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经过多年的打拼，重庆软件产业已初具规模，虽然总体上还不够强大，但在上百家软件企业中，仍然涌现出了三家在全国叫得响的软件企业。他们是如何长大的呢？
金算盘的如意算盘：过河拆桥
2005年初春的一天，在位于重庆上清寺的希尔顿酒店内，一场由重庆金算盘软件有限公司主办的新闻发布会隆重举行。
除了介绍公司的新产品外，金算盘董事长杨春满面春风地向在座同仁透露：金算盘已获得英国联合利丰和另一家东南亚投资公司投资，并全部回购沈阳东软持有的金算盘股份，设立金算盘集团，计划在未来两年实现上市梦想。
从1992年起步，到成为继用友软件、金蝶软件之后的中国第三大管理软件企业，金算盘用了整整12年。
1992年，31岁的杨春拉上同事周清平，从西南兵工系统出来，一起凑了3万块钱，成立了金算盘公司。公司最开始只有三个人，杨春、周清平，还有一位是杨春的夫人。
在西南兵工系统，杨春和周清平都是搞计算机的，接触电算化比较早，杨春觉得财务软件企业的机会很多，当时重庆只有几家财务软件公司，而且都只想占领重庆市场。“我认为对我来说是个机会，我要做就做成全国性的软件品牌企业。”杨春回忆道。
杨春创业初期，专门代理用友财务软件产品，用友成为杨春创业发展中的第一个盟友。后来金算盘谋求自主研发之路，放弃了与用友的合作。但缺乏资金和资源的金算盘，只有借助合作伙伴来帮助其尽快拓展市场，东软则成了金算盘的第二个盟友，也正是因为这次合资，4年后，金算盘杀进中国管理软件三强。
与东软分手时，金算盘已发展壮大，具备了一定的资金实力。结盟新盟友，成为金算盘下一步发展的重点。2005年，英国联合利丰及东南亚一家投资公司成了金算盘的第三个重要合作盟友，而这次结盟的目的则直指上市。
有人将杨春的结盟之道称之为“过河拆桥”。杨春这样解释金算盘的如意算盘：“结盟作为一种经营手段，是企业发展的一种策略，关键是双方在合作的时候要信守承诺，在每次结盟过程中都信誉良好，这样才能和和气气地分手，为下次结盟打下更深的基础。”
中联出奇制胜的法宝：产品创新
论历史，重庆中联做财务软件比金算盘还早，但最终成就中联的，却是医疗软件。
1989年前后，中联创始人胡涛成立了中联软件研究所，早期的开发方向也是财务软件。胡涛做软件始于一次偶然的机遇。早些年胡涛在大溪沟一家电脑公司打工，其间遇到一家传统企业，便利用业余时间帮这个传统企业制作了一套数据库软件，专门用作统计工资报表，没想到该企业用上这套软件后，工作效率大大提高。这一下子激起了胡涛的兴趣，于是他干脆自己另立门户。
胡涛干了一段时间财务软件，有起有伏，但总的来说没赚到什么钱。他决定出去看看外面的世界，于是把中联交给公司的几位合作伙伴，自己出去打工。1998年再回到重庆时，胡涛感到了一股生存的压力。“我离开的时候公司还有业务，还能正常运转，但我回来后发现公司的人员都走得差不多了，公司已走到生死存亡的关头。”胡涛回忆说。
再做财务软件，当时用友、金蝶、金算盘已经非常强大了，再做下去只会和重庆其他财务软件公司一样，前景暗淡。当时胡涛面临两个选择，一是进军办公自动化软件，二是进军医疗软件。经过慎重考虑，胡涛作出了这辈子最不后悔的一个决定：进军医疗软件。
事过多年，胡涛回忆当初的决定时解释说，办公自动化软件当时的利润比医疗软件高，但这类软件只是一次性销售，卖一套算一套，相比之下，虽然医疗软件开发难度大，但后续还可继续出售服务等增值产品，附加值大。1998年，胡涛重新召集人手，全面进军医疗软件。
医疗软件是一个门槛很高的领域，在此之前，国内大多数医疗软件企业的产品都是定制化开发，针对一个医院开发一套适用的软件，因此成本高，开发周期长。胡涛一开始就打破这种行业习惯，开发通用产品，任何医院只要在这套软件的基础上，再进行一些修改就可投入使用。这项创新也让中联在8年时间内，迅速从一家名不见经传的小企业，一跃杀入国内医疗信息化软件行业前三甲。
谈到中联的成功，胡涛说，企业在寻找商机的时候，一定要有出奇制胜的眼光，时下最流行的，不一定是能长期靠得住的，产品要与众不同，同时产品线一定要够长，够丰富，企业的寿命才会更久远。
博恩成功的硬招：独辟蹊径
从1997年3个人投资30万元起步，历经10年发展，重庆博恩科技公司已发展成为一家集软件、医疗、汽车电子、通讯等10多家子公司的集团性企业。与金算盘和中联不同的是，博恩走的是完全不同的路子：行走在市场与政府部门之间，创新销售渠道，真正是独辟蹊径。
2003年，市场敏锐的博恩捕获到一条信息：一位处级干部在一次会上抱怨说，用传统的手工管理模式来管理高速公路建设项目，太复杂、费时，能不能设计一套软件，减轻我们的工作压力？
说者无心，听者有意。博恩立即抽调1名项目经理，1名设计人员，3名开发人员，1名美工，3名测试人员，组成一个阵容强大的研发小组。紧接着，博恩又展开强大的销售攻关，取得政府相关部门的支持。2003年8月，博恩研发项目获得国家创新基金资助，金额达20万元。
从2003年10月初到2004年3月底，研发小组用了近6个月时间，终于研发出了高速公路建设项目（业主）管理系统。该系统涵盖从公路建设立项到工程竣工验收的各个环节。经过多家单位试用后，用户均表示满意。在该项目执行期内，博恩累计实现销售收入250万元、净利润112万元，全面完成项目合同的经济指标。
以此为契机，博恩一发不可收拾。
在国家创新基金大力支持下，博恩先后完成了重庆市地税局重点税源管理系统、贵州省粮食局报表报送系统、重庆市江北区组织部党建管理系统等项目的研发工作，研发技术水平有了很大提高，产品也更加成熟。
与此同时，博恩的目光投向了国外，积极开展软件外包业务，与美国Parsons签订了25万美元的软件外包合同，并与之结成了战略合作伙伴关系。
近几年来，羽翼丰满的博恩显露出了强大的“野心”：从去年开始，博恩已从传统软件行业杀入互联网领域，目前已在上海成立研发团队进行秘密开发。博恩“掌门人”熊新翔说了一句耐人寻味的话：“我们将给重庆软件业带来更大的惊喜。”
金算盘的如意算盘：过河拆桥
2005年初春的一天，在位于重庆上清寺的希尔顿酒店内，一场由重庆金算盘软件有限公司主办的新闻发布会隆重举行。
除了介绍公司的新产品外，金算盘董事长杨春满面春风地向在座同仁透露：金算盘已获得英国联合利丰和另一家东南亚投资公司投资，并全部回购沈阳东软持有的金算盘股份，设立金算盘集团，计划在未来两年实现上市梦想。
从1992年起步，到成为继用友软件、金蝶软件之后的中国第三大管理软件企业，金算盘用了整整12年。
1992年，31岁的杨春拉上同事周清平，从西南兵工系统出来，一起凑了3万块钱，成立了金算盘公司。公司最开始只有三个人，杨春、周清平，还有一位是杨春的夫人。
在西南兵工系统，杨春和周清平都是搞计算机的，接触电算化比较早，杨春觉得财务软件企业的机会很多，当时重庆只有几家财务软件公司，而且都只想占领重庆市场。“我认为对我来说是个机会，我要做就做成全国性的软件品牌企业。”杨春回忆道。
杨春创业初期，专门代理用友财务软件产品，用友成为杨春创业发展中的第一个盟友。后来金算盘谋求自主研发之路，放弃了与用友的合作。但缺乏资金和资源的金算盘，只有借助合作伙伴来帮助其尽快拓展市场，东软则成了金算盘的第二个盟友，也正是因为这次合资，4年后，金算盘杀进中国管理软件三强。
与东软分手时，金算盘已发展壮大，具备了一定的资金实力。结盟新盟友，成为金算盘下一步发展的重点。2005年，英国联合利丰及东南亚一家投资公司成了金算盘的第三个重要合作盟友，而这次结盟的目的则直指上市。
有人将杨春的结盟之道称之为“过河拆桥”。杨春这样解释金算盘的如意算盘：“结盟作为一种经营手段，是企业发展的一种策略，关键是双方在合作的时候要信守承诺，在每次结盟过程中都信誉良好，这样才能和和气气地分手，为下次结盟打下更深的基础。”
中联出奇制胜的法宝：产品创新
论历史，重庆中联做财务软件比金算盘还早，但最终成就中联的，却是医疗软件。
1989年前后，中联创始人胡涛成立了中联软件研究所，早期的开发方向也是财务软件。胡涛做软件始于一次偶然的机遇。早些年胡涛在大溪沟一家电脑公司打工，其间遇到一家传统企业，便利用业余时间帮这个传统企业制作了一套数据库软件，专门用作统计工资报表，没想到该企业用上这套软件后，工作效率大大提高。这一下子激起了胡涛的兴趣，于是他干脆自己另立门户。
胡涛干了一段时间财务软件，有起有伏，但总的来说没赚到什么钱。他决定出去看看外面的世界，于是把中联交给公司的几位合作伙伴，自己出去打工。1998年再回到重庆时，胡涛感到了一股生存的压力。“我离开的时候公司还有业务，还能正常运转，但我回来后发现公司的人员都走得差不多了，公司已走到生死存亡的关头。”胡涛回忆说。
再做财务软件，当时用友、金蝶、金算盘已经非常强大了，再做下去只会和重庆其他财务软件公司一样，前景暗淡。当时胡涛面临两个选择，一是进军办公自动化软件，二是进军医疗软件。经过慎重考虑，胡涛作出了这辈子最不后悔的一个决定：进军医疗软件。
事过多年，胡涛回忆当初的决定时解释说，办公自动化软件当时的利润比医疗软件高，但这类软件只是一次性销售，卖一套算一套，相比之下，虽然医疗软件开发难度大，但后续还可继续出售服务等增值产品，附加值大。1998年，胡涛重新召集人手，全面进军医疗软件。
医疗软件是一个门槛很高的领域，在此之前，国内大多数医疗软件企业的产品都是定制化开发，针对一个医院开发一套适用的软件，因此成本高，开发周期长。胡涛一开始就打破这种行业习惯，开发通用产品，任何医院只要在这套软件的基础上，再进行一些修改就可投入使用。这项创新也让中联在8年时间内，迅速从一家名不见经传的小企业，一跃杀入国内医疗信息化软件行业前三甲。
谈到中联的成功，胡涛说，企业在寻找商机的时候，一定要有出奇制胜的眼光，时下最流行的，不一定是能长期靠得住的，产品要与众不同，同时产品线一定要够长，够丰富，企业的寿命才会更久远。
博恩成功的硬招：独辟蹊径
从1997年3个人投资30万元起步，历经10年发展，重庆博恩科技公司已发展成为一家集软件、医疗、汽车电子、通讯等10多家子公司的集团性企业。与金算盘和中联不同的是，博恩走的是完全不同的路子：行走在市场与政府部门之间，创新销售渠道，真正是独辟蹊径。
2003年，市场敏锐的博恩捕获到一条信息：一位处级干部在一次会上抱怨说，用传统的手工管理模式来管理高速公路建设项目，太复杂、费时，能不能设计一套软件，减轻我们的工作压力？
说者无心，听者有意。博恩立即抽调1名项目经理，1名设计人员，3名开发人员，1名美工，3名测试人员，组成一个阵容强大的研发小组。紧接着，博恩又展开强大的销售攻关，取得政府相关部门的支持。2003年8月，博恩研发项目获得国家创新基金资助，金额达20万元。
从2003年10月初到2004年3月底，研发小组用了近6个月时间，终于研发出了高速公路建设项目（业主）管理系统。该系统涵盖从公路建设立项到工程竣工验收的各个环节。经过多家单位试用后，用户均表示满意。在该项目执行期内，博恩累计实现销售收入250万元、净利润112万元，全面完成项目合同的经济指标。
以此为契机，博恩一发不可收拾。
在国家创新基金大力支持下，博恩先后完成了重庆市地税局重点税源管理系统、贵州省粮食局报表报送系统、重庆市江北区组织部党建管理系统等项目的研发工作，研发技术水平有了很大提高，产品也更加成熟。
与此同时，博恩的目光投向了国外，积极开展软件外包业务，与美国Parsons签订了25万美元的软件外包合同，并与之结成了战略合作伙伴关系。
近几年来，羽翼丰满的博恩显露出了强大的“野心”：从去年开始，博恩已从传统软件行业杀入互联网领域，目前已在上海成立研发团队进行秘密开发。博恩“掌门人”熊新翔说了一句耐人寻味的话：“我们将给重庆软件业带来更大的惊喜。”