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摘要：施工企业属于劳动密集型和一般性竞争行业，在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，工程的成本越来越受到关注，随着现在日益严峻的经济形势，工程的利润日渐缩小，面对这么大的压力。施工单位逐渐的将重心更多的放在工程的项目管理上，开始逐渐完善项目的施工、项目的造价、项目的监理、项目的核算等几个方面制度。本文结核自身实际经验及查找书籍报告就工程项目实行风险责任承包的思路和方法谈几点自己的看法，供参考。
关键词：工程项目实行；风险责任；承包；思路及方法
一、项目成本管理的思路
施工的企业会分工明确，有施工项目部，也有工程造价部等。按照以往很多大的企业，各个部门往往是分割开来独自形成自己的体系，这样不能形成很好的沟通，不利于对企业产生最大的利润。项目工程部门的职能不仅仅是施工，作为现在来说要求各个部门联系逐渐越来越紧密，项目工程部门必须对企业负责，担负起工程造价等责任来，必须替公司考虑，对上级负责。项目的实施过程中，难免会出现意外情况，在面对与预期不符合的情况下一定要及时沟通，所以最好实施责任到人制，全面推行奖罚制度，每个人必须确定自己的责任和义务，出了事必须有人负责，像有为公司节约金钱、时间的事必须奖励，通过这样来最大程度的提高公司的效益，让整个公司的责任分配更加的清晰，保证整个项目工程能够在一个合理、科学的方法下按时完成。
二、项目成本管理的方法
（一）责任成本指标的确定
项目责任成本包括工程直接成本、税金等。
1.项目责任成本确定的依据及测算原则。
一是有施工对象选取的组织设计来作为参考。二是自身单位内部的成本规定设计。三是国家下发的施工参考价格表，施工单位必须远离这个最低限度，在设计时不能走最低限度，避免在项目的后期阶段出现不必要的问题。企业可以根据各个时期的不同现实情况公布工程成本预算四是施工所用材料人工费根据当地情况制定，不一定要严格参照预先制定的工程造价，可根据当地的实际情况来制定。材料费用和机械使用费原则上按照当地的市场价格来决定；较大的临时工程项目现场临时进行测算，小型的临时工程根据当初预算进行比例包干，其他的管理费用还有场地的使用费用根据以往经验来看会低于工程直接造价的10%。
依据上述准则进行执行，根据现实情况进行变通，施工企业可以根据当地的现实情况经行在内部和外部最大程度进行节约开支减少成本，但减少的成本也要控制在一定幅度内不能太高。根据经验像公路、机场等较为重要的项目其降低额度不能超过5%，像其他较为普通的项目降幅可到达10%。但是也不能再多，如果企业过度的追求低成本对于工程的安全系数会是一个很大的影响，会直接导致整个工程的安全质量不能够得到一个很好的保障。对于变更索赔和材料调差增加的收益，项目部和企业可以协商确定分成比例，以充分调动项目的工作积极性和主动性按照上述依据和原则编制出责任成本后，即可确定项目应上交的利润。即：
应上交利润=总收入-责任成本；
上交比率=应上交的利润÷总收入×100%；
工程成本降低=责任成本预算-成本实际支出。
2.应上交利润的确定
依据上述原则企业根据实际需上交的利润额。即：
超交（欠交）数=应上交数-已上交数。
在现实过程中，资金往往是一大难题，它制约着工程的进程，很多时候由于一些原因资金不到位，出现拖欠资金的现象，这些现象出现时一定的，但是在工程完成后或者债券责任交代清楚后，超（欠）金额应该相当于工程项目盈利（亏损）金额。
（二）责任成本合同的签订与过程控制
在工程项目投标投中后，企业应该迅速准备好项目的负责人和施工队伍以及完善的实施计划，当项目组一旦建立后，企业可以和项目负责人签订合同书，按照内部的规定进行合理规划。项目负责人为一级负责人，将责任一级级的下发下去，项目班子对整个项目负起责任来。企业应该大致在计划部门、财政部门等进行预算后，依据测算结果和项目负责人签订项目承包合同。一般的方法和步骤是：
1.在项目负责人签定承包合同后，应尽快按照承包人承包方式制定实施计划，最长不能超过30天，经过技术部门、主管部门敲定后，由企业内部的责任成本专门测算组进行现场测算，考察项目为当地的现实情况，当地的物价，当地的场地费，根据投标价，编辑利润责任制，提出准确的应上交利润金额意见和建议，在经过负责人和主管部门进行协商沟通研究确定，一起签订项目工程承包合同。
2.在确定项目的负责人时，应该多选取几个负责人，同时进行考察，在根据各个负责人通过自身考察书写的意见书和根据各个预选负责人的工作经验进行选取，保证签订的合同具有科学、合理、全面的主要特点，不论是对整个项目还是对项目负责人员都是一种公平的对待。
3.项目责任成本承包合同签订后，合同签订以后企业一定要实时跟进，把重心放在整个项目的上来，主要负责整个项目的管理，项目的现实计划和预期计划一定要实时比对，工程的质量是重点，公司一定要严格把控，这个应该是整个项目最重要的地方，严格杜绝一些负责人偷工减料，造成危险隐患的出现，将工程的质量作为重中之重，不断的给员工强调工程质量的重要性，给整个工程的质量做一个有效的保证。
（三）项目责任成本的考核与奖罚兑现
企业根据当初预算制定计划书，根据计划制定奖惩制度，在工程开始到结束就一定要严格按照当初的规定执行，即使现实情况有偏差也一定不能进行大的变动，说好的奖励一定要及时发到位，有可能的尽量多给，这样能够激励大家迅速很好的完成任务，但是也不能过度，过度难免会造成浮躁的情绪。当出现问题时一定要及时解决，说好的惩罚不能少，同时不能给员工太大的经济压力，必须结合当时的具体情况去进行不同的适应性改变。
1.奖励 一是按时完成项目，根据合同书规定发放。
二是责任成本降低额的奖励。在正常合理的情况下，施工部门在合理的时间内节约了工程的成本，按照相关的规定，对施工单位进行奖励。
三工程按时、良好的完成，根据项目的完成程度，建造比预期良好很多，上级可根据施工部门的优秀变现，根据这种行为对公司产生的良好效应对施工队进行合理的嘉奖。
2.处罚
在项目部门实际的实施过程中难免会出现一些不同于计划的事情，所以按照当初的项目承包合同中的对没有按时完成或者完成不当的项目负责人进行处罚。处罚的方式包括：
一是行政处罚：一般为降职、免职。当出现情节严重的会移交司法部门进行处理。
二是经济处罚：包括赔偿损失、没收风险抵押金等。
企业当初为了项目进行的合理有序，在签订合同的时候往往还会采取让主要负责人缴纳一定的押金的情况，这是为了避免一些不好的事情发生，在更严重的时候，比如在一些重要的工程项目上，很多负责人会被要求在一定的时期内，家人不能出国，或者出国需要向有关部门进行申请，这是为了避免一些不法分子为了金钱做出有害企业有害社会的事情。现在实行责任终身制度，在工程结束后负责人在以后很长的一段时间内都对这个工程负有不可推卸的责任。
三、项目责任成本管理过程中存在的主要问题及对策
很多项目都需要很长的时间去完成，往往一个项目需要好几年去完成，所以在面对项目工程周期长，造价和实际情况变动很大这个问题上，企业和主要负责人一般实施减少开支这个措施，在企业实行全面的工程责任承包制度加强对企业内部的管理还会出现一些问题如下：
（一）存在的主要问题：一是在项目的开始初期或者预算时和实施过程中的原材料价格变动很大，及时是实施过程中，同一种物料价格也会变数很大；二是不同的当地民俗容易催化不同的人群，不同业主他们的要求会各种各样，业主的要求是导致后期施工单位的资金等环节出现变数的最大问题；三是项目工程的负责人会直接影响工程，他是工程的第一负责人，他的决策的正确与否直接关系着工程的好坏；四是预期和实际难免有不同，临时出现的变化，临时添加的东西会影响工程；五是经营工程的过程中不会对时间进行把握，难免会出现前紧后松或者前松后紧的现象；六是承包兑现由于准确结果难以预料，随着突发事件的发生，先前的承诺可能难以兑现。
（二）解决的对策：一是对在最终上较工程利润的时候并不是一成不变的，应该根据现实的实际情况，和上级提出申请进行协商；二是由于业主的要求或者业主的资金不能及时合理的到位，面对业主的各种要求应该提前进行准备，在实施前应该留出一些时间去弄，同时出现问题应该积极解决；三是企业应该注重人才的培养，在选取项目负责人的时候一定要注重培养他们的全方面能力，培养他们的大局观，归属感，解决问题变通的能力；四是要真正全面的落实责任终生制度，一定要负责到人，让他们真正的负起责任来，在他们离岗后该负的责任也一定要负责到底，这样能够让他们在实施工程中更加认真不敢去偷奸取巧；五是在施工过程中一定要全程监控，项目负责人和其他有关部门协调好，大家一起进行调控，避免在施工过程出现大的问题，避免在施工过程中的大起大落六是在最后的总结上，该进行奖励的一定要进行奖励，有错的一定要进行惩罚的，大家要一样，要一视同仁，不能徇私舞弊；七是债权债务的问题一定要重视，一定也要责任到人，每个人都要担负起责任来，每个债务一定要及时解决，避免出现大的问题。
总之项目是一个企业的生存的根本，一个企业要想发展，生存一定要重点抓好项目的合理实施。只有合理有序的进行施工，产生良好的循环，一个企业才能稳定的生存发展下去。在项目的实施过程中，成本问题是项目实施的最大问题，项目的责任成本管理是很重要的一个环节，各个企业都已经意识到了这个问题，只有正确合理的推行项目责任制才能使项目更好的实施，才能让企业更好的发展下去，变成了企业生存的基石和根本。（作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司）
参考文献：
[1]张盛年.项目责任成本的管理方法与思路[J]交通财会2008.6
[2]王倩.淄博市x项目成本管理[D]中国海洋大学.2012
[3]韦荣.浅谈项目工程成本控制[J]2012
[4]毕晓云.于pm=0项目管理研究[D]天津大学，2009
关键词：工程项目实行；风险责任；承包；思路及方法
一、项目成本管理的思路
施工的企业会分工明确，有施工项目部，也有工程造价部等。按照以往很多大的企业，各个部门往往是分割开来独自形成自己的体系，这样不能形成很好的沟通，不利于对企业产生最大的利润。项目工程部门的职能不仅仅是施工，作为现在来说要求各个部门联系逐渐越来越紧密，项目工程部门必须对企业负责，担负起工程造价等责任来，必须替公司考虑，对上级负责。项目的实施过程中，难免会出现意外情况，在面对与预期不符合的情况下一定要及时沟通，所以最好实施责任到人制，全面推行奖罚制度，每个人必须确定自己的责任和义务，出了事必须有人负责，像有为公司节约金钱、时间的事必须奖励，通过这样来最大程度的提高公司的效益，让整个公司的责任分配更加的清晰，保证整个项目工程能够在一个合理、科学的方法下按时完成。
二、项目成本管理的方法
（一）责任成本指标的确定
项目责任成本包括工程直接成本、税金等。
1.项目责任成本确定的依据及测算原则。
一是有施工对象选取的组织设计来作为参考。二是自身单位内部的成本规定设计。三是国家下发的施工参考价格表，施工单位必须远离这个最低限度，在设计时不能走最低限度，避免在项目的后期阶段出现不必要的问题。企业可以根据各个时期的不同现实情况公布工程成本预算四是施工所用材料人工费根据当地情况制定，不一定要严格参照预先制定的工程造价，可根据当地的实际情况来制定。材料费用和机械使用费原则上按照当地的市场价格来决定；较大的临时工程项目现场临时进行测算，小型的临时工程根据当初预算进行比例包干，其他的管理费用还有场地的使用费用根据以往经验来看会低于工程直接造价的10%。
依据上述准则进行执行，根据现实情况进行变通，施工企业可以根据当地的现实情况经行在内部和外部最大程度进行节约开支减少成本，但减少的成本也要控制在一定幅度内不能太高。根据经验像公路、机场等较为重要的项目其降低额度不能超过5%，像其他较为普通的项目降幅可到达10%。但是也不能再多，如果企业过度的追求低成本对于工程的安全系数会是一个很大的影响，会直接导致整个工程的安全质量不能够得到一个很好的保障。对于变更索赔和材料调差增加的收益，项目部和企业可以协商确定分成比例，以充分调动项目的工作积极性和主动性按照上述依据和原则编制出责任成本后，即可确定项目应上交的利润。即：
应上交利润=总收入-责任成本；
上交比率=应上交的利润÷总收入×100%；
工程成本降低=责任成本预算-成本实际支出。
2.应上交利润的确定
依据上述原则企业根据实际需上交的利润额。即：
超交（欠交）数=应上交数-已上交数。
在现实过程中，资金往往是一大难题，它制约着工程的进程，很多时候由于一些原因资金不到位，出现拖欠资金的现象，这些现象出现时一定的，但是在工程完成后或者债券责任交代清楚后，超（欠）金额应该相当于工程项目盈利（亏损）金额。
（二）责任成本合同的签订与过程控制
在工程项目投标投中后，企业应该迅速准备好项目的负责人和施工队伍以及完善的实施计划，当项目组一旦建立后，企业可以和项目负责人签订合同书，按照内部的规定进行合理规划。项目负责人为一级负责人，将责任一级级的下发下去，项目班子对整个项目负起责任来。企业应该大致在计划部门、财政部门等进行预算后，依据测算结果和项目负责人签订项目承包合同。一般的方法和步骤是：
1.在项目负责人签定承包合同后，应尽快按照承包人承包方式制定实施计划，最长不能超过30天，经过技术部门、主管部门敲定后，由企业内部的责任成本专门测算组进行现场测算，考察项目为当地的现实情况，当地的物价，当地的场地费，根据投标价，编辑利润责任制，提出准确的应上交利润金额意见和建议，在经过负责人和主管部门进行协商沟通研究确定，一起签订项目工程承包合同。
2.在确定项目的负责人时，应该多选取几个负责人，同时进行考察，在根据各个负责人通过自身考察书写的意见书和根据各个预选负责人的工作经验进行选取，保证签订的合同具有科学、合理、全面的主要特点，不论是对整个项目还是对项目负责人员都是一种公平的对待。
3.项目责任成本承包合同签订后，合同签订以后企业一定要实时跟进，把重心放在整个项目的上来，主要负责整个项目的管理，项目的现实计划和预期计划一定要实时比对，工程的质量是重点，公司一定要严格把控，这个应该是整个项目最重要的地方，严格杜绝一些负责人偷工减料，造成危险隐患的出现，将工程的质量作为重中之重，不断的给员工强调工程质量的重要性，给整个工程的质量做一个有效的保证。
（三）项目责任成本的考核与奖罚兑现
企业根据当初预算制定计划书，根据计划制定奖惩制度，在工程开始到结束就一定要严格按照当初的规定执行，即使现实情况有偏差也一定不能进行大的变动，说好的奖励一定要及时发到位，有可能的尽量多给，这样能够激励大家迅速很好的完成任务，但是也不能过度，过度难免会造成浮躁的情绪。当出现问题时一定要及时解决，说好的惩罚不能少，同时不能给员工太大的经济压力，必须结合当时的具体情况去进行不同的适应性改变。
1.奖励 一是按时完成项目，根据合同书规定发放。
二是责任成本降低额的奖励。在正常合理的情况下，施工部门在合理的时间内节约了工程的成本，按照相关的规定，对施工单位进行奖励。
三工程按时、良好的完成，根据项目的完成程度，建造比预期良好很多，上级可根据施工部门的优秀变现，根据这种行为对公司产生的良好效应对施工队进行合理的嘉奖。
2.处罚
在项目部门实际的实施过程中难免会出现一些不同于计划的事情，所以按照当初的项目承包合同中的对没有按时完成或者完成不当的项目负责人进行处罚。处罚的方式包括：
一是行政处罚：一般为降职、免职。当出现情节严重的会移交司法部门进行处理。
二是经济处罚：包括赔偿损失、没收风险抵押金等。
企业当初为了项目进行的合理有序，在签订合同的时候往往还会采取让主要负责人缴纳一定的押金的情况，这是为了避免一些不好的事情发生，在更严重的时候，比如在一些重要的工程项目上，很多负责人会被要求在一定的时期内，家人不能出国，或者出国需要向有关部门进行申请，这是为了避免一些不法分子为了金钱做出有害企业有害社会的事情。现在实行责任终身制度，在工程结束后负责人在以后很长的一段时间内都对这个工程负有不可推卸的责任。
三、项目责任成本管理过程中存在的主要问题及对策
很多项目都需要很长的时间去完成，往往一个项目需要好几年去完成，所以在面对项目工程周期长，造价和实际情况变动很大这个问题上，企业和主要负责人一般实施减少开支这个措施，在企业实行全面的工程责任承包制度加强对企业内部的管理还会出现一些问题如下：
（一）存在的主要问题：一是在项目的开始初期或者预算时和实施过程中的原材料价格变动很大，及时是实施过程中，同一种物料价格也会变数很大；二是不同的当地民俗容易催化不同的人群，不同业主他们的要求会各种各样，业主的要求是导致后期施工单位的资金等环节出现变数的最大问题；三是项目工程的负责人会直接影响工程，他是工程的第一负责人，他的决策的正确与否直接关系着工程的好坏；四是预期和实际难免有不同，临时出现的变化，临时添加的东西会影响工程；五是经营工程的过程中不会对时间进行把握，难免会出现前紧后松或者前松后紧的现象；六是承包兑现由于准确结果难以预料，随着突发事件的发生，先前的承诺可能难以兑现。
（二）解决的对策：一是对在最终上较工程利润的时候并不是一成不变的，应该根据现实的实际情况，和上级提出申请进行协商；二是由于业主的要求或者业主的资金不能及时合理的到位，面对业主的各种要求应该提前进行准备，在实施前应该留出一些时间去弄，同时出现问题应该积极解决；三是企业应该注重人才的培养，在选取项目负责人的时候一定要注重培养他们的全方面能力，培养他们的大局观，归属感，解决问题变通的能力；四是要真正全面的落实责任终生制度，一定要负责到人，让他们真正的负起责任来，在他们离岗后该负的责任也一定要负责到底，这样能够让他们在实施工程中更加认真不敢去偷奸取巧；五是在施工过程中一定要全程监控，项目负责人和其他有关部门协调好，大家一起进行调控，避免在施工过程出现大的问题，避免在施工过程中的大起大落六是在最后的总结上，该进行奖励的一定要进行奖励，有错的一定要进行惩罚的，大家要一样，要一视同仁，不能徇私舞弊；七是债权债务的问题一定要重视，一定也要责任到人，每个人都要担负起责任来，每个债务一定要及时解决，避免出现大的问题。
总之项目是一个企业的生存的根本，一个企业要想发展，生存一定要重点抓好项目的合理实施。只有合理有序的进行施工，产生良好的循环，一个企业才能稳定的生存发展下去。在项目的实施过程中，成本问题是项目实施的最大问题，项目的责任成本管理是很重要的一个环节，各个企业都已经意识到了这个问题，只有正确合理的推行项目责任制才能使项目更好的实施，才能让企业更好的发展下去，变成了企业生存的基石和根本。（作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司）
参考文献：
[1]张盛年.项目责任成本的管理方法与思路[J]交通财会2008.6
[2]王倩.淄博市x项目成本管理[D]中国海洋大学.2012
[3]韦荣.浅谈项目工程成本控制[J]2012
[4]毕晓云.于pm=0项目管理研究[D]天津大学，2009