当员工遭遇职业天花板

　　我和中大岭院的EMBA同学聚会时，有位同学把他对公司人才管理的一些想法跟我做了交流，其中有一个故事我印象特别深刻。
　　A公司是一家小型私营企业，主要从事手机零配件的销售和贸易业务。原公司业务总监小刘能力强、情商高、客户资源广，不仅个人业绩连续几年是冠军，也助推了公司的业绩蒸蒸日上。总裁对小刘非常器重，并多次在公开场合对他大加赞赏。很快，小刘由普通业务员升任部门总监，又因为受到总裁的器重而在各平级部门中颇有地位。
　　但是由于公司高层职位有限，小刘晋升的空间已到尽头，于是小刘向总裁提出辞职。他在辞职信上说，很感激公司的栽培，但他更希望追求自己事业的发展，所以决定离开公司。再三挽留之下，小刘还是离开了公司。小刘的离去让总裁无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展空间，对他的离去能过分苛求吗？更为严重的是，过了几个月，有知情人告诉总裁，小刘注册了自己的公司，并利用自己在A公司工作时建立的客户关系和社会关系网，经营着与A公司类似的业务。由于小刘在A公司曾经独当一面，许多客户和重要信息都由他一手掌握，他离开后，A公司其他人既不熟悉这些重要信息，又暂时无法担当起业务总监的职责，不少客户纷纷转向，与小刘的新公司进行合作。这使本来近期就业务不佳的公司面临更大的冲击。如何解决小刘离开后与原公司“对着干”的问题？更重要的是，对小刘这类骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的激励办法呢？
　　显然，A公司所遇到的管理者离职创办业务相近公司的问题，具有极强的普遍性。小刘在A公司工作多年，但高层职位有限，为寻求个人职业的发展而辞职，是一种比较常见的职场行为。同时，由于小刘具有极强的工作能力，又掌握着公司关键客户信息及一些社会关系网，独自创业具有先发优势——既可以迁移工作能力，又可以有效使用过去的客户资源及社会网络，避免“零基础创业”。因此，不少遭遇职场天花板的优秀人才，都会做出这样的选择。
　　从当前来说，A公司应该如何应对小刘与其“对着干”的问题？我认为，公司之间秉持“竞合”的原则，可以有以下两个方向：
　　A.合作类：和小刘洽谈，毕竟过去同事一场，由A公司向小刘的公司注资，成为股东，双方在产品链、业务区域上优势互补，共同创业；或参考万科的“小草计划”，为符合条件、有意愿创业的员工提供数额不等的资金，同时提供合作方、专家等资源支持，帮助员工创业，以此扩大商业生态圈。“小草计划”是一种孵化创业的形式，依靠万科自身的资源，为创业团队提高成功的可能性，同时一系列规定也保证了该计划的可操作性：员工创业需有益于万科生态系统；创业员工需离职，但两年内可选择回归万科。
　　B.竞争类：利用A公司自身规模优势，通过价格战、产品创新的方式，打垮小刘的公司，毕竟小刘才刚刚创业，公司规模较小；或与老客户洽谈，开出更为优厚的合作条件，重塑合作网络；再或者，直接通过媒体传播小刘背离商业诚信原则、利用原公司渠道恶性竞争的“白眼狼”行径， “撕破脸皮”，实施舆论宣传层面的进攻——不过，这样双方都难免“吃相难看”。
　　从长远来说，一定要想办法杜绝类似事情的发生。公司
　　一方面要培养及激励人才，另一方面又不能被人才所绑架。从这个角度来说，“激励”与“保留”是一套相辅相成的策略：不能激励过了，人也走了；也不能费很大力气留人，结果留下的却是庸人。根据上述案例，我提出六点参考建议（见表1）。
　　下面，讓我们从组织激活的“七个引擎”角度，聊聊关于组织里的人才激励与保留问题。

引擎1：总报酬模型——员工激励的多样性设计

　　先思考一个问题：如果你是老板，你的公司有一个员工设计出一种新的工艺流程，提高了工作效率，现在有两个方法奖励他：一是给他3000元奖金；二是用他的名字来命名这个操作方法。你会选哪种？员工会欢迎哪种激励方法？
　　答案显然是因人而异的。如果是收入比较低的基层员工，大概率会选择第一种；如果是收入偏高的中高层员工，他可能更倾向于第二种。这就涉及一个观点：激励要有多样性的设计。
　　过去，很多管理人员认为，吸引或保留员工的大多是物质性的激励（工资），或者发展性的激励（升职），但现实不一定是这样。
　　广东某家电制造企业的一个部长曾跟我说了一件有趣的事：在他的部门里有三名员工，已经工作了五年多，打也打不走，骂也骂不走。我问他：“是不是每年都有加薪或升职？”他说：“没有，包括他们这些年的绩效考核也是在中等偏上，很少有专门的奖励。”我很好奇，“那你问没问过他们，在什么情况下会走呢？”他说，“前一段绩效考核结束，我跟他们面谈的时候特意开玩笑地跟他们说，你们几个在这里也做了很久了，有机会可以出去看看。结果他们说，我们是不会走的，除非公司搬家了。”——试想，如果你像他们三个一样，家就在公司旁边，上班只需要步行五分钟，你会怎么看待这份工作呢？

表1 面向未来的组织激励策略（建议）

　　这个答案很有意思。我们可以说，这三个员工就是冲着家庭与工作平衡，或者稳定来到公司的。但如果他们从事的恰好就是一些维稳型的工作，如行政、服务，且对事业没有更高的追求，那么追求稳定又有什么错呢？只要他们能够保质保量地完成本职工作，他们就是“人岗匹配”的。从这个角度来说，吸引或保留员工的，除了工资优厚或个人发展，至少还有稳定或其他要素。 　　达尔文有一个著名的观点：一个生物圈存在的最大的稳定性，就是来自于多样性。在组织当中，员工的类型不同，追求也不同。即便是以“狼性”管理著称的任正非，也将员工分为普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者三类。
　　经营人，远比经营事要复杂，它不能只靠一种方法，而需要靠一个系统。
　　如果我们把员工看重的要素加以整合，就能得出一个基于多样性激励的模型：总报酬模型（见表2）。
　　●工资
　　这里所说的工资，是指劳动合同里明确的“岗位工资”，不涉及福利、年终奖、股权等变动性激励收入。工资是很多管理者普遍意义上认为的员工激励的主流方式，但恰恰它的地位比较尴尬。通俗地说，一个管理工具，如果你觉得重要，我也觉得重要，但我们两人都说了不算，那么它就不应该成为主流的管理工具。举个例子，一个母亲对孩子说：“孩子，如果你数学考到98分，妈妈就带你去游乐场。”孩子问：“可以去东京迪斯尼吗？” 如果这个家庭很有钱，金钱这个“工具”是这位母亲可以控制的还好，但如果这个家庭每个月的工资总额不足万元，她能答应孩子的要求吗？显然不能。因为对她来说，金钱不是一个可以随意支配的工具。
　　企业内的管理者，都做不到想给谁加薪就给谁加薪，因为他们都说了不算。即便老板说了算，但他更清楚“节流”意味着什么。以工资作为主要激励手段，不仅影响利润，还会影响财务报表中的“股东权益”，必须审慎对待。就像行政工作是经营活动的一种保障一样，以工资为代表的物质激励，也是激励中的一种保障要素。如果要以它作为主流激励手段的话，那么自然是“越多越好”。
　　●福利
　　福利是一种“比较出来的幸福”，在于管理者的创意和用心。它可能花钱，也可能不花钱或花很少的钱。比如，某公司给孕妈妈们安排了每个月一次的“准妈妈课堂”，这是福利。如果A、B两家公司都有食堂，如果A公司的菜品比B公司好，那么大家就会说“A公司的福利更好”。
　　我在跟一家地产开发公司的项目总团队交流时，提到团队福利建设，一位项目总滔滔不绝地倒苦水，说他的项目地点偏僻，从市中心开车上班都要近2个小时；中午想点餐，周围快餐店却少得可怜；再加上项目在建设初期，办公环境恶劣，大家都在板房里面办公，门口就是一片工地。他的结论是，这种条件，根本不可能搞什么福利建设，员工能不离职就不错了。
　　我承认，这种情况的确比较“恶劣”，但福利建设永远在于管理者的创意。我是这样给这位项目总支招的：
　　首先，在交通方面。可以想办法找上级区域公司申请班车；如果班车申请不到，可以盘点一下团队内哪些人开车，让开车的同事上班时捎带那些没车的同事，坐车的同事每月给开车的同事凑点油费；同时，开车的同事早上相互接人的话，可能会影响上班时间，那么作为项目总经理，可以找上级领导或人事系统申请，上班时间相对弹性一点，比如公司要求早9晚5，那么你可以申请早9点半晚5点半，这样在总时长上也不会有问题。
　　其次，在吃的方面。如果点餐不方便，那就鼓励大家带餐，项目总拿出一点项目经费，买个微波炉和电冰箱，给大家带餐提供便利；如果大家不愿意带餐，完全可以从项目经费里抽出一点钱，从所在地的村镇上请一个阿姨帮大家做饭，解决吃饭问题。

表2 总报酬模型及操作思路

　　最后，办公环境问题。办公环境是硬条件，无法改变，但完全可以做到“板房外面什么都没有，板房里面什么都有”，安排项目行政人员把板房内部好好布置一下，环境温馨一点，让大家有“回家”的感觉。同时，让行政人员买一些零食、简单的健身器材，让大家饿了累了可以调节一下。我有一个感受：办公区环境每温馨一分，员工下班时无意识加班的概率就提高一分。如果办公环境很恶劣，而管理者又无所作为，那么员工一定每天巴望着早点下班回家。
　　福利建设讲究因地制宜、因时而变、因人而异，讲究管理者“有心”，就看你关不关心员工的需求，敢不敢想，会不会想。
　　●员工认可
　　这是一个很强大的精神激励与行为引导工具。首先是“正负向”问题，管理者既要善于鼓励人（正向激励），也要善于批评人（负向激励）。有些人盲目照搬一些管理理论，说“表扬要公开、批评要私下”，这是一个极大的误区。如果一件事情对团队而言，既重要且有重复犯错的概率，那么公开批评就是为了教育大家，这样会提高管理效率，也可避免发生遗漏后某些人重复犯错；而一件事情如果不那么重要，或没有重复犯错的概率，私下批评当然可以保全下属的脸面。但如果某个下属的脸皮薄到你公开提他名字他都受不了的地步，那么你还要不要无限制地迁就他而拉低你的管理效率呢？我的建议是，就事论事，选择你认为管理效率最高的打法——管理没有绝对公平，也没有绝对完美，什么都想要是最贪婪的，也最有可能是效果最差的。
　　另外，员工认可还需及时。这是一个时间效率的问题。如果要认可员工，那么越早效果越好，越晚效果越差，甚至会被忽视。如果现场来不及，那就发个微信、打个电话、发封邮件，这些都可以在你想认可员工那一刻及时进行。这种意识很重要。
　　人类社会当中的所有人，包括孩子，对于激励的及时性都有一种发自内心的敏感度。激励的时间效应对每个人来说，都是公平的。
　　●工作生活的平衡
　　坦白来说，这一点在现代企业中很难做到，很多年前就有员工说企业 “把女人当男人用、把男人当牲口用”。 2019年，很多企业又被“996”推到了风口浪尖。即便是几乎不加班的企业，要想完全做到工作与生活的平衡也是不可能的，毕竟“公司不养闲人”。

表3 組织执行力弱的原因（含建议）

　　既然绝对的平衡很难做到，那么通过“补偿效应”达到一种相对的平衡还是很有必要的。比如，最近团队成员压力很大，于是管理者带大家出去团建，吃饭喝酒唱歌宣泄一下；或者管理者出差回来给下属带些小礼物，如当地的特产、孩子的小礼品等。当下属正在埋头工作的时候，领导在他办公桌上放上一件小礼物，相信每个下属都会感受到鼓舞。适度、合理的“补偿”，是为了给团队成员有效地疏解压力。至于采取哪些手段，大家可以灵活应变。
　　●个人发展与职业机会
　　这一点和工资一样，受制于组织资源的有限性。组织结构呈金字塔形，故而所有员工越往上走，必然机会越少——职业发展机会就是一种“稀缺资源”。用林肯的话来做个类比：管理者只能在有的时间里，给所有人带来机会（阳光普照的小激励）；也可以在所有的时间里，给有的人带来机会（特定的人群激励）；但管理者没有办法在所有的时间里，给所有人带来机会（资源的有限性制约）。
　　虽然机会有限，但希望却是无限的。“希望系统”的出现，就是为了解决面对稀缺资源时“有限与无限”之间的问题。

引擎2：希望系统

　　在进行组织内部管理的时候，我曾经把员工执行力弱的原因做了一个基本分析（见表3）。在上面的四个维度里，我们重点说一说员工的职业机会问题。
　　前文说过，组织结构是个金字塔，员工越往上走，必然机会越少。除非改变企业内部的组织结构，如扁平化、鼓励内部创业等，改变职业发展通道，或外部业务持续扩张带来新的机会（蛋糕做大），否则，在固有的结构之下，此类问题将长期存在。如果企业没有灵活的结构，也没有内部创业机制，该如何给员工，尤其是一些关键岗位的老员工带来机会与稳定度呢？
　　●机会有限，但未来可期
　　我在北京一家传统企业做管理的时候，有一年，公司通过商学院培养了200个后备干部。结果到了年底，由于公司做轻资产转型，卖掉了很多项目，不仅难以给大家提供应有的职业发展机会，而且原有的机会也大大减少。在实行内部控制之后，200个人当中有60个人通过了岗位竞聘，获得了发展机会，其他140人只能暂时搁置。从组织管理的角度看，如果因此造成人员大面积离职，那么就是一个很明显的负向效应，既伤了这批后备人才的心，又变相传递给其他人一个悲观信息：即便公司培养了你，你还是没有机会。
　　在人才项目总结大会上，我受分管总裁的委托，宣布通过竞聘的人员名单。这是一个挑战，因为一旦名单宣布结束，有一大堆人因此离职，那么我自己脸上也不好看，但我也不可能无中生有地创造出组织机会。总结大会前，我准备了很久，轮到我宣布项目成果时，我走上台，打开一张巨大的名单，跟大家说：
　　“首先，恭喜名单里颜色为绿色的60位同事，你们通过了公司岗位竞聘，很快就要走上新的岗位了，这证明企业认可你们的能力。其次，我要更加隆重地恭喜另外140位颜色为紫色的同事。第一，恭喜你们多了位师傅，所有绿色姓名的人员旁边都有2-3位紫色人员，意味着绿色的同事必须成为这2-3位同事的师傅，师傅与徒弟双向评价、互相打分；第二，恭喜你们多了个方向，按照‘干部能上能下’的原则，绿色同事虽然即将发布岗位任命，但在接下来的半年考核期内如业绩不达标，依然可能会下来，由组织选拔紫色人员中的优秀人才接任，因此请紫色的同事继续保持奋斗；第三，恭喜你们多了个未来，你们这140位同事将会是接下来公司第一人才梯队，未来有任何管理岗位需求，第一步会先从你们当中择优提拔，你们进入了公司第一梯队人才库。当然，如果有人说，那我现在还是没机会，我跳槽算了，那我就替你觉得不值——因为你现在去到任何地方，都是个空降兵，需要从零开始，要突破更多的业务和人际障碍，但你留下来，你就是第一梯队，保持奋斗等着上就好了，没有比这个更好的利好了。所以，我要隆重地恭喜大家！”

　　这段话是我特意说给这140个人听的。很明显，我作为公司的一个管理干部，没办法生造出机会，但设计“希望”却是我可以做的一件事。事实上，由于我们做了这样的“希望”设计，当年年底，关键岗位后备的流动率依然保持了行业正常的水平。
　　“希望系统”的本质含义，是指公司的发展机会总是有限的，而管理最大的难题，就是要在资源有限的情况下去推动团队。让大家意识到未来可期，希望是无限的，是一件很重要的事情。换句话说，管理者要会“讲故事”、成为“愿景规划师”。
　　●希望系统还意味着为人才创造“职业认可”
　　按常规判断，物业管理、零售、保险、销售代理这种劳动密集型行业，一线员工流失率是很高的，但我的小区保安却很稳定。有一回我跟物业经理聊天时，好奇地问他：“你们的团队这么稳定，有什么特别的原因吗？”
　　物业经理先是告诉我，他平时很重视员工关怀、跟大家同吃同住、关心家属等等。我说，很多同行也是这么做的，但依然流动率很高，你们到底有什么特别的做法？在我的追问下，他打开办公桌上的电脑，找出一个PPT文档，映入我眼帘的是一行标题《门岗形象及工作须知》。这应该是一个很普通的保安培训材料，但当他翻开第二页时，我却看到了一幅画：在一个风景秀丽、庄园一样的住宅门口，一位女士从车里躬身探头出来，旁边一位西装笔挺、笑容可掬的管家正用手护着这位女士的头顶，而这位女士也面带微笑抬头看着这位管家。我问他，这幅图画是要说明什么？他说，我们在给所有保安员培训的时候，都希望给他们带来对自身职业的认同，我们明确地告诉他们，你们不是 “看門的”，而是我们楼宇的“管家”，你们看看这幅画，这个就叫管家。 　　我下意识地问：你们这不就是“画饼”吗？他反问道：“何先生，你在深圳住了这么久，平时一定去过香港或澳门吧？”这一下让我想起，当我在香港逛街迷路找商场保安问路的时候，那些保安的状态确实很像画中的“管家”，不卑不亢，谦和有礼。我想，也许在他们心里，保安和IT公司的技术人员本质上没有任何差别，只是分工不同而已。这位物业经理最后说：“我认为我们作为管理者，应该给每一位员工带来职业的价值感和认同感，不管他是谁、在什么岗位、收入多少。”
　　这种“职业认可”，有效地规避了员工受外界影响而贬低自身职业价值的行为。
　　●“希望系统”还意味着为人才创造“比较优势”
　　2019年，我跟一个零售企业的店长交流。他说，他们这个行业，基层员工收入低，社会认知度低，而且员工普遍对未来没有太大的期许、动力不足，所以人难招，有的干几年没啥奔头就回老家务农去了。于是，他经常在跟年輕员工吃饭时聊天，讲他刚来大城市的时候，住在五环外工厂旁边的小出租屋里，每天5块钱的伙食费，住木板拼成的小床，穷到用自己的秋衣秋裤盖着当被子。他说：“我希望他们能意识到，虽然他们看到现在的我很光鲜，但当年的我还不如他们，他们只要肯努力，未来一定会比我更强。”
　　这种策略属于“希望系统”当中的“比较优势”策略，通过让人看到标杆或榜样与自己同时段的对比，发现希望、建立起“比较优势”。这个策略由于卷入了一个比较对象，所以激发员工面向未来的动力就更有说服力。我给它起了一个心理学名称，叫做“希望疗愈系统”。
　　试想，如果一个人毕业超过10年，参加大学同学会的时候，他会最厌烦、最惧怕什么？显然是同学“炫富”，因为这是对方带来的“比较优势”。当有位老同学，言必称自己做到了某五百强企业事业部总经理、年薪拿到了多少多少，肯定会让人极度不适，甚至会因为没有他这样的“机会”而感到人生很绝望。那怎么办？难道推开门去跳楼？当然不会。大多数人会找到自己强于他的地方，建立起“比较优势”，从而重塑信心。比如，他会在同学会之后跟自己说：“那个人有什么了不起，别看他赚钱很多，但天天累得像条狗，身体这么差，忙得没时间陪小孩，万一他小孩长大了不成器、败家，把他的钱都败掉了，那他不也是白干？——我们不比谁钱赚得多，我们比谁家孩子有出息。”回到家，他一定会情不自禁地摸摸自己小孩的脑袋，说：“孩子，你一定要努力啊，你是我的希望。”
　　上面这个过程，我们虚拟推导了一个普通人的“希望疗愈系统”，它总能在人绝望的时候，通过差异化的“比较优势”，帮一个人重新建立起希望，避免本人走向绝望的极端——这就是“比较优势”的作用。
　　（未完待续）
　　作者 碧桂园集团原营销学院院长