局限性和不足
1.人员缺口严重，班组管理力量不足。2013年"7.1"新图后根据我段承担的运输生产任务，依据《上海铁路局运输业生产人员劳动定员标准》测算我段生产人员的定员为1193人，和现员相比目前生产人员缺口138人，差距较大。特别是一些季节性工作如春运、假日临客的开行以及专特运、接送车等临时性工作所造成的人员缺口给我们的工作带来很大的困难，班组工作重点倾向于作业现场，班组管理力量不强。
2.年龄结构不佳，班组建设缺乏活力。全段现有实际生产人员1090人，平均年龄41岁，其中30岁以下有134人，占12.3﹪；31～40岁有426人，占39.1﹪；41～50岁有307人，占28.2﹪；51～54岁有163人，占14.9﹪；55岁以上有60人，占5.5﹪。除宁波运用车间人员年龄构成相对合理外，段有相当一部分班组工长及作业人员均年龄偏大，对于班组管理理念等信息接受程度较低，班组建设的热情和活力匮乏。
3.现场作业环境局限。段各运用车间战场环境总体偏差，如：上海客技站，上海运用车间近10年几乎未对场地进行整治投入，生产场地环境较差，且3、4号线分线后生产场地会进一步减少；杭州运用车间移动作业平台中间设有灯桥，严重影响职工登顶作业，存在安全隐患；宁波运用车间地坪下沉较多，尤其是临修库，情况较为严重。各运用车间作业环境的缺陷直接影响到现场生产及班组建设的推进，亟需改进。
4.技术业务水平不足。近年来由于原上海动车客车段大力发展高铁、动车组检修工作，既有客车车间骨干人员及年青职工大量向动车检修岗位，既有客车运用检修岗位除了自然减员没有人员补充，加之高铁动车组检修工作的新特性，原上海动车客车段在职工教育工作的投入比重也相差甚远，造成后续人才的培养接续及职工平均业务水平的欠缺。
四、关于进一步强化班组建设工作做法的设想
1.将安全管理新机制工作融入日常管理中。实行安全管理新机制，是我段深入研判安全风险、强化安全管理和促进问题解决的重要抓手和平台，是将安全责任和压力传递的一个很好的载体，不断强化职工安全第一责任人的意识，在职工深深地感受到自身的安全压力、岗位责任的前提下，注重发现问题的梳理分析，通过分析、整改来完善现有的规章制度，堵塞漏洞，优化现场作业流程，逐步形成一套发现问题、解决问题的良性循环体系，切实发挥好安全新机制管理与班组建设的融合工作。
2.继续深入推进6S管理活动。一是要加强宣传教育，转变"6S"管理关键在于资金投入的观念，把核心工作放在管理理念、制度建立和管理力度上，确保管理水平的提升。二是做好生产环境整治。要继续做好杭州运用车间职工一卡通信息化管理、上海运用车间班组待检区域整合和浴室刷卡管理、上海南列检作业人员待检休息区域的优化等工作。三是规范工具管理工作。对乘务、库检电器等个人使用工具进行梳理和汇总，对集中使用的工具进行收集整理，分类摆放，制定规范管理程序，推广落实工具和工具包的统一配置。四是推进材料管理。抓好材料室、值班室、档案室等管理工作，从材料领用、销号、回收等流程进行全过程卡控，逐步形成相对固定模式，进一步规范材料管理工作。
3.提升队伍整体素质。一是推行"每月一训"，逐步消除培训死角。除宁波运用车间外，段一线职工年龄普遍老化，自学能力下降。在每个车间每月选送若干学员，针对车电器、走行部等重点故障处置进行集中培训，并按计划全面覆盖所有职工，以点带面、循序渐进的提高整体业务水平。二是优化模块化教学内容。目前段模块化教学系统理论性太强，与实际作业工种脱节较大。下阶段应进一步结合不同工种完善模块化教学系统，本着切合实际工种的需要，细化考试试题质量。三是为定检职工培训做好准备。段修恢复后，将有近400人的职工参与定检工作，新进人员需要分期分批参加技能培训，必须提前制定好培训方案，以适应培训任务的随时开展，确保定检工作如期进行。
4.加强信息化管理。一是在班组的硬件整治上继续加强，逐步做好班组网络及电子办公设备的配置齐全。二是应该在班组管理的"软件"方面有所提升，例如继续抓好班组台账电子化工作，同时，在系统开发完善的前提下，对车间班组通知、两违管理、职工考勤、工具设备、职工教育等相关信息的上传下达上进行集成整合，形成模块化管理体系，切实提高班组管理的实效性和便捷性。
5.挖掘班组建设特色。由于段各运用车间生产模式比较相近，除乘务班组之外，生产地点均长期在固定时间、地点，且乘务班组人员经常不能集中，虽然在基础工作中都能够较好完成，但班组建设中存在着千篇一律的问题，大部分班组以抓好生产任务作为重心，一定程度忽略了管理，或者提到管理就是加强党员表率、强化班组业务素质等传统方式，未能够很好的把班组文化、自身特点和建设理念融入进去。要深入挖掘班组自身特点，因地制宜、因人制宜的探索适宜的管理模式，真正的促进班组建设百花齐放，班组管理日趋精进。
对企业而言，推进班组建设是一项长久并意义重大的工作，从段最基础的生产模块开始打好基础，坚持以人为本的理念，夯实生产基础，提高管理水平，并将这些基础模块有效的联系组织起来，必然可以形成一个紧密有效的管理体系，确保安全生产任务的有效落实和管理水平的不断提升。
作者简介：潘军龙（1984年10月3日）男，籍贯：江西鹰潭，2008年从中南大学毕业，学历：本科。