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随着计划经济承揽的工程的结束，伴随着市场经济发展的深入，国有企业越来越多的历史后遗症不断显现出来，人员结构不合理，设备老化，离退人员医药费及学校、医院的经费，一些本应该由社会负担的费用均由企业来承担，所以要想在建筑业市场中立于不败之地，在这种竞争环境下得以生存，就得比同類企业有更多的管理技能，有更强的管理网络以及政令畅通的氛围，使整个企业能拧成一股绳。随着经济体制的改革，以经济效益为中心的经营理念越为突出，施工技术与经济应当在施工企业进行更有效的结合，企业才能有获得效益的空间，就这一主题做一论述和大家共同探讨。
一、提高技经管理人员的业务素质，从根本上解决能力问题。
根据社会需求，今后不仅要精通本专业的工作，更需要复合型的既懂技术又懂管理的预算人员，我们应该有目的的培养这些综合能力，作为公司应该给予他们外出学习的机会，但是更要求自己在日常的工作中多做事情、多在实际工作中总结经验，以提高自己的处理事情的能力，技术管理的应用直接涉及到成本的投入，一个好的施工方案能够最大限度的降低工程成本，增加利润空间。在电力施工当中更是如此，比如土建专业的地下模板支护，安装专业吊装方案的选择在很大程度上要解决施工措施的投入，因为这些投入不是直接投入到产品的本身当中。但是整个成本的组成部分，部分措施性的投入有二次利用的价值，没有价值的应该合理考虑周转次数，是成本降低到最小。
二、重视工程成本的核算，为编制企业定额积累经验
成本管理应该视为一项全员参与的主要问题之一。建筑产品（包括电力机组的建设）与其他工业产品最大的差距就是产品的单一性。每个项目由于其结构、功能、规模、工期、和施工环境各不相同，各个项目成本之间缺乏可比性。因此，如何针对各项目的特点进行成本策划十分重要。
1、正确认识成本管理的系统性
随着工程量清单计价方法在全国范围内的普及，传统的定额管理将逐步弱化，这在某种程度上已经为企业的成本管理指明了方向。同样一个项目，不同的企业将会发生不同的成本，为什么？就是因为不同的企业，技术水平不同，所采取的技术水平不同，装备水平不同，所采取用的工艺流程设计不同，施工方案、施工组织措施不同。因此，成本管理是技术与经济的结合，是项目中工、机、料、法、环的互动，是全员参与的系统管理。有了这样的认识，成本管理才能真正走向市场、走向正规，一个企业要有自己完成这个产品的内部指标，建筑产品的材料价格企业不好掌控，但是完成这个产品的人工数量是可控的。
2、成本管理是贯穿于项目始终的全过程管理
a、投标阶段的成本管理
项目从投标开始，一直到竣工保修，成本管理无所不在。投标阶段的成本管理主要是进行成本预测，确定投标报价。投标预测是一项具体而系统的工作，它涉及：根据施工现场踏勘，结合工程特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、进行机具的配置、工种结构和人员选配；根据招标文件要求确定材料到场的实际价格，根据工程所在地与驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算调遣和现场管理费用；根据项目工期要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用，然后确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价，这样经过实际成本的测算考虑项目的财务成本和施工过程中的各项风险，就可以定出一个比较合理的报价，既有利于在竞争中取胜，又能做到心中有数，避免恶性竞争，为企业取得合理利润奠定坚实的基础。
b、施工前期的成本策划
项目中标后我们必须资源共享，市场部要将测算的底数与计划处进行交底，计划处根据中标的工程预测的成本与现阶段全公司的核算体制接轨，在此基础上计算出和其他项目相对公平的上缴公司管理费的系数，将确定承包费用下达给项目部，项目部就要根据所下达的承包费用按照施工图纸和项目的技术资料进一步的确认工艺流程、施工组织措施和各项资源配置计划，进行技术经济比较分析，优化各项方案，合理配置生产要素，为成本策划创造真实条件。其次要对本企业现阶段的人工消耗水平（包括雇佣劳务供方的价格），材料的消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的分项控制指标，作为成本控制和考核的依据，在成本策划的过程中要认真分析当地的市场行情和实际环境，以保证成本策划的准确性与可行性。
c、施工过程的成本控制
施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析：
1）人工费的控制：对于各个班组施工实行施工任务单按照事先确定的单价乘以完成的工作量，以定额工的形式、工程量清单的形式均可，在工作安排上要满足我们自有职工的所需工作量，让工人们每完成一项工作就知道自己的收入，有力的调动职工的工作热情，对于分包出去的工作严格按照合同和所作的工作量结算，尽量避免零用工，要注重培养一专多能的技术工人和专业化的熟练工人，合理调配尽量进行均衡施工，既可以加快进度，又能减少人工消耗。
2）材料控制：材料控制主要是控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料的价格，采购量较大的的材料要采取招标的形式进行采购或者尽量从厂家直接进货，减少中间环节，零星材料尽量利用供应商相互竞争的有利条件，实行代储代销，减少现场库存积压；对周转材料要下达合理损耗率，强化回收利用率，提高周转次数；低值易耗品采取货币化包干形式，直接下达给班组（或分包的施工队）。
3）机械费控制：尽量利用机械化施工。减少人工作量，加强设备的维护与保养，提高设备的完好率与利用率，尽量减少在现场留滞的时间，对按照所完成工作量结算的外部设备要由专人管理、记录、核算、确保计量准确。
3、重视单位工程的实际成本，为我们占领市场提供决策依据。
任何一个相同建筑产品，不一定都会有相同的成本投入，即便是同一套图纸造价也不会相同，因为建设时间、地点的不同、造价也会不同，但是我们用的材料的品种、数量、投入的人工数量、会有参考作用的，比如衡水电厂的210米双筒烟囱施工完毕，所投入的各种资源邢台电厂的210米双筒烟囱就可以参考，如果衡水没有完整的资料记载，邢台能参照什么呢？所以我们提倡单位工程的成本纪录，不仅仅只是价格上的记载，更要求所记录投入数量的真实性，这个纪录的过程需要从施工管理的最基层开始做好实际投入的记载。从单位工程做起，到系统工程的汇总，最终汇成整个机组的成本，要按照项目划分对单位工程进行划分，投入的各种资源要按照单位工程入账，按照单位工程进行总结，这样才能达到我们自己的使用目的。
三、适应市场变化，调整自己的经营方式
目前，随着我公司日益增多的施工项目，各项目部的成立涉及到的人力资源、设备资源的紧张，相对于工程来说，项目上要集中精兵强干的人员，项目上的承包人自己挑选项目部的所需人员，费用承包以后责、利、权相应下放，对于项目部挑选剩余的人员，在公司设立的人才市场待业，这是很正常的的事情，这些人只要是肯干的就不愁有新的工作等待他们，灵活的用人机制给更好的进行施工管理创造了条件，适应了市场经济的发展。
综上所述，施工技术与经济相结合、企业定额的管理、工程成本控制管理，在工程项目施工管理中起着十分重要的作用，而施工技术与经济管理的有效结合在施工管理中占据着更为重要的地位。加强技术经济工作，可以在确保工程质量的前提下最大限度地减少工程的实际支出，为企业创造最大的工程利润，不断增强企业的竞争力，为企业的发展壮大奠定基础。■
一、提高技经管理人员的业务素质，从根本上解决能力问题。
根据社会需求，今后不仅要精通本专业的工作，更需要复合型的既懂技术又懂管理的预算人员，我们应该有目的的培养这些综合能力，作为公司应该给予他们外出学习的机会，但是更要求自己在日常的工作中多做事情、多在实际工作中总结经验，以提高自己的处理事情的能力，技术管理的应用直接涉及到成本的投入，一个好的施工方案能够最大限度的降低工程成本，增加利润空间。在电力施工当中更是如此，比如土建专业的地下模板支护，安装专业吊装方案的选择在很大程度上要解决施工措施的投入，因为这些投入不是直接投入到产品的本身当中。但是整个成本的组成部分，部分措施性的投入有二次利用的价值，没有价值的应该合理考虑周转次数，是成本降低到最小。
二、重视工程成本的核算，为编制企业定额积累经验
成本管理应该视为一项全员参与的主要问题之一。建筑产品（包括电力机组的建设）与其他工业产品最大的差距就是产品的单一性。每个项目由于其结构、功能、规模、工期、和施工环境各不相同，各个项目成本之间缺乏可比性。因此，如何针对各项目的特点进行成本策划十分重要。
1、正确认识成本管理的系统性
随着工程量清单计价方法在全国范围内的普及，传统的定额管理将逐步弱化，这在某种程度上已经为企业的成本管理指明了方向。同样一个项目，不同的企业将会发生不同的成本，为什么？就是因为不同的企业，技术水平不同，所采取的技术水平不同，装备水平不同，所采取用的工艺流程设计不同，施工方案、施工组织措施不同。因此，成本管理是技术与经济的结合，是项目中工、机、料、法、环的互动，是全员参与的系统管理。有了这样的认识，成本管理才能真正走向市场、走向正规，一个企业要有自己完成这个产品的内部指标，建筑产品的材料价格企业不好掌控，但是完成这个产品的人工数量是可控的。
2、成本管理是贯穿于项目始终的全过程管理
a、投标阶段的成本管理
项目从投标开始，一直到竣工保修，成本管理无所不在。投标阶段的成本管理主要是进行成本预测，确定投标报价。投标预测是一项具体而系统的工作，它涉及：根据施工现场踏勘，结合工程特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、进行机具的配置、工种结构和人员选配；根据招标文件要求确定材料到场的实际价格，根据工程所在地与驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算调遣和现场管理费用；根据项目工期要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用，然后确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价，这样经过实际成本的测算考虑项目的财务成本和施工过程中的各项风险，就可以定出一个比较合理的报价，既有利于在竞争中取胜，又能做到心中有数，避免恶性竞争，为企业取得合理利润奠定坚实的基础。
b、施工前期的成本策划
项目中标后我们必须资源共享，市场部要将测算的底数与计划处进行交底，计划处根据中标的工程预测的成本与现阶段全公司的核算体制接轨，在此基础上计算出和其他项目相对公平的上缴公司管理费的系数，将确定承包费用下达给项目部，项目部就要根据所下达的承包费用按照施工图纸和项目的技术资料进一步的确认工艺流程、施工组织措施和各项资源配置计划，进行技术经济比较分析，优化各项方案，合理配置生产要素，为成本策划创造真实条件。其次要对本企业现阶段的人工消耗水平（包括雇佣劳务供方的价格），材料的消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的分项控制指标，作为成本控制和考核的依据，在成本策划的过程中要认真分析当地的市场行情和实际环境，以保证成本策划的准确性与可行性。
c、施工过程的成本控制
施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析：
1）人工费的控制：对于各个班组施工实行施工任务单按照事先确定的单价乘以完成的工作量，以定额工的形式、工程量清单的形式均可，在工作安排上要满足我们自有职工的所需工作量，让工人们每完成一项工作就知道自己的收入，有力的调动职工的工作热情，对于分包出去的工作严格按照合同和所作的工作量结算，尽量避免零用工，要注重培养一专多能的技术工人和专业化的熟练工人，合理调配尽量进行均衡施工，既可以加快进度，又能减少人工消耗。
2）材料控制：材料控制主要是控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料的价格，采购量较大的的材料要采取招标的形式进行采购或者尽量从厂家直接进货，减少中间环节，零星材料尽量利用供应商相互竞争的有利条件，实行代储代销，减少现场库存积压；对周转材料要下达合理损耗率，强化回收利用率，提高周转次数；低值易耗品采取货币化包干形式，直接下达给班组（或分包的施工队）。
3）机械费控制：尽量利用机械化施工。减少人工作量，加强设备的维护与保养，提高设备的完好率与利用率，尽量减少在现场留滞的时间，对按照所完成工作量结算的外部设备要由专人管理、记录、核算、确保计量准确。
3、重视单位工程的实际成本，为我们占领市场提供决策依据。
任何一个相同建筑产品，不一定都会有相同的成本投入，即便是同一套图纸造价也不会相同，因为建设时间、地点的不同、造价也会不同，但是我们用的材料的品种、数量、投入的人工数量、会有参考作用的，比如衡水电厂的210米双筒烟囱施工完毕，所投入的各种资源邢台电厂的210米双筒烟囱就可以参考，如果衡水没有完整的资料记载，邢台能参照什么呢？所以我们提倡单位工程的成本纪录，不仅仅只是价格上的记载，更要求所记录投入数量的真实性，这个纪录的过程需要从施工管理的最基层开始做好实际投入的记载。从单位工程做起，到系统工程的汇总，最终汇成整个机组的成本，要按照项目划分对单位工程进行划分，投入的各种资源要按照单位工程入账，按照单位工程进行总结，这样才能达到我们自己的使用目的。
三、适应市场变化，调整自己的经营方式
目前，随着我公司日益增多的施工项目，各项目部的成立涉及到的人力资源、设备资源的紧张，相对于工程来说，项目上要集中精兵强干的人员，项目上的承包人自己挑选项目部的所需人员，费用承包以后责、利、权相应下放，对于项目部挑选剩余的人员，在公司设立的人才市场待业，这是很正常的的事情，这些人只要是肯干的就不愁有新的工作等待他们，灵活的用人机制给更好的进行施工管理创造了条件，适应了市场经济的发展。
综上所述，施工技术与经济相结合、企业定额的管理、工程成本控制管理，在工程项目施工管理中起着十分重要的作用，而施工技术与经济管理的有效结合在施工管理中占据着更为重要的地位。加强技术经济工作，可以在确保工程质量的前提下最大限度地减少工程的实际支出，为企业创造最大的工程利润，不断增强企业的竞争力，为企业的发展壮大奠定基础。■