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中图分类号：G812 文献标识：A 文章编号：1009-9328（2013）02-000-01
摘 要 短短十几年，安踏从晋江的一个当地企业发展成为全国性的知名品牌，其市场增长率、综合占有率、市场覆盖率在2001年就跃居全国同行业第一，2002年又获得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”两项殊荣。同时，安踏将为2009-2012年中国奥组委提供领奖服方面的独家赞助。本文以安踏多年来的营销战略为研究对象，分析安踏的参与奥运赞助的市场策略。
关键词 2009-2012 安踏 赞助 领奖服 市场策略
一、安踏的战略背景分析
从二十世纪八十年代的刚刚起步跟跑，到二十一世纪一举成名后在国内体育用品领域内的领跑。“安踏现象”已作为成功案例进入MBA课堂。定位国内市场，明星打响品牌，扩展世界版图，产业赛事双赢，奥运系列营销战略。
（一）成立
陈埭鞋厂是丁志忠的父亲丁和木（时任安踏集团董事长）一手创立的。1987年，丁志忠带着600双运动鞋去北京销售，在四年间的时间里打开了北京大商场晋江鞋的货柜，在当时，李宁、双星主导国内市场，大多数企业有大手笔的OEM（原始设备制造商）订单，稳定的利润。而丁志忠立志要为晋江产的鞋开辟销售渠道。
（二）国内市场
2000年悉尼奥运会，安踏打响了在确立品牌经营战略后的第一战，时年30岁丁志忠出任了安踏集团总经理，他召集公司高层开会并做出了一项重大决定：和国家乒乓球队签协议，聘请乒乓世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。伴随着中国奥运健儿的节节胜利，安踏跻身于全国性的知名品牌并得到了丰厚的回报，其市场增长率、综合占有率、市场覆盖率在2001年就跃居全国同行业第一，2002年又获“中国驰名商标”和“中国名牌产品”两个难得殊荣。与此同时，安踏利用品牌迅速提升的强势，从分销、做专柜转向专卖店营销，并且从高端产品入手，扩充运动服装、器材、鞋帽和箱包市场，逐步走向大型综合性体育用品企业的行列。
（三）国际市场
2001年正式设立了俄罗斯分公司。几年来安踏在俄罗斯市场的销售网点、销售额、品牌等等的提升和跃进，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相关。2004年，安踏把海外拓展的触角伸到华人国度新加坡。2005年，安踏在新加坡正式设立代表处，代表处的核心任务除了营运新加坡市场，更重要的是着眼于泰国、马来西亚、菲律宾、印尼等东南亚市场，推进“布局亚太”的战略。2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其他由俄罗斯人担纲。同年，安踏相继在我国台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。
二、安踏的奥运策略研究
（一）奥运赞助商的营销战略
2009年6月23日，中国奥委会与安踏对外宣布，安踏正式成为“2009～2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”、“2009～2012年中国体育代表团合作伙伴，打响了后奥运时代赛事营销的新一轮战役。中国奥委会与安踏的强强联合，立刻产生了赞助效应——6月24日，安踏体育刚开盘，股价攀升即超过5%。相关机构认为，最新的赞助商地位将给安踏在未来4年提供将它与国内其他体育品牌区别开来的巨大平台，强势的品牌效应将全面提高消费者对于安踏的品牌认知度，促进安踏在中国市场的渗透。选择赞助中国奥委会，将是安踏走出国门、扩大品牌影响力的有效途径。此次合作，进一步推动了世界了解中国，了解中国企业，认同中国企业。
（二）安踏后奥运时期的策略
2009年的6月，安踏终于如愿以偿的步入到了奥运会赞助商的行列中来，战胜了众多知名品牌成为中国奥委会合作伙伴，迎来了历史上名副其实的奥运时刻“赞助中国参与的国际化赛事，让品牌跟随中国体育代表团走向国际，进而影响国内市场。”有人这样形容安踏的奥运营销战略。2010年中国代表团冬奥领奖服的发布，标志着安踏打响新奥运营销第一枪。意味着安踏将成为第一个登上国际级奥林匹克赛事舞台的国内运动品牌。这同样是安踏跨越式发展的历史性时刻，这个本土运动品牌通过一系列体育营销之后，自此完成国际化嬗变。
三、结论和建议
（一）结论
1. 回顾历史，预知未来。本文首先是回顾了安踏的成长之路，这样使得读者对安踏品牌由小到大，并走出国门的过程有了一个清晰的脉络。
2. 安踏的奥运战略。笔者认为是其扩大品牌效应，增加知名度的重要一步。国内外不乏很多利用奥运营销而一举成名并稳夺天下的体育品牌。
3. 奥运战略中的隐形营销。安踏经历了打奥运会赞助商擦边球战役到跻身为名正言顺赞助商的过程。从小试牛刀到初获战果，安踏的奥运营销策略可谓“老谋深算”。
（二）建议
1. 安踏拥有自己的直接竞争对手，例如李宁。同时阿迪、耐克使其行业竞争对手。如今，国内一些品牌例如特步、鸿星尔361度也是异军突起。怎样才能使行业竞争对手变成直接竞争对手，并将直接竞争对手落在身后成为所以国内同类品牌共同的课题。
2. 找准市场定位，安踏的市场定位一直立足于中低端市场，等待合适时机进军高端。事实上，这也是安踏“草根文化”的成功之一。近年来，中低端市场竞争激励，安踏借助奥运战略已有走高趋势，同类品牌如何在国内市场求的一席之地是个值得大家深思熟虑的问题。
3. 打造合作联盟：竞争与合作一直以来都是同时并存的。为了建立持久竞争优势，安踏应该根据企业需要，在价值链上下游环节中选择合适对象，结成风险公担、利益共享的合作联盟。
摘 要 短短十几年，安踏从晋江的一个当地企业发展成为全国性的知名品牌，其市场增长率、综合占有率、市场覆盖率在2001年就跃居全国同行业第一，2002年又获得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”两项殊荣。同时，安踏将为2009-2012年中国奥组委提供领奖服方面的独家赞助。本文以安踏多年来的营销战略为研究对象，分析安踏的参与奥运赞助的市场策略。
关键词 2009-2012 安踏 赞助 领奖服 市场策略
一、安踏的战略背景分析
从二十世纪八十年代的刚刚起步跟跑，到二十一世纪一举成名后在国内体育用品领域内的领跑。“安踏现象”已作为成功案例进入MBA课堂。定位国内市场，明星打响品牌，扩展世界版图，产业赛事双赢，奥运系列营销战略。
（一）成立
陈埭鞋厂是丁志忠的父亲丁和木（时任安踏集团董事长）一手创立的。1987年，丁志忠带着600双运动鞋去北京销售，在四年间的时间里打开了北京大商场晋江鞋的货柜，在当时，李宁、双星主导国内市场，大多数企业有大手笔的OEM（原始设备制造商）订单，稳定的利润。而丁志忠立志要为晋江产的鞋开辟销售渠道。
（二）国内市场
2000年悉尼奥运会，安踏打响了在确立品牌经营战略后的第一战，时年30岁丁志忠出任了安踏集团总经理，他召集公司高层开会并做出了一项重大决定：和国家乒乓球队签协议，聘请乒乓世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。伴随着中国奥运健儿的节节胜利，安踏跻身于全国性的知名品牌并得到了丰厚的回报，其市场增长率、综合占有率、市场覆盖率在2001年就跃居全国同行业第一，2002年又获“中国驰名商标”和“中国名牌产品”两个难得殊荣。与此同时，安踏利用品牌迅速提升的强势，从分销、做专柜转向专卖店营销，并且从高端产品入手，扩充运动服装、器材、鞋帽和箱包市场，逐步走向大型综合性体育用品企业的行列。
（三）国际市场
2001年正式设立了俄罗斯分公司。几年来安踏在俄罗斯市场的销售网点、销售额、品牌等等的提升和跃进，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相关。2004年，安踏把海外拓展的触角伸到华人国度新加坡。2005年，安踏在新加坡正式设立代表处，代表处的核心任务除了营运新加坡市场，更重要的是着眼于泰国、马来西亚、菲律宾、印尼等东南亚市场，推进“布局亚太”的战略。2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其他由俄罗斯人担纲。同年，安踏相继在我国台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。
二、安踏的奥运策略研究
（一）奥运赞助商的营销战略
2009年6月23日，中国奥委会与安踏对外宣布，安踏正式成为“2009～2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”、“2009～2012年中国体育代表团合作伙伴，打响了后奥运时代赛事营销的新一轮战役。中国奥委会与安踏的强强联合，立刻产生了赞助效应——6月24日，安踏体育刚开盘，股价攀升即超过5%。相关机构认为，最新的赞助商地位将给安踏在未来4年提供将它与国内其他体育品牌区别开来的巨大平台，强势的品牌效应将全面提高消费者对于安踏的品牌认知度，促进安踏在中国市场的渗透。选择赞助中国奥委会，将是安踏走出国门、扩大品牌影响力的有效途径。此次合作，进一步推动了世界了解中国，了解中国企业，认同中国企业。
（二）安踏后奥运时期的策略
2009年的6月，安踏终于如愿以偿的步入到了奥运会赞助商的行列中来，战胜了众多知名品牌成为中国奥委会合作伙伴，迎来了历史上名副其实的奥运时刻“赞助中国参与的国际化赛事，让品牌跟随中国体育代表团走向国际，进而影响国内市场。”有人这样形容安踏的奥运营销战略。2010年中国代表团冬奥领奖服的发布，标志着安踏打响新奥运营销第一枪。意味着安踏将成为第一个登上国际级奥林匹克赛事舞台的国内运动品牌。这同样是安踏跨越式发展的历史性时刻，这个本土运动品牌通过一系列体育营销之后，自此完成国际化嬗变。
三、结论和建议
（一）结论
1. 回顾历史，预知未来。本文首先是回顾了安踏的成长之路，这样使得读者对安踏品牌由小到大，并走出国门的过程有了一个清晰的脉络。
2. 安踏的奥运战略。笔者认为是其扩大品牌效应，增加知名度的重要一步。国内外不乏很多利用奥运营销而一举成名并稳夺天下的体育品牌。
3. 奥运战略中的隐形营销。安踏经历了打奥运会赞助商擦边球战役到跻身为名正言顺赞助商的过程。从小试牛刀到初获战果，安踏的奥运营销策略可谓“老谋深算”。
（二）建议
1. 安踏拥有自己的直接竞争对手，例如李宁。同时阿迪、耐克使其行业竞争对手。如今，国内一些品牌例如特步、鸿星尔361度也是异军突起。怎样才能使行业竞争对手变成直接竞争对手，并将直接竞争对手落在身后成为所以国内同类品牌共同的课题。
2. 找准市场定位，安踏的市场定位一直立足于中低端市场，等待合适时机进军高端。事实上，这也是安踏“草根文化”的成功之一。近年来，中低端市场竞争激励，安踏借助奥运战略已有走高趋势，同类品牌如何在国内市场求的一席之地是个值得大家深思熟虑的问题。
3. 打造合作联盟：竞争与合作一直以来都是同时并存的。为了建立持久竞争优势，安踏应该根据企业需要，在价值链上下游环节中选择合适对象，结成风险公担、利益共享的合作联盟。