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国庆一过，寒露一到，天气渐渐寒冷，一年的最后一个季度来到了。年底是繁忙的时候，多数管理规范的企业都在这个时候启动年度综合经营计划和预算的制定，一年的第四个季度，真可以用“预算季”来命名。
节前，两个我服务的企业发出了预算方面的求教：
“周老师，董事长要我问您一下，你们有没有财务预算这方面的咨询服务?”
“周总，您把预算主导部门放到了企划部，以后董事会要预算是找财务部要还是找企划部?”
预算在中国企业眼里，有许多的误解和无奈。
比方说：认为预算仅是财务部的事，跟其他的业务部门和管理部门无关。有这种看法的企业很多，不少持这种观点的企业领导还是响当当的名校MBA。
还有，认为预算类似于“十一五”规划，一年做一次，做一次管一年，一年之中大家都懒得看它。这种观点在相当一些国有企业流行，因为环境的多变，人人都知道预算或多或少地与实际有脱节，人人又深陷其中不得不凭空“编”着预算，预算被弄得不伦不类，甚至有些滑稽和无聊，但机制的轮子就是推着大家必须做着明知不现实、没有可操作性，又必须无奈地编制的预算。
预算太粗。说到明年的经营目标，喊一个销售收入3个亿、净利5000万。3个亿和5000万怎样实现?预算一下，A车型卖1个亿，B车型8000万，C车型5000万，其它的车型加起来7000万，定好了就往下压，下面说完成不了，胡说，“今年就能完成2.8亿，明年怎么就不能3个亿?”
预算过细。我服务一企业，头一遭做预算，副总领着一千人马听我讲《目标、计划与预算管理》的课程，回去埋头苦干一个多月，捧着众人心血的结晶来向我展示，我一看，把每个部门用多少个纸杯都算上了。我跟他們说：
“你这样不行，五一劳动节办个活动，各个子公司来人开会，你这些纸杯全派上也不够啊。”
副总说：“如果这些管理费用不算清楚，那怎么能叫预算呢?”
多数企业做预算做的是钱的预算。全面预算是在企业战略目标下，根据年度经营目标对企业人、财、物等资源的统一配置，只管到钱是不够的。来年要完成3个亿销售收入，要卖A、B、c等等各个车型各多少辆、预计多少销售额、要花多少费用，置备哪些固定资产、需要多少岗位编制，需要多少培训等等，这些都是必须一揽子考虑。
缺少预算的牵头部门。财务部门牵头做预算不是不可以，通常必须克服财务人员对业务经营了解有限的障碍。有些企业财务不牵头，没有一个统一组织、协调、调配的部门，预算的制订只能是各做各的，最后到财务部做个简单的归拢，编出预算资产负债表、预算现金流量表和预算损益表来，预算的准确率不高就是自然而然的事了。有些企业由综合管理部、企划部或者经营管理部牵头做预算，情况相对好些。这些部门里必须有对企业经营管理各个环节比较了解、经验比较丰富的人员，能够挑得出其他部门和各分子公司报出来的计划和预算的问题与不足，否则，全面预算很难做好。
最后一个共性的问题，是预算做了就做了，有始无终。好似往水里扔一块石头，在空中划一个漂亮的抛物线，然后，满怀期待地等半天，等不到“咕咚”的落水声。这几年国学复兴，在酒店吃饭也总有拍卖书画的，很多画都是“花开富贵”，我一直奇怪画家们的笔下怎么主题如此单调，后来赶了一次洛阳花会，才恍然大悟：牡丹花开得大红大紫，圆圆满满，是我们中华文化讲求“圆满”的象征。预算也是一样，费了一百多天自上而下、自下而上反复多次的博弈、论证，一份像样的预算终于大功告成。然后，实际执行的结果跟预算是不是差不多?偏差有多大?费用、人员匹配不匹配?谁算是业绩好，谁算是还须努力，怎么个评判的标准?预算完成完不成，跟大家能领到手的人民币有没有关系?内外部环境变化了，企业如何动态地响应和适应，调整计划和预算?这些问号是跟预算呼应的，这些问号不回答，预算的严肃性何在?企业预算中这些问号没有，大家不白忙乎一场，干好干坏一个样?来年这预算就很难让大家鼓出干劲儿来了。
预算的这些问题，通过一些培训、解释、说明、理念的宣贯，倒也好解决。但是，这些问题解决了，预算是不是一定能做好呢?
去年金融危机的时候，国际铜价大跌，国内某铜加工企业就面临预算的难题：谁也料不到铜价起起浮浮这么大，这年销售收入你怎么预测?利润怎么预测?这是外面环境剧烈变化给预算出的难题。
预算不喜欢有变。刚才说的是产品价格的起伏波动，原材料供求的波动、价格的波动，一样也是给预算出难题。还有去年金融危机一来，珠三角民工失业回家，今年经济一复苏，又闹起民工荒，这人力资源的波动也很难办。
但是，市场上的人、材、物就是这么爱波动，市场经济中的企业，没有力量驾驭市场价格，就只有、也必须适应这波动。越是不要变偏偏就要变，越是不想它来它偏要来，但是，变化既然是我们这个时代的特点，我们就必须让变化“既来之，则安之”：把能稳定计划的资源尽量计划周详，把资源容易变动的方面缩小预测的周期、提高调整的频率，是应对变化的方法。
铜价剧烈波动，无法准确预测销售收入，就重点预测销量，对费用和人员这些能够做预算的资源做好计划和配备；外部环境变化莫测、市场走势扑朔迷离，对中小企业而言，最保险的做法，是先保企业生存、保安稳。预算的意义和作用，不是能把钱算得多清楚，而是通过对围绕经营目标的企业经营管理各个方方面面的详细计划和布署，使企业这个系统达到统一于争夺市场的和谐。
节前，两个我服务的企业发出了预算方面的求教：
“周老师，董事长要我问您一下，你们有没有财务预算这方面的咨询服务?”
“周总，您把预算主导部门放到了企划部，以后董事会要预算是找财务部要还是找企划部?”
预算在中国企业眼里，有许多的误解和无奈。
比方说：认为预算仅是财务部的事，跟其他的业务部门和管理部门无关。有这种看法的企业很多，不少持这种观点的企业领导还是响当当的名校MBA。
还有，认为预算类似于“十一五”规划，一年做一次，做一次管一年，一年之中大家都懒得看它。这种观点在相当一些国有企业流行，因为环境的多变，人人都知道预算或多或少地与实际有脱节，人人又深陷其中不得不凭空“编”着预算，预算被弄得不伦不类，甚至有些滑稽和无聊，但机制的轮子就是推着大家必须做着明知不现实、没有可操作性，又必须无奈地编制的预算。
预算太粗。说到明年的经营目标，喊一个销售收入3个亿、净利5000万。3个亿和5000万怎样实现?预算一下，A车型卖1个亿，B车型8000万，C车型5000万，其它的车型加起来7000万，定好了就往下压，下面说完成不了，胡说，“今年就能完成2.8亿，明年怎么就不能3个亿?”
预算过细。我服务一企业，头一遭做预算，副总领着一千人马听我讲《目标、计划与预算管理》的课程，回去埋头苦干一个多月，捧着众人心血的结晶来向我展示，我一看，把每个部门用多少个纸杯都算上了。我跟他們说：
“你这样不行，五一劳动节办个活动，各个子公司来人开会，你这些纸杯全派上也不够啊。”
副总说：“如果这些管理费用不算清楚，那怎么能叫预算呢?”
多数企业做预算做的是钱的预算。全面预算是在企业战略目标下，根据年度经营目标对企业人、财、物等资源的统一配置，只管到钱是不够的。来年要完成3个亿销售收入，要卖A、B、c等等各个车型各多少辆、预计多少销售额、要花多少费用，置备哪些固定资产、需要多少岗位编制，需要多少培训等等，这些都是必须一揽子考虑。
缺少预算的牵头部门。财务部门牵头做预算不是不可以，通常必须克服财务人员对业务经营了解有限的障碍。有些企业财务不牵头，没有一个统一组织、协调、调配的部门，预算的制订只能是各做各的，最后到财务部做个简单的归拢，编出预算资产负债表、预算现金流量表和预算损益表来，预算的准确率不高就是自然而然的事了。有些企业由综合管理部、企划部或者经营管理部牵头做预算，情况相对好些。这些部门里必须有对企业经营管理各个环节比较了解、经验比较丰富的人员，能够挑得出其他部门和各分子公司报出来的计划和预算的问题与不足，否则，全面预算很难做好。
最后一个共性的问题，是预算做了就做了，有始无终。好似往水里扔一块石头，在空中划一个漂亮的抛物线，然后，满怀期待地等半天，等不到“咕咚”的落水声。这几年国学复兴，在酒店吃饭也总有拍卖书画的，很多画都是“花开富贵”，我一直奇怪画家们的笔下怎么主题如此单调，后来赶了一次洛阳花会，才恍然大悟：牡丹花开得大红大紫，圆圆满满，是我们中华文化讲求“圆满”的象征。预算也是一样，费了一百多天自上而下、自下而上反复多次的博弈、论证，一份像样的预算终于大功告成。然后，实际执行的结果跟预算是不是差不多?偏差有多大?费用、人员匹配不匹配?谁算是业绩好，谁算是还须努力，怎么个评判的标准?预算完成完不成，跟大家能领到手的人民币有没有关系?内外部环境变化了，企业如何动态地响应和适应，调整计划和预算?这些问号是跟预算呼应的，这些问号不回答，预算的严肃性何在?企业预算中这些问号没有，大家不白忙乎一场，干好干坏一个样?来年这预算就很难让大家鼓出干劲儿来了。
预算的这些问题，通过一些培训、解释、说明、理念的宣贯，倒也好解决。但是，这些问题解决了，预算是不是一定能做好呢?
去年金融危机的时候，国际铜价大跌，国内某铜加工企业就面临预算的难题：谁也料不到铜价起起浮浮这么大，这年销售收入你怎么预测?利润怎么预测?这是外面环境剧烈变化给预算出的难题。
预算不喜欢有变。刚才说的是产品价格的起伏波动，原材料供求的波动、价格的波动，一样也是给预算出难题。还有去年金融危机一来，珠三角民工失业回家，今年经济一复苏，又闹起民工荒，这人力资源的波动也很难办。
但是，市场上的人、材、物就是这么爱波动，市场经济中的企业，没有力量驾驭市场价格，就只有、也必须适应这波动。越是不要变偏偏就要变，越是不想它来它偏要来，但是，变化既然是我们这个时代的特点，我们就必须让变化“既来之，则安之”：把能稳定计划的资源尽量计划周详，把资源容易变动的方面缩小预测的周期、提高调整的频率，是应对变化的方法。
铜价剧烈波动，无法准确预测销售收入，就重点预测销量，对费用和人员这些能够做预算的资源做好计划和配备；外部环境变化莫测、市场走势扑朔迷离，对中小企业而言，最保险的做法，是先保企业生存、保安稳。预算的意义和作用，不是能把钱算得多清楚，而是通过对围绕经营目标的企业经营管理各个方方面面的详细计划和布署，使企业这个系统达到统一于争夺市场的和谐。