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背景：六大白酒现象
近两年，中国白酒行业出现的几大现象让人深思
现象一：60％的企业亏损，20％勉强维持生计，15％微利，只有5％在稳步增长。
现象二：近4年销售额快速增长且突破1O亿元大关的都不是强势生产厂家，而是以阵地推广为中心的企业。如小糊涂仙、金六福和浏阳河。
现象三：跨行业强势资本纷纷介入白酒业，如贵州神奇药业控股董酒，河南的辅仁药业控股宋河粮液；健力宝控股河南的宝丰；深圳万基控股孔府家并一举控股古井贡。
现象四：通过单一的央视广告拉动或遣势公关活动不仅不能获得1997年以前像孔府家、秦池、张弓、赊店等品牌的市场效应，结果反而一败涂地，如采著名笑星代言的贵府酒和某影视大腕炒作的赤水河酒。
现象五：日子最好过的为金字塔两端的企业，金字塔尖国家级前三名名牌企业茅、五、剑和塔基的地方名牌企业，如山东的趵突泉、泰山特曲，青岛的琅琊台，赣南的章贡酒业，新疆的伊利特，内蒙古的河套老窖等发展都很好。
现象六：发展最见成效的多为以地级以上城市为核心快速占据区域第一名的白酒企业，如胶东半岛上两个不起眼的小企业：青州市的云门春和文登市的文登学酒，两年间都以100％以上的速度突破了年销售额8000万元大关，而方法仅是云门春打败了雄坊市第一品牌景阳春，而文登学登上了威海市的宝座。最显眼的要数四川的丰谷酒业，被北大方正控股后走出四川的第一招不是遍地开花，而是抢占有效的阵地，一举成为河南洛阳地区的第一强势品牌，创造了年销售额1.4亿元的快速发展神话。
从以上六大现象中不难看出，不能够快速有效发展的企业必定会出问题，因为一个行业一般来说4年一个轮回，即洗牌一次。过了这一关就可进入下一轮竞争，否则必定被淘汰出局。笔者认为所谓的快速有效发展是相对于两类企业而言一类是已达到一定销售规模的白酒企业，年销售增长不应该低于20％，否则就会进入成熟期，另一类是一个刚刚起步的白酒企业，年增长如果低于50％，4年后不仅会失去可持续发展的最佳时机，而且会负债累累。
因此，对于80％以上年增长速度低于50％的白酒企业来说都将面临着危险，所以说快速有效发展应该是所有白酒类生产企业始终牢记的营销理念。那么如何才能快速有效地发展呢？
从上面的六大现象中不难得出结论打造强势区域品牌！你有多少个强势区域市场就意味着你有多少个强势阵地。这里的强势指的是成为目标区域市场第一名。第二名即为亚强势，第三名为生存型品牌，第四名以后全部为弱势品牌，除非靠自然流通，否则必定赔本。因此，打造强势区域品牌，是白酒企业快速有效发展的法宝。就连中国最强势的白酒品牌五粮液也悟出了这一真谛，2002年12月，五粮液采取了“瘦身运动”，即“1+8+9运动”，对100多个买断品牌进行清理，仅剩下18个品牌，这其中有一半白酒类品牌为区域性品牌，原因就是它们更适合打造强势区域品牌，如华东地区的江南古坊、华南的老广东、西南的蜀粮醇、华北的华北醇、中原的龙晶玉液、杭州的两湖春、西北的亚克西、东北的玉酒。
那么如何成功地打造强势区域品牌呢？
锻造地方名牌
一支能征善战且不断发展壮大的军队，必定有欲进则进、欲退可退、能够自给自足的牢固根据地。一支没有牢固根据地的军队充其量是到处游击的草寇，随时随地都面临着覆灭的危险。白酒企业的营销也是如此。由于白酒消费市场的特殊性，消费文化的多样性和复杂性，使中国众多的白酒品牌拥有更广阔的营销空间，你成不了茅、五、剑这样的国家级名牌，但你可以努力成为某一大区域的强势品牌，如新疆的伊犁特曲、湖北的稻花香和枝江。如果连一大区域的强势品牌也难以达到，不妨打造地级市场强势品牌，如青岛的琅琊台、济南的趵突泉。不管怎样，只要拥有了强势区域市场，你就能够很好地生存下去。而且如果你拥有的这个强势区域市场是你的企业所在地——大本营，那就要祝贺你已经有了攻城略地的大后方，只要你的大后方根据地能够长期固守，那么纵然你远征的阵地出了问题，你仍可以回到根据地休养生息，以备再度出击。如新疆的伊犁特曲和内蒙古的河套老窖，上个世纪初曾经一度占领过中原，可由于品牌战中的历史性沉淀，伊犁特曲和河套老窖像贵州鸭溪窖、安酒、董酒，山东孔府宴、秦池等一样退出了中原市场。然而，由于伊犁特曲和河套老窖所在的根据地锻造得牢固，已经形成了不可取代的同价位中的地方名牌，通过几年的休整和再积累，这两个品牌在中原开始了又一轮攻城略地的革命，而且业绩不俗。而孔府宴和秦池酒，在广告轰炸尘埃落定之后，连自己的根据地都失去了控制，导致休养无地，运气无力，最终落到死亡或被转卖的悲惨地步。因此一个白酒企业要想获得持续性的快速发展，战略布局的第一步就是以企业所在地为圆心画圆，最大限度地打造牢固的强势地方名牌。要锻造成可持续性发展的地方名牌，就必须将以下几点整合到位
1.根据地的定位：必须是以一个地级市以上的城区为圆心展开纵深发展与全面覆盖。成为第一品牌时，销售量应能超过1亿元人民币。而一个县级市场不足以作为根据地的强势中心，只能作为地级以上市场周边的卫星市场。
2.产品品牌个性化：要想长治久安，必须以产品为平台突出你不可取代的品牌个性。如到了山东济南．只要喝白酒的客人选择中档产品，大部分人都不再提趵突泉，而是直呼36度、38度或39度，36度、38度和39度已成为趵突泉品牌的代名词。所以，十几年来，趵突泉已成为济南当之无愧的地方名牌。
3．旗舰提升长期化：旗舰产品的生命力直接影响着一个品牌的生命力，保卫和不断提升旗舰产品的市场竞争力是永葆地方名牌青春的核心法宝，如38度趵突泉是趵突泉的形象产品。依据市场环境的发展变化，趵突泉不断改进其包装和口感，并在渠道供货上保持5％左右的微饥饿状态，还在主题延伸上附加更多的旗舰想象，如近两年推出的金38度和银38度。
4．终端控制垂直化：一个白酒品牌在一个市场上的衰落首先表现在终端餐饮店上。餐饮店消费量的下滑就意味着大卖场和流通环节的规律性下滑即将到来。由于地方市场就在企业本部身边，对重点餐饮店和大型商超的直控不仅可行而且是稳定市场的最有效方法。仍以趵突泉为例，两年前，济南市区对餐饮店的供货主要由几十家二批商承担，由于供货渠道的分散导致售后服务和价格的不协调，终端销量一度出现下滑，通过分析，2003年趵突泉果断成立直销公司，将主要餐饮店和大型商超的供货权从二批商手里收回，由直销公司对终端统一配送和管理，虽然一些二批商有意见，且第一个月终端市场也出现了负面情况，但两个月后，终端消费持续增长25％以上，目前市场发展稳健，地方名牌趵突泉仍是绝对的地方老大。
5．打造系统美誉工程：品牌广告对于一个地方名牌来说已无关紧要，系统性的公关公益活动才是使地方名牌永远美誉的宣传推广活动。
6．人力资源地方化：近几年来许多地方名牌引进外来优秀人才的共性结果是，大都没有获得可持续性的成功。这主要由于白酒文化的地方性很强，一些引进的外来优秀人才未必能够适应其特性。因此就地取才才是要锻造可持续性发展地方名牌的白酒企业应采取的人力资源模式。
有道是，不进则退。有一个地方强势市场是必需的，但由于市场单一，对于整个企业来说也存在着极大的机会风险，因为根据地市场的下滑，就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展眼光的企业，在锻造地方名牌的同时，也一定会寻找更适合自己成功的埠外区域市场。
选择战役市场
军事上的战略转变和快速发展往往取决于大型战役的成功，无论是第二次世界大战中的诺曼底登陆还是我国解放战争时期的辽沈战役，均是如此。所谓战役就是通过规模性目标市场整合布局的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。一个白酒企业要想年年有大的突破和发展，就必须选择能够制胜的战役目标市场。根据白酒消费特点，我们要选择人口多且比较集中的地级市以上的行政区域市场。因为只有在地级市以上的区域市场取得绝对优势后，年销售额方能突破6000万元以上人民币。如2001年底和2002年四川丰谷酒业所发动的河南洛阳战役，2001年底导入，2002年就取得了销售额14亿元以上的辉煌业绩，占当年丰谷酒业全年业绩的三分之一，为什么？
1．洛阳属于绝对的规模市场：洛阳位于豫西北，距郑州不远，辖6区8县，代管1市。市区人口就有11O万。以豫西强势品牌仰韶酒在本市场的最佳成绩年销售额2亿元人民币为参照，丰谷取得第一品牌的位置后，能达到1亿元以上的市场预测销售额。
2．边际效应强-洛阳是河南综合经济第二发达城市，又是中国历史文化名城和七大古都之一，当在洛阳市区形成重点突破后，对洛阳周边的三门峡、巩义、义马等市县网点能形成直接的边际效应。占领了洛阳地区，就意味着豫西区域战役的全面胜利。
试想，如果丰谷酒业放弃洛阳，将重心放在三门峡、义马和灵宝这三个豫西网点市场，2002年会有什么样的结果呢？三门峡最佳业绩1000万元，义马和灵宝共1000万元左右，2002年可以突破2000万元，而且是在这三个市场都抢占到第一的位置时，才能获此成绩，关键是这并不代表豫西整个战役的胜利，同时与14亿元相比无论从量或是从质上讲都只能是战斗而非战役。
不难总结出能取得胜利的战役市场的特点：
*能使第一品牌年销量突破6000万元的区域市场；
*能使第一品牌在其核心城区完成重点突破并形成第一品牌影响力；
*周边存在相当多的边际效应网点市场；
*能使企业通过重点突破，利用边际效应完成纵深发展、全面覆盖的大面积区域市场。
那么，要想获得大范围的成功，使品牌的影响力和销售力都能在更大范围内发挥，在拥有了牢固根据地和外埠战役市场后，就要考虑更大范围的战略布局了。
战略布局互动策略
让我们回顾一下解放战争中的三大战役1948年通过时机和力量的对比，中国人民解放军发动了著名的辽沈战役，结果敌我形成了实质性的战略转变，解放军完成了从战略防御向战略反攻的转变。于是乘胜前进，发动了著名的淮海战役和平津战役。解放军利用三大战役的互动效应，在全国范围内对敌人的其他非规模势力进行全面清剿，取得了全国性的胜利。
同样，白酒强势区域市场的质量和数量决定着全面覆盖的业绩和质量。你的强势区域市场之间的影响力决定着你在中国白酒市场上的销售份额。小糊涂仙、金六福和浏阳河采用的策略无论是碉堡推进或是大广告、大公关、大网点，最终都是在强势区域市场亮点下的纵深覆盖，由于其战略布局中的亮点市场能影响全国更大范围的市场，所以其边际网点也就遍布全国，这三个品牌的年销量都突破了11个亿。而稻花香和枝江虽是近几年做得不错的品牌，但由于其战役制胜的强势区域主要集中在湖北、中原等地，其战略市场的互动性并没有绝对辐射到全国，所以到目前为止，都很难突破年销量6亿元的大关。近两年发展迅猛的金剑南，今年之所以有些疲软，除了其他诸多原因外，更主要的是其尚未在全国范围内完成战略网点布局并形成强势区域品牌时，过早地想占有全国市场，由于战略网点互动的乏力，而导致今年许多市场不温不火的格局。
因此，假如一个白酒企业拥有坚不可摧的后方根据地，又能大气地选择相当多的能使企业成为区域强势品牌的战役市场，再加上有意识、有计划地进行能产生战略互动的布局，我坚信你的发展不仅很快，而且能稳健合理地向纵深发展和全面覆盖，同时还会使你的白酒品牌的发展拥有令同行羡慕的可持续性。
近两年，中国白酒行业出现的几大现象让人深思
现象一：60％的企业亏损，20％勉强维持生计，15％微利，只有5％在稳步增长。
现象二：近4年销售额快速增长且突破1O亿元大关的都不是强势生产厂家，而是以阵地推广为中心的企业。如小糊涂仙、金六福和浏阳河。
现象三：跨行业强势资本纷纷介入白酒业，如贵州神奇药业控股董酒，河南的辅仁药业控股宋河粮液；健力宝控股河南的宝丰；深圳万基控股孔府家并一举控股古井贡。
现象四：通过单一的央视广告拉动或遣势公关活动不仅不能获得1997年以前像孔府家、秦池、张弓、赊店等品牌的市场效应，结果反而一败涂地，如采著名笑星代言的贵府酒和某影视大腕炒作的赤水河酒。
现象五：日子最好过的为金字塔两端的企业，金字塔尖国家级前三名名牌企业茅、五、剑和塔基的地方名牌企业，如山东的趵突泉、泰山特曲，青岛的琅琊台，赣南的章贡酒业，新疆的伊利特，内蒙古的河套老窖等发展都很好。
现象六：发展最见成效的多为以地级以上城市为核心快速占据区域第一名的白酒企业，如胶东半岛上两个不起眼的小企业：青州市的云门春和文登市的文登学酒，两年间都以100％以上的速度突破了年销售额8000万元大关，而方法仅是云门春打败了雄坊市第一品牌景阳春，而文登学登上了威海市的宝座。最显眼的要数四川的丰谷酒业，被北大方正控股后走出四川的第一招不是遍地开花，而是抢占有效的阵地，一举成为河南洛阳地区的第一强势品牌，创造了年销售额1.4亿元的快速发展神话。
从以上六大现象中不难看出，不能够快速有效发展的企业必定会出问题，因为一个行业一般来说4年一个轮回，即洗牌一次。过了这一关就可进入下一轮竞争，否则必定被淘汰出局。笔者认为所谓的快速有效发展是相对于两类企业而言一类是已达到一定销售规模的白酒企业，年销售增长不应该低于20％，否则就会进入成熟期，另一类是一个刚刚起步的白酒企业，年增长如果低于50％，4年后不仅会失去可持续发展的最佳时机，而且会负债累累。
因此，对于80％以上年增长速度低于50％的白酒企业来说都将面临着危险，所以说快速有效发展应该是所有白酒类生产企业始终牢记的营销理念。那么如何才能快速有效地发展呢？
从上面的六大现象中不难得出结论打造强势区域品牌！你有多少个强势区域市场就意味着你有多少个强势阵地。这里的强势指的是成为目标区域市场第一名。第二名即为亚强势，第三名为生存型品牌，第四名以后全部为弱势品牌，除非靠自然流通，否则必定赔本。因此，打造强势区域品牌，是白酒企业快速有效发展的法宝。就连中国最强势的白酒品牌五粮液也悟出了这一真谛，2002年12月，五粮液采取了“瘦身运动”，即“1+8+9运动”，对100多个买断品牌进行清理，仅剩下18个品牌，这其中有一半白酒类品牌为区域性品牌，原因就是它们更适合打造强势区域品牌，如华东地区的江南古坊、华南的老广东、西南的蜀粮醇、华北的华北醇、中原的龙晶玉液、杭州的两湖春、西北的亚克西、东北的玉酒。
那么如何成功地打造强势区域品牌呢？
锻造地方名牌
一支能征善战且不断发展壮大的军队，必定有欲进则进、欲退可退、能够自给自足的牢固根据地。一支没有牢固根据地的军队充其量是到处游击的草寇，随时随地都面临着覆灭的危险。白酒企业的营销也是如此。由于白酒消费市场的特殊性，消费文化的多样性和复杂性，使中国众多的白酒品牌拥有更广阔的营销空间，你成不了茅、五、剑这样的国家级名牌，但你可以努力成为某一大区域的强势品牌，如新疆的伊犁特曲、湖北的稻花香和枝江。如果连一大区域的强势品牌也难以达到，不妨打造地级市场强势品牌，如青岛的琅琊台、济南的趵突泉。不管怎样，只要拥有了强势区域市场，你就能够很好地生存下去。而且如果你拥有的这个强势区域市场是你的企业所在地——大本营，那就要祝贺你已经有了攻城略地的大后方，只要你的大后方根据地能够长期固守，那么纵然你远征的阵地出了问题，你仍可以回到根据地休养生息，以备再度出击。如新疆的伊犁特曲和内蒙古的河套老窖，上个世纪初曾经一度占领过中原，可由于品牌战中的历史性沉淀，伊犁特曲和河套老窖像贵州鸭溪窖、安酒、董酒，山东孔府宴、秦池等一样退出了中原市场。然而，由于伊犁特曲和河套老窖所在的根据地锻造得牢固，已经形成了不可取代的同价位中的地方名牌，通过几年的休整和再积累，这两个品牌在中原开始了又一轮攻城略地的革命，而且业绩不俗。而孔府宴和秦池酒，在广告轰炸尘埃落定之后，连自己的根据地都失去了控制，导致休养无地，运气无力，最终落到死亡或被转卖的悲惨地步。因此一个白酒企业要想获得持续性的快速发展，战略布局的第一步就是以企业所在地为圆心画圆，最大限度地打造牢固的强势地方名牌。要锻造成可持续性发展的地方名牌，就必须将以下几点整合到位
1.根据地的定位：必须是以一个地级市以上的城区为圆心展开纵深发展与全面覆盖。成为第一品牌时，销售量应能超过1亿元人民币。而一个县级市场不足以作为根据地的强势中心，只能作为地级以上市场周边的卫星市场。
2.产品品牌个性化：要想长治久安，必须以产品为平台突出你不可取代的品牌个性。如到了山东济南．只要喝白酒的客人选择中档产品，大部分人都不再提趵突泉，而是直呼36度、38度或39度，36度、38度和39度已成为趵突泉品牌的代名词。所以，十几年来，趵突泉已成为济南当之无愧的地方名牌。
3．旗舰提升长期化：旗舰产品的生命力直接影响着一个品牌的生命力，保卫和不断提升旗舰产品的市场竞争力是永葆地方名牌青春的核心法宝，如38度趵突泉是趵突泉的形象产品。依据市场环境的发展变化，趵突泉不断改进其包装和口感，并在渠道供货上保持5％左右的微饥饿状态，还在主题延伸上附加更多的旗舰想象，如近两年推出的金38度和银38度。
4．终端控制垂直化：一个白酒品牌在一个市场上的衰落首先表现在终端餐饮店上。餐饮店消费量的下滑就意味着大卖场和流通环节的规律性下滑即将到来。由于地方市场就在企业本部身边，对重点餐饮店和大型商超的直控不仅可行而且是稳定市场的最有效方法。仍以趵突泉为例，两年前，济南市区对餐饮店的供货主要由几十家二批商承担，由于供货渠道的分散导致售后服务和价格的不协调，终端销量一度出现下滑，通过分析，2003年趵突泉果断成立直销公司，将主要餐饮店和大型商超的供货权从二批商手里收回，由直销公司对终端统一配送和管理，虽然一些二批商有意见，且第一个月终端市场也出现了负面情况，但两个月后，终端消费持续增长25％以上，目前市场发展稳健，地方名牌趵突泉仍是绝对的地方老大。
5．打造系统美誉工程：品牌广告对于一个地方名牌来说已无关紧要，系统性的公关公益活动才是使地方名牌永远美誉的宣传推广活动。
6．人力资源地方化：近几年来许多地方名牌引进外来优秀人才的共性结果是，大都没有获得可持续性的成功。这主要由于白酒文化的地方性很强，一些引进的外来优秀人才未必能够适应其特性。因此就地取才才是要锻造可持续性发展地方名牌的白酒企业应采取的人力资源模式。
有道是，不进则退。有一个地方强势市场是必需的，但由于市场单一，对于整个企业来说也存在着极大的机会风险，因为根据地市场的下滑，就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展眼光的企业，在锻造地方名牌的同时，也一定会寻找更适合自己成功的埠外区域市场。
选择战役市场
军事上的战略转变和快速发展往往取决于大型战役的成功，无论是第二次世界大战中的诺曼底登陆还是我国解放战争时期的辽沈战役，均是如此。所谓战役就是通过规模性目标市场整合布局的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。一个白酒企业要想年年有大的突破和发展，就必须选择能够制胜的战役目标市场。根据白酒消费特点，我们要选择人口多且比较集中的地级市以上的行政区域市场。因为只有在地级市以上的区域市场取得绝对优势后，年销售额方能突破6000万元以上人民币。如2001年底和2002年四川丰谷酒业所发动的河南洛阳战役，2001年底导入，2002年就取得了销售额14亿元以上的辉煌业绩，占当年丰谷酒业全年业绩的三分之一，为什么？
1．洛阳属于绝对的规模市场：洛阳位于豫西北，距郑州不远，辖6区8县，代管1市。市区人口就有11O万。以豫西强势品牌仰韶酒在本市场的最佳成绩年销售额2亿元人民币为参照，丰谷取得第一品牌的位置后，能达到1亿元以上的市场预测销售额。
2．边际效应强-洛阳是河南综合经济第二发达城市，又是中国历史文化名城和七大古都之一，当在洛阳市区形成重点突破后，对洛阳周边的三门峡、巩义、义马等市县网点能形成直接的边际效应。占领了洛阳地区，就意味着豫西区域战役的全面胜利。
试想，如果丰谷酒业放弃洛阳，将重心放在三门峡、义马和灵宝这三个豫西网点市场，2002年会有什么样的结果呢？三门峡最佳业绩1000万元，义马和灵宝共1000万元左右，2002年可以突破2000万元，而且是在这三个市场都抢占到第一的位置时，才能获此成绩，关键是这并不代表豫西整个战役的胜利，同时与14亿元相比无论从量或是从质上讲都只能是战斗而非战役。
不难总结出能取得胜利的战役市场的特点：
*能使第一品牌年销量突破6000万元的区域市场；
*能使第一品牌在其核心城区完成重点突破并形成第一品牌影响力；
*周边存在相当多的边际效应网点市场；
*能使企业通过重点突破，利用边际效应完成纵深发展、全面覆盖的大面积区域市场。
那么，要想获得大范围的成功，使品牌的影响力和销售力都能在更大范围内发挥，在拥有了牢固根据地和外埠战役市场后，就要考虑更大范围的战略布局了。
战略布局互动策略
让我们回顾一下解放战争中的三大战役1948年通过时机和力量的对比，中国人民解放军发动了著名的辽沈战役，结果敌我形成了实质性的战略转变，解放军完成了从战略防御向战略反攻的转变。于是乘胜前进，发动了著名的淮海战役和平津战役。解放军利用三大战役的互动效应，在全国范围内对敌人的其他非规模势力进行全面清剿，取得了全国性的胜利。
同样，白酒强势区域市场的质量和数量决定着全面覆盖的业绩和质量。你的强势区域市场之间的影响力决定着你在中国白酒市场上的销售份额。小糊涂仙、金六福和浏阳河采用的策略无论是碉堡推进或是大广告、大公关、大网点，最终都是在强势区域市场亮点下的纵深覆盖，由于其战略布局中的亮点市场能影响全国更大范围的市场，所以其边际网点也就遍布全国，这三个品牌的年销量都突破了11个亿。而稻花香和枝江虽是近几年做得不错的品牌，但由于其战役制胜的强势区域主要集中在湖北、中原等地，其战略市场的互动性并没有绝对辐射到全国，所以到目前为止，都很难突破年销量6亿元的大关。近两年发展迅猛的金剑南，今年之所以有些疲软，除了其他诸多原因外，更主要的是其尚未在全国范围内完成战略网点布局并形成强势区域品牌时，过早地想占有全国市场，由于战略网点互动的乏力，而导致今年许多市场不温不火的格局。
因此，假如一个白酒企业拥有坚不可摧的后方根据地，又能大气地选择相当多的能使企业成为区域强势品牌的战役市场，再加上有意识、有计划地进行能产生战略互动的布局，我坚信你的发展不仅很快，而且能稳健合理地向纵深发展和全面覆盖，同时还会使你的白酒品牌的发展拥有令同行羡慕的可持续性。