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摘 要：本文主要集中探讨了海外企业人力资源当地化管理的对策和方法，希望能为今后海外企业人力资源当地化管理工作提供参考和借鉴。
关键词：海外企业；人力资源；当地化管理
目前，海外企业人力资源当地化管理工作还存在一些比较突出的问题急需解决，为了能够提升海外企业人力资源当地化管理的效果，一定要有针对性的解决这些问题。
一、我国境外企业实施人员当地化的效应及特点
（一）我国境外企业实施人员当地化的效应
1.经济效应。首先，我国境外企业使用人员外派策略虽然直接成本较低，但外派人员往往要先具备基本的语言沟通和生活能力，要熟悉和适应全新的生活和工作环境，这本身就得有一定的时间和财力保证，再加上给予他们较高的工资待遇和各种福利补助等“一揽子”成本付出，使得境外企业往往雇佣本地员工，报酬总额只要达到或略高于境外市场即可，从而降低了企业的经营成本。其次，相比外派员工，当地员工在语言、文化、思维、生活习惯、政治网络等方面具有无可替代的本地优势。社会网络理论认为，“认识谁”可能比“知晓什么”更重要。境外企业可以利用当地员工尤其是当地管理人员现有的文化背景和社交网络来拓展其本地化经营，减少进入当地市场的障碍，进一步减少经营成本。最后，外派人员存在一定的失败率，人员当地化正好能够弥补这一损失，不仅使当地员工得到提升，有助于企业本身的发展，还在一定程度上保证了境外企业的稳定性和连续性。
2.社会效应。一方面，人员当地化有助于境外企业树立本地企业形象。所在国政府吸引外商的主要目的是发展本地经济和解决当地就业问题。实施人员当地化战略的企业启用相当数量的当地化人员，可以使该企业的各项经营活动更能符合当地企业的行为规范和企业文化价值观，同时，更易增强当地政府和相关利益者的认同感，也使得当地民众更愿意购买其产品和服务，进而减少了当地竞争对手对外来资本的对立情感。另一方面，人员当地化是对当地政府要求的响应。20世纪70年代以来，许多国家在法律上规定了外国公司雇佣一定数量的当地员工是入境经营的条件之一。总之，我国境外企业大胆雇佣当地熟悉经营环境的员工，有利于提升其本地企业形象，减缓政治压力。
（二）我国境外企业实施人员当地化的特点
1.当地员工聘用力度增大，管理人才比例提升。随着我国境外企业“走出去”的发展阶段不断演化和全球化不断深化，其外派员工比例逐渐下降，聘用当地员工的力度逐渐增大，管理人才当地化速度加快。中兴通讯阿根廷分公司总经理田赟在接受采访时表示：“人才是获得市场之本，特别是在远离中国的拉美，重用当地人才有利于消除隔阂，进而获得更大的市场空间。”本地化是中兴通讯开拓海外市场的一个基本要求。正是在不断为当地人才增“高”，重视使用外籍高级管理人才的实践中，中兴通讯从一个在当地鲜为人知的品牌，快速跻身拉美四国手机出货量前四名。目前，中兴通讯阿根廷分公司管理着乌拉圭、智利、巴拉圭和阿根廷的业务，分公司总部共有员工200多人，其当地员工达到70%，除了少量高管由深圳总部派出之外，特别是销售和服务团队，基本上都由当地员工来管理，现在的外籍中层管理人员比例为20%。
2.重视当地员工的物质激励和成长学习。提供比当地市场有竞争力的薪酬福利结构一直是我国境外企业吸引当地合适员工的最基本策略。据了解，华为人力资源部门会定期向专业咨询公司购买外部薪酬市场数据以用来分析华为薪酬标准的外部竞争力。其境外当地员工薪酬体系的制定，以尊重当地法律、风俗习惯和保证内外公平性为出发点，与当地主要同行企业比，华为的薪资水平具有较强的吸引力。除高薪吸引当地员工外，我国境外企业还十分注重员工的技能和知识培训。
二、中资企业海外投资所面临的人力资源问题
（一）是对海外员工的管理问题
中国企业正面临着来自国外劳工组织、工人团体、劳动法规等一系列文化与制度方面的考验。如首钢集团秘鲁铁矿工人大罢工、上汽并购的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工。
（二）是跨国管理人才的稀缺问题
据商务部研究院《对外直接投资公司调查问卷》的结果，认为企业海外投资主要障碍是缺乏海外经营的管理经验和管理人才的企业占了23.2%，“缺乏国际化人才”已经成为困扰中国企业国际化的最大挑战①。
三、管理策略
（一）建立当地化理念
企业在海外的长期生存发展，离不开人力资源当地化的管理实施。结合当地实际情况，制定和落实当地化管理制度，构建合理系统的管理组织，强化管理人员对当地工作人员管理，形成独特的当地化管理模式。主要体现有，聘请有经验、有能力的当地人员加入管理层，共同研讨当地化人力资源管理方式方法及制度的制定；设定适合企业发展的管理目标，并根据实际情况需求进行完善，使企业工作人员和当地工作人员比例更加趋于合理，建立对企业发展有帮助的薪金绩效体系，形成激励机制，鼓励和促进人才发展进步；
（二）加强员工的培养
为使企业在海外市场具有竞争力和发展前途，就必须提升企业所有员工的整体素质，包括当地人员和外派人员。对于当地工作人员，应加快对企业的了解，增强对工作单位的适应力，并学习相应的工作技能，尽快适应工作岗位；对于外派人员，要在具备了专业工作能力和管理能力之外，还需结合当地的实际情况，培养训练国际化管理能力，积极学习锻炼项目当地的语言及沟通方式。比如，构建全面有效的培训体系，制定培训计划，拟定相关制度，同时建造良好的培训环境及场所，建立一支优秀的培训师团队，运用多方位思考模式，对管理人员和非管理的所有其他成员进行整体素质的培养和训练，从而打造一个全面、团结、高效、完整的团队。
四、结束语
综上所述，海外企业在人力资源当地化管理方面应该更加注重方式方法，明确管理的对策和原则，这样才可以提高管理的效果，保证海外企业人力资源当地化管理的品质。
参考文献：
[1]马克义，王綦正.海外工程（非洲区域）人力资源管理框架[C].武汉大学学报（工学版），2013.24-28.
[2]周宪东.中国建筑企业海外工程承包项目管理因素研究[D].山东大学，2012.25.
关键词：海外企业；人力资源；当地化管理
目前，海外企业人力资源当地化管理工作还存在一些比较突出的问题急需解决，为了能够提升海外企业人力资源当地化管理的效果，一定要有针对性的解决这些问题。
一、我国境外企业实施人员当地化的效应及特点
（一）我国境外企业实施人员当地化的效应
1.经济效应。首先，我国境外企业使用人员外派策略虽然直接成本较低，但外派人员往往要先具备基本的语言沟通和生活能力，要熟悉和适应全新的生活和工作环境，这本身就得有一定的时间和财力保证，再加上给予他们较高的工资待遇和各种福利补助等“一揽子”成本付出，使得境外企业往往雇佣本地员工，报酬总额只要达到或略高于境外市场即可，从而降低了企业的经营成本。其次，相比外派员工，当地员工在语言、文化、思维、生活习惯、政治网络等方面具有无可替代的本地优势。社会网络理论认为，“认识谁”可能比“知晓什么”更重要。境外企业可以利用当地员工尤其是当地管理人员现有的文化背景和社交网络来拓展其本地化经营，减少进入当地市场的障碍，进一步减少经营成本。最后，外派人员存在一定的失败率，人员当地化正好能够弥补这一损失，不仅使当地员工得到提升，有助于企业本身的发展，还在一定程度上保证了境外企业的稳定性和连续性。
2.社会效应。一方面，人员当地化有助于境外企业树立本地企业形象。所在国政府吸引外商的主要目的是发展本地经济和解决当地就业问题。实施人员当地化战略的企业启用相当数量的当地化人员，可以使该企业的各项经营活动更能符合当地企业的行为规范和企业文化价值观，同时，更易增强当地政府和相关利益者的认同感，也使得当地民众更愿意购买其产品和服务，进而减少了当地竞争对手对外来资本的对立情感。另一方面，人员当地化是对当地政府要求的响应。20世纪70年代以来，许多国家在法律上规定了外国公司雇佣一定数量的当地员工是入境经营的条件之一。总之，我国境外企业大胆雇佣当地熟悉经营环境的员工，有利于提升其本地企业形象，减缓政治压力。
（二）我国境外企业实施人员当地化的特点
1.当地员工聘用力度增大，管理人才比例提升。随着我国境外企业“走出去”的发展阶段不断演化和全球化不断深化，其外派员工比例逐渐下降，聘用当地员工的力度逐渐增大，管理人才当地化速度加快。中兴通讯阿根廷分公司总经理田赟在接受采访时表示：“人才是获得市场之本，特别是在远离中国的拉美，重用当地人才有利于消除隔阂，进而获得更大的市场空间。”本地化是中兴通讯开拓海外市场的一个基本要求。正是在不断为当地人才增“高”，重视使用外籍高级管理人才的实践中，中兴通讯从一个在当地鲜为人知的品牌，快速跻身拉美四国手机出货量前四名。目前，中兴通讯阿根廷分公司管理着乌拉圭、智利、巴拉圭和阿根廷的业务，分公司总部共有员工200多人，其当地员工达到70%，除了少量高管由深圳总部派出之外，特别是销售和服务团队，基本上都由当地员工来管理，现在的外籍中层管理人员比例为20%。
2.重视当地员工的物质激励和成长学习。提供比当地市场有竞争力的薪酬福利结构一直是我国境外企业吸引当地合适员工的最基本策略。据了解，华为人力资源部门会定期向专业咨询公司购买外部薪酬市场数据以用来分析华为薪酬标准的外部竞争力。其境外当地员工薪酬体系的制定，以尊重当地法律、风俗习惯和保证内外公平性为出发点，与当地主要同行企业比，华为的薪资水平具有较强的吸引力。除高薪吸引当地员工外，我国境外企业还十分注重员工的技能和知识培训。
二、中资企业海外投资所面临的人力资源问题
（一）是对海外员工的管理问题
中国企业正面临着来自国外劳工组织、工人团体、劳动法规等一系列文化与制度方面的考验。如首钢集团秘鲁铁矿工人大罢工、上汽并购的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工。
（二）是跨国管理人才的稀缺问题
据商务部研究院《对外直接投资公司调查问卷》的结果，认为企业海外投资主要障碍是缺乏海外经营的管理经验和管理人才的企业占了23.2%，“缺乏国际化人才”已经成为困扰中国企业国际化的最大挑战①。
三、管理策略
（一）建立当地化理念
企业在海外的长期生存发展，离不开人力资源当地化的管理实施。结合当地实际情况，制定和落实当地化管理制度，构建合理系统的管理组织，强化管理人员对当地工作人员管理，形成独特的当地化管理模式。主要体现有，聘请有经验、有能力的当地人员加入管理层，共同研讨当地化人力资源管理方式方法及制度的制定；设定适合企业发展的管理目标，并根据实际情况需求进行完善，使企业工作人员和当地工作人员比例更加趋于合理，建立对企业发展有帮助的薪金绩效体系，形成激励机制，鼓励和促进人才发展进步；
（二）加强员工的培养
为使企业在海外市场具有竞争力和发展前途，就必须提升企业所有员工的整体素质，包括当地人员和外派人员。对于当地工作人员，应加快对企业的了解，增强对工作单位的适应力，并学习相应的工作技能，尽快适应工作岗位；对于外派人员，要在具备了专业工作能力和管理能力之外，还需结合当地的实际情况，培养训练国际化管理能力，积极学习锻炼项目当地的语言及沟通方式。比如，构建全面有效的培训体系，制定培训计划，拟定相关制度，同时建造良好的培训环境及场所，建立一支优秀的培训师团队，运用多方位思考模式，对管理人员和非管理的所有其他成员进行整体素质的培养和训练，从而打造一个全面、团结、高效、完整的团队。
四、结束语
综上所述，海外企业在人力资源当地化管理方面应该更加注重方式方法，明确管理的对策和原则，这样才可以提高管理的效果，保证海外企业人力资源当地化管理的品质。
参考文献：
[1]马克义，王綦正.海外工程（非洲区域）人力资源管理框架[C].武汉大学学报（工学版），2013.24-28.
[2]周宪东.中国建筑企业海外工程承包项目管理因素研究[D].山东大学，2012.25.