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无论收购是否成功、何时成功，如何保护客户的信心与利益，都是摆在收授公司面前的重大课题。
否则，声音被淹没的客户将会用脚投票。
涉及并购的信息化项目实施，同样如此。
从汉思到惠普
2004年11月，首钢ERP系统一期工程上线成功的新闻发布会上，惠普公司咨询与集成事业部的代表作为项目的咨询实施方端坐在主席台上。不知情的人可能会对这次惠普的角色感到惊讶，因为虽然惠普的IT咨询已经有很长的历史，也有许多为ERP系统提供IT架构的经验，还做过上海通用ERP项目实施的总包商，但是其咨询都是与德勤合作完成的。尤其是在钢铁行业，惠普独立做全程咨询和实施的案例似乎并不为人所知。但是了解首钢的人都知道：8个月前，首钢ERP项目的合作伙伴还是两家德国企业——SAP和汉思，而到今天，已成了SAP和惠普。因为在钢铁行业ERP咨询方面有着丰富经验的汉思，这家世界500强企业蒂森克虏伯（ThyssenKrupp）集团的子公司，已经不再独立存在，而成为了惠普的一部分。
惠普对这次价值4.26亿美元的并购并没有大肆宣传，因而没有引起外界的太大关注。据说，并购刚刚成功，原汉思（中国）员工就遇到了类似联想裁员的经历，30%的员工在没有充分思想准备的情况下就接到了裁员通知。好在并购本身就相对低调，被裁员工的补偿金数目又令人满意，惠普才避免了像联想那样的争议。惠普这样大力的整合，虽然牺牲了汉思原有的品牌，但却给惠普IT技术配备了更强的咨询实力，使惠普这个更大更亮的品牌变得更加耀眼。
而这次首钢ERP的成功上线，对惠普的这次并购来说就是个很大的加分：有这项耗资1亿元、覆盖钢铁主流程3个独立法人公司、10个生产厂矿、涉及多个业务部门共325个流程的信息系统的大型企业成功案例，再加上汉思以前在石钢、马钢、杭钢等企业的实施经验，惠普在中国钢铁行业ERP咨询上的实力，绝对不容小看。
“由硬变软”的并购
惠普对汉思的这次并购，不由得让人联想起2002年惠普的主要竞争对手IBM对普华永道咨询的并购。
同样是技术起家的公司并购咨询公司，同样是打散原来的组织架构而将人员安排进新公司的各个部门，同样是不再保留咨询公司的独立品牌，可能主要的区别就在于并购的规模和受关注的程度。这两次并购，反映的正是过去产品型公司的所谓“由硬到软”——即从硬件向软件、再向咨询发展的趋势。发达国家的经济都早已从产品侧重转向了服务侧重，IT市场也不例外，服务所占的比重越来越大、越来越重要，增长越来越快，而且日益向高端服务发展。
IBM收购普华永道以后，一跃而成世界最大的咨询公司，从战略咨询到技术支持，高端低端无所不能。现在，IBM服务的营业额已经占到公司全部营收的约50%。与此相对照的，则是最近关于全球PC的鼻祖IBM把全球台式PC和笔记本电脑业务出售给联想的热点新闻。对于IBM来说，孰重孰轻，不言而喻。
惠普虽然尚不打算放弃PC业务，表态说只要还能盈利就要继续生产，但是其CEO卡莉·菲奥莉纳在2004年年底却抱怨说：时常让她感到懊恼的一件事，就是惠普公司总是被说成是一家硬件厂商。有IBM转型服务的成功在前，一再强调自己是“提供完整解决方案”的惠普，也把发展服务，特别是咨询作为自己发展的一个重要方向，计划在今后三年将咨询业务翻番。并购汉思，用资金买到优秀的咨询团队和有经验的咨询顾问，直接切入自己原本不擅长、且无法轻易发展的领域和行业，对于帮助惠普打造“服务”形象来说，无疑是个不错的手段。
国内公司中联想对汉普的收购，大致也是出于类似的目的。只不过由于联想战略重心“由软回硬”的调整，“联想汉普”又转而成为联想亚信的一员，而老汉普的旧人已所剩无几，让人看不清其未来前景。
客户利益至上！
无论是什么样的企业并购，成功与否，从内部看双方的文化融合，从外部就要看客户的利益是否得到保证。因为无论是收购方还是被收购方，在并购前后企业都发生了人事、组织、运营方式等各方面的重大变化，如果做不到对待客户的连续性，反而要客户去适应变化的话，就等于要求客户为企业的并购行为买单，客户会有什么样的感受可想而知。这无论如何不能称为成功的并购，因此而造成的客户流失，也就成为企业为并购而付出的代价。
IBM与普华永道的合并也不是没有经过磨合，而结果却非常圆满：在并购前由于会计丑闻而从普华流失的客户，有超过80%又回到了IBM咨询服务部。
而惠普在并购汉思时，首钢ERP项目已经进行了近一年。合并使得首钢项目变成了惠普的项目，惠普代表汉思来面对客户，这对于任何一个客户来说，都意味着不小的变动，势必引起客户的担忧。为了让客户安心，惠普以文件的形式保证汉思与客户之间的合同和条款不受影响，各项合同会不间断实施，项目进展不会拖延，客户在汉思公司的相关联系人尽可能保持一致和有效。并购以后，“客户将既受益于惠普领先的专有技术，同时也会享受到汉思高质量的服务和行业能力”。
惠普也的确信守了自己的承诺。首钢的ERP项目从2003年7月开始启动，而惠普是2004年4月项目进行中收购汉思的。并购以后，惠普给了原汉思的团队以很大的支持，使他们提出的BPR（业务流程再造）+ERP（企业资源计划系统）+MES（车间级制造执行系统）的设计得以顺利实施。首钢仅用了11个月的实施周期，就使ERP系统成功上线运行，实现了产供销全物流链上资金流、物资流、信息流三流合一的目标。首钢ERP后面还有二期、三期工程，这对于惠普来说又是一个证明自己的巨大机会。
如果真能做到技术与咨询的无缝融合和相得益彰，并因此带来客户和业绩的增长，那么惠普的服务形象，必将更加清晰。
否则，声音被淹没的客户将会用脚投票。
涉及并购的信息化项目实施，同样如此。
从汉思到惠普
2004年11月，首钢ERP系统一期工程上线成功的新闻发布会上，惠普公司咨询与集成事业部的代表作为项目的咨询实施方端坐在主席台上。不知情的人可能会对这次惠普的角色感到惊讶，因为虽然惠普的IT咨询已经有很长的历史，也有许多为ERP系统提供IT架构的经验，还做过上海通用ERP项目实施的总包商，但是其咨询都是与德勤合作完成的。尤其是在钢铁行业，惠普独立做全程咨询和实施的案例似乎并不为人所知。但是了解首钢的人都知道：8个月前，首钢ERP项目的合作伙伴还是两家德国企业——SAP和汉思，而到今天，已成了SAP和惠普。因为在钢铁行业ERP咨询方面有着丰富经验的汉思，这家世界500强企业蒂森克虏伯（ThyssenKrupp）集团的子公司，已经不再独立存在，而成为了惠普的一部分。
惠普对这次价值4.26亿美元的并购并没有大肆宣传，因而没有引起外界的太大关注。据说，并购刚刚成功，原汉思（中国）员工就遇到了类似联想裁员的经历，30%的员工在没有充分思想准备的情况下就接到了裁员通知。好在并购本身就相对低调，被裁员工的补偿金数目又令人满意，惠普才避免了像联想那样的争议。惠普这样大力的整合，虽然牺牲了汉思原有的品牌，但却给惠普IT技术配备了更强的咨询实力，使惠普这个更大更亮的品牌变得更加耀眼。
而这次首钢ERP的成功上线，对惠普的这次并购来说就是个很大的加分：有这项耗资1亿元、覆盖钢铁主流程3个独立法人公司、10个生产厂矿、涉及多个业务部门共325个流程的信息系统的大型企业成功案例，再加上汉思以前在石钢、马钢、杭钢等企业的实施经验，惠普在中国钢铁行业ERP咨询上的实力，绝对不容小看。
“由硬变软”的并购
惠普对汉思的这次并购，不由得让人联想起2002年惠普的主要竞争对手IBM对普华永道咨询的并购。
同样是技术起家的公司并购咨询公司，同样是打散原来的组织架构而将人员安排进新公司的各个部门，同样是不再保留咨询公司的独立品牌，可能主要的区别就在于并购的规模和受关注的程度。这两次并购，反映的正是过去产品型公司的所谓“由硬到软”——即从硬件向软件、再向咨询发展的趋势。发达国家的经济都早已从产品侧重转向了服务侧重，IT市场也不例外，服务所占的比重越来越大、越来越重要，增长越来越快，而且日益向高端服务发展。
IBM收购普华永道以后，一跃而成世界最大的咨询公司，从战略咨询到技术支持，高端低端无所不能。现在，IBM服务的营业额已经占到公司全部营收的约50%。与此相对照的，则是最近关于全球PC的鼻祖IBM把全球台式PC和笔记本电脑业务出售给联想的热点新闻。对于IBM来说，孰重孰轻，不言而喻。
惠普虽然尚不打算放弃PC业务，表态说只要还能盈利就要继续生产，但是其CEO卡莉·菲奥莉纳在2004年年底却抱怨说：时常让她感到懊恼的一件事，就是惠普公司总是被说成是一家硬件厂商。有IBM转型服务的成功在前，一再强调自己是“提供完整解决方案”的惠普，也把发展服务，特别是咨询作为自己发展的一个重要方向，计划在今后三年将咨询业务翻番。并购汉思，用资金买到优秀的咨询团队和有经验的咨询顾问，直接切入自己原本不擅长、且无法轻易发展的领域和行业，对于帮助惠普打造“服务”形象来说，无疑是个不错的手段。
国内公司中联想对汉普的收购，大致也是出于类似的目的。只不过由于联想战略重心“由软回硬”的调整，“联想汉普”又转而成为联想亚信的一员，而老汉普的旧人已所剩无几，让人看不清其未来前景。
客户利益至上！
无论是什么样的企业并购，成功与否，从内部看双方的文化融合，从外部就要看客户的利益是否得到保证。因为无论是收购方还是被收购方，在并购前后企业都发生了人事、组织、运营方式等各方面的重大变化，如果做不到对待客户的连续性，反而要客户去适应变化的话，就等于要求客户为企业的并购行为买单，客户会有什么样的感受可想而知。这无论如何不能称为成功的并购，因此而造成的客户流失，也就成为企业为并购而付出的代价。
IBM与普华永道的合并也不是没有经过磨合，而结果却非常圆满：在并购前由于会计丑闻而从普华流失的客户，有超过80%又回到了IBM咨询服务部。
而惠普在并购汉思时，首钢ERP项目已经进行了近一年。合并使得首钢项目变成了惠普的项目，惠普代表汉思来面对客户，这对于任何一个客户来说，都意味着不小的变动，势必引起客户的担忧。为了让客户安心，惠普以文件的形式保证汉思与客户之间的合同和条款不受影响，各项合同会不间断实施，项目进展不会拖延，客户在汉思公司的相关联系人尽可能保持一致和有效。并购以后，“客户将既受益于惠普领先的专有技术，同时也会享受到汉思高质量的服务和行业能力”。
惠普也的确信守了自己的承诺。首钢的ERP项目从2003年7月开始启动，而惠普是2004年4月项目进行中收购汉思的。并购以后，惠普给了原汉思的团队以很大的支持，使他们提出的BPR（业务流程再造）+ERP（企业资源计划系统）+MES（车间级制造执行系统）的设计得以顺利实施。首钢仅用了11个月的实施周期，就使ERP系统成功上线运行，实现了产供销全物流链上资金流、物资流、信息流三流合一的目标。首钢ERP后面还有二期、三期工程，这对于惠普来说又是一个证明自己的巨大机会。
如果真能做到技术与咨询的无缝融合和相得益彰，并因此带来客户和业绩的增长，那么惠普的服务形象，必将更加清晰。