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摘要：全面预算是现代企业重要的管理手段之一，将其应用于集团企业，在集团企业组织结构复杂、规模大等特点的影响下暴露出更棘手的问题，解决需求也更迫切。本文以V集团企业为探究对象，对其实施全面预算管理的情况和问题加以分析，并提出解决措施，旨在加强全面预算管理，保障集团企业健康快速发展。
关键词：全面预算;集团企业;企业管理;预算管理
引言
全面预算管理指通过预算对内部各部门和各单位的财务资源、非财务资源进行分配、考核、控制，从而实现对生产经营活动的有效组织与协调，完成既定经营目标。它涉及生产经营的每一个环节，不仅包括内容上的全环节、时间上的全过程，还包括对象上的全要素。全面预算管理源于20世纪的美国，由最初的计划、协调、组织发展成具备控制、监控和评价等功能的现代管理手段，被越来越多的企业认可。尤其是在日益频繁的国际交流及企业不断扩大自身规模的进程中，已经将全面预算管理作為自身科学高效地进行内部控制的重要抓手。而随着国内市场经济体制越来越完善、市场竞争压力越来越大，集团企业由过去的粗犷型管理变成精细化管理，促使全面预算管理发挥更重要的核心作用，加强全面预算管理已经是V集团企业顺利运作和持续发展的必然选择。
一、V集团企业全面预算管理实施情况
V集团企业成立于2017年1月25日，经营范围有工业园区的投资与开发、房地产开发经营、投资管理、机械设备销售与租赁、企业管理等。V集团企业已经建立了财务预算管理制度以及全面预算组织体系，同时开发了对应的信息系统，在内部铺开了全面预算管理工作，到目前已经将其推行到各个职能部门、各个企业。V集团在编制预算方面建立纵向到底、横向到边的工作体系，在内部实现了预算编制全覆盖，但是编制预算的效率、质量还不够高;执行预算时，V集团营业总收入、利润总额等都属于关键性指标，只有很小的偏差率，其他非关键指标的偏差率较大，出现轻管理、重考核的情况;在预算考核上，集团使用责任状考核体制，给予预算目标建立责任状目标，在考核手段的作用下实现预算目标，但其中只涉及少数全面预算指标，造成所属企业只注重管控考核指标，不重视全面预算管理中的其他指标。概括来看，V集团企业目前在实施全面预算管理方面已经实现从无到有和由被动实施到主动优化的转变，同时也存在一些问题和不足，只有根据集团企业管理需求和实际情况做出调整，才能真正体现全面预算管理在优化V集团企业资源配置、促使V集团企业实现战略目标等方面的价值。
二、V集团企业实施全面预算管理的主要问题
（一）全面预算管理认识不足
全员、全过程、全方位的参与以及内部各部门、各单位充分协作是集团强化全面预算管理最关键的部分，有助于集团创造更大的价值，同时顺利完成为客户传递价值的活动[1]。但是V集团企业在编制每一年的预算时，不仅部分人认为编制预算是财务部门和领导的事，和基层员工无关，各部门、各单位也认为自己提供数据即可，认为审核预算时只会削减、不会增加等，所以习惯独立编制预算，随意将数据放大，缺少全局观念、忽视集团预算目标。还有人认为编制预算只是年初的任务，导致预算形同摆设，对全过程预算管理的认识不足。
（二）预算编制与执行不到位
V集团企业在实施全面预算管理时引入信息技术，每一年、每一季度、每一月乃至每一日都要填写数据、收集信息并进行汇总、分析，而系统不能及时汇总数据，也没能满足会计准则提出的规范和要求。此外，在预算编制中所用的方法相对单一、落后，有时还一边编制、一边咨询，操作缺少独立性，导致效率较低，无法满足编制要求。在执行预算的过程中又出现控制不足的问题。因为预算执行控制是全面预算管理工作的核心，必须加大控制力度，进行专门的监督和控制，才能保证集团企业实现预算目标[2]。在V集团企业的全面预算管理中，财务部门对预算执行展开跟踪调查，忽视信息分析，阻碍预算目标的实现。
（三）预算考核机制不完善
预算考核是在全面预算管理中评价预算执行结果的关键一步，如今V集团企业内部各部门、各单位的预算考核基本参照财务指标进行，对非财务指标缺少考核，无助于系统性考核。V集团企业只注重考核，财务指标也暴露一些弊端：财务指标考核存在信息滞后的问题;费用预算引入包干制度，对当年结余费用按比例给予各部门、各单位奖励，其费用结余与年度业绩目标是否完成脱节，制度设计缺陷造成考核不公平的现象出现;只关注短期财务指标，忽视战略目标，例如削减开发新业务的费用，对集团未来提高市场占有率、实现战略目标和最大化价值等产生不利影响。
（四）信息化基础相对薄弱
在网络信息时代，信息化贯穿集团企业全面预算管理的全过程，对编制预算的质量、预算的执行与控制效果、预算和其他职能对接等有重要影响。当下V集团企业各个职能部门、各下属单位运用信息化的水平不一致，有的信息化水平较低，有的已经全面实现信息化管理，在全面预算管理的编制、执行、考核等环节存在问题，这也和信息化基础相对薄弱有密切联系。其原因主要是V集团企业信息化建设经费投入有限，子系统之间关联度不够，没有形成统一的信息系统，考虑短期经济效益没能及时更新信息系统，制约全面预算管理工作的全面落实。
三、V集团企业加强全面预算管理的
重要举措
（一）提升理念认识，奠定预算管理基础
首先，V集团企业的管理层要对全体人员说明全面预算管理的价值和重要性，纠正片面认识，及时走出误区，强调互相协作、全程参与，从而促进集团企业的价值创造。其次，公正地、客观地把预算总目标分解开，这与各职能部门和各企业认可预算目标分解程度有直接关联，只有想办法体现预算目标分解的公正性、客观性，并针对日常预算加强控制和激励，才能保证达成集团总的预算目标。针对那些无视集团企业经营变化、缺少全局观念、各自为政、用历史数据来指导各职能部门和各企业编制未来预算，只要浪费资源就直接挂靠在考核上，利用奖惩措施确保预算权威。再次，在编制预算的前期要端正态度，注重评估市场预算。市场预算应以现实为主，不虚增或盲目夸大市场份额，各区域的业务人员要对本区域客户的需求进行充分的分析、调查，严格把关、审核，确定集团业务目标，提升预算认识，提供编制预算的科学依据。 （二）完善编制方法，加强预算执行控制
对于全面预算管理实施的强化，V集团企业应采取多种编制预算的方法，并在执行预算的过程中加强控制。编制预算的方法多种多样，V集团企业要根据自身行业特点及实际运作情况使用切实可行的方法编制预算，保证有序开展全面预算管理工作[3]。与此同时，利用信息化平台实时监控本集团企业执行预算的进度，并且经济业务、财务等要和信息化系统连成一体，实现数据与信息的共享，借助平台对内部各项经济活动、业务往来等进行监督、控制，对使用资金的情况也实施柔性控制，达到强化预算控制、保证高效使用资金的目的。在全面预算管理的深入实施中，V集团企业还要通过信息化系统对执行预算的情况做出分析、判断，以便及时调整預算，也为后期编制预算提供参考。例如使用信息化手段分析系统里生成的报表，从编制预算到预算管理后期的情况实施数据采集，通过信息系统完成这一过程，在提高数据信息分析效率的同时更及时地发现风险、管控风险，确保完成集团企业的战略目标。
（三）完善考核机制，保证落实预期计划
在V集团企业全面预算管理的实施中务必要重点考核所有的预算编制人员，建立完善的考核机制，确保在集团企业贯彻落实全面预算管理的预期计划。具体而言，V集团企业的考核机制要和战略计划结合在一起，激发全体人员的工作热情和主动性，使其更有力地参与预算计划的执行，将集团战略计划落到实处。从员工的视角来看，集团奖惩制度的建立、实施以及多样化晋升渠道的提供等都可以调动其工作的热情和积极性，晋升也能充分体现他们的能力与素养的发挥，因而要在本集团企业和内部员工之间建立共同的目标，实现共赢。
针对V集团企业的高层管理者，不仅要有物质激励，更要以精神激励为主，例如为其提供详细的、具体的执业规划，为其提供发展平台或深造机会，扩大其职责权限或扩大其管理范围等。例如提供学习新技术、接受继续教育的机会和广阔平台，或者给予公开表扬，在集团内部宣传其优秀事迹等。针对基层员工则要以物质激励为主，帮助他们解决住房问题、子女教育问题、提供优良医疗环境等。针对V集团企业的员工，平衡记分卡属于新型考核工具之一，非财务指标主要有客户、内部业务、学习、创新四个部分，原理就在于为非财务指标设计评分指标，一一对应地展开量化考核[4]。这些评分指标可以由表及里、由外到内地对V集团展开分析、考核，协调短期目标、战略规划。整个考核过程都与预算指标体系息息相关，为集团战略的实现提供服务。
（四）推进信息化建设，实现动态化管理
在V集团企业推进精细化管理的背景下，对数据的准确性、全面性、及时性的要求越来越高，在信息化建设中务必要保证各个管理系统的信息化水平，保障基础数据及时可靠[5]。尤其是要进一步强化本集团财务系统、业务系统的连接，借助扎实的信息化基础大大提高全面预算管理的数据分析能力、决策支持能力，进而在提升信息化建设水平的基础上提高集团运营管理效率。
在系统连接中，V集团企业对财务数据信息的来源、构成等展开分析，在业务数据中落实财务数据，更全面而深入地把握自身经营状况。例如促进预算系统和财务系统、业务系统、成本系统的集成应用，在财务系统、业务系统之间建立起生态链接，以便能基于预算管理系统实时归集预算项目在对应期间实际发生的数据。当在业务系统中办理各项业务时根据预算预警检查执行预算的情况，若超出预算抑或是达到控制预算的条件，系统后台自动生成警告，之后做出提示，成功把事后预算控制前移到事中和事前，增强预算执行的刚性特征，保证预算目标的顺利达成。全面预算也从事后分析前移到业务之前，提高V集团预算管理中事前预测和事中控制的作用，对集团的所有资源进行动态化管理。
结语
总而言之，对于集团企业而言，预算管理应当是柔性管理体制与健全的监控价值相结合的载体，V集团企业在预算管理中要尽可能确保人尽其事、物尽其用，将预算指标视作科学合理的依据，从认识、编制与执行、考核、信息化建设等方面加强全面预算管理工作的开展，保障自身预算的严肃性、科学性、高效性，进而全面提升市场竞争力，夯实发展基础。
参考文献：
[1]杨雯.集团全面预算管理优化研究[J].管理观察，2019（13）：16–18.
[2]姚蕊.浅析全面预算管理在集团企业中的应用[J].商讯，2019（35）：130 132.
[3]刘永飞.关于集团企业全面预算管理的探析[J].全国流通经济，2019（14）：29–30.
[4]卢蔚霞.集团企业全面预算管理面临的困境及对策探析[J].财会学习，2019（31）：10–12.
[5]周建良.以全面预算管理为核心的集团企业内控体系研究[J].时代金融，2018（36）：348–349.
关键词：全面预算;集团企业;企业管理;预算管理
引言
全面预算管理指通过预算对内部各部门和各单位的财务资源、非财务资源进行分配、考核、控制，从而实现对生产经营活动的有效组织与协调，完成既定经营目标。它涉及生产经营的每一个环节，不仅包括内容上的全环节、时间上的全过程，还包括对象上的全要素。全面预算管理源于20世纪的美国，由最初的计划、协调、组织发展成具备控制、监控和评价等功能的现代管理手段，被越来越多的企业认可。尤其是在日益频繁的国际交流及企业不断扩大自身规模的进程中，已经将全面预算管理作為自身科学高效地进行内部控制的重要抓手。而随着国内市场经济体制越来越完善、市场竞争压力越来越大，集团企业由过去的粗犷型管理变成精细化管理，促使全面预算管理发挥更重要的核心作用，加强全面预算管理已经是V集团企业顺利运作和持续发展的必然选择。
一、V集团企业全面预算管理实施情况
V集团企业成立于2017年1月25日，经营范围有工业园区的投资与开发、房地产开发经营、投资管理、机械设备销售与租赁、企业管理等。V集团企业已经建立了财务预算管理制度以及全面预算组织体系，同时开发了对应的信息系统，在内部铺开了全面预算管理工作，到目前已经将其推行到各个职能部门、各个企业。V集团在编制预算方面建立纵向到底、横向到边的工作体系，在内部实现了预算编制全覆盖，但是编制预算的效率、质量还不够高;执行预算时，V集团营业总收入、利润总额等都属于关键性指标，只有很小的偏差率，其他非关键指标的偏差率较大，出现轻管理、重考核的情况;在预算考核上，集团使用责任状考核体制，给予预算目标建立责任状目标，在考核手段的作用下实现预算目标，但其中只涉及少数全面预算指标，造成所属企业只注重管控考核指标，不重视全面预算管理中的其他指标。概括来看，V集团企业目前在实施全面预算管理方面已经实现从无到有和由被动实施到主动优化的转变，同时也存在一些问题和不足，只有根据集团企业管理需求和实际情况做出调整，才能真正体现全面预算管理在优化V集团企业资源配置、促使V集团企业实现战略目标等方面的价值。
二、V集团企业实施全面预算管理的主要问题
（一）全面预算管理认识不足
全员、全过程、全方位的参与以及内部各部门、各单位充分协作是集团强化全面预算管理最关键的部分，有助于集团创造更大的价值，同时顺利完成为客户传递价值的活动[1]。但是V集团企业在编制每一年的预算时，不仅部分人认为编制预算是财务部门和领导的事，和基层员工无关，各部门、各单位也认为自己提供数据即可，认为审核预算时只会削减、不会增加等，所以习惯独立编制预算，随意将数据放大，缺少全局观念、忽视集团预算目标。还有人认为编制预算只是年初的任务，导致预算形同摆设，对全过程预算管理的认识不足。
（二）预算编制与执行不到位
V集团企业在实施全面预算管理时引入信息技术，每一年、每一季度、每一月乃至每一日都要填写数据、收集信息并进行汇总、分析，而系统不能及时汇总数据，也没能满足会计准则提出的规范和要求。此外，在预算编制中所用的方法相对单一、落后，有时还一边编制、一边咨询，操作缺少独立性，导致效率较低，无法满足编制要求。在执行预算的过程中又出现控制不足的问题。因为预算执行控制是全面预算管理工作的核心，必须加大控制力度，进行专门的监督和控制，才能保证集团企业实现预算目标[2]。在V集团企业的全面预算管理中，财务部门对预算执行展开跟踪调查，忽视信息分析，阻碍预算目标的实现。
（三）预算考核机制不完善
预算考核是在全面预算管理中评价预算执行结果的关键一步，如今V集团企业内部各部门、各单位的预算考核基本参照财务指标进行，对非财务指标缺少考核，无助于系统性考核。V集团企业只注重考核，财务指标也暴露一些弊端：财务指标考核存在信息滞后的问题;费用预算引入包干制度，对当年结余费用按比例给予各部门、各单位奖励，其费用结余与年度业绩目标是否完成脱节，制度设计缺陷造成考核不公平的现象出现;只关注短期财务指标，忽视战略目标，例如削减开发新业务的费用，对集团未来提高市场占有率、实现战略目标和最大化价值等产生不利影响。
（四）信息化基础相对薄弱
在网络信息时代，信息化贯穿集团企业全面预算管理的全过程，对编制预算的质量、预算的执行与控制效果、预算和其他职能对接等有重要影响。当下V集团企业各个职能部门、各下属单位运用信息化的水平不一致，有的信息化水平较低，有的已经全面实现信息化管理，在全面预算管理的编制、执行、考核等环节存在问题，这也和信息化基础相对薄弱有密切联系。其原因主要是V集团企业信息化建设经费投入有限，子系统之间关联度不够，没有形成统一的信息系统，考虑短期经济效益没能及时更新信息系统，制约全面预算管理工作的全面落实。
三、V集团企业加强全面预算管理的
重要举措
（一）提升理念认识，奠定预算管理基础
首先，V集团企业的管理层要对全体人员说明全面预算管理的价值和重要性，纠正片面认识，及时走出误区，强调互相协作、全程参与，从而促进集团企业的价值创造。其次，公正地、客观地把预算总目标分解开，这与各职能部门和各企业认可预算目标分解程度有直接关联，只有想办法体现预算目标分解的公正性、客观性，并针对日常预算加强控制和激励，才能保证达成集团总的预算目标。针对那些无视集团企业经营变化、缺少全局观念、各自为政、用历史数据来指导各职能部门和各企业编制未来预算，只要浪费资源就直接挂靠在考核上，利用奖惩措施确保预算权威。再次，在编制预算的前期要端正态度，注重评估市场预算。市场预算应以现实为主，不虚增或盲目夸大市场份额，各区域的业务人员要对本区域客户的需求进行充分的分析、调查，严格把关、审核，确定集团业务目标，提升预算认识，提供编制预算的科学依据。 （二）完善编制方法，加强预算执行控制
对于全面预算管理实施的强化，V集团企业应采取多种编制预算的方法，并在执行预算的过程中加强控制。编制预算的方法多种多样，V集团企业要根据自身行业特点及实际运作情况使用切实可行的方法编制预算，保证有序开展全面预算管理工作[3]。与此同时，利用信息化平台实时监控本集团企业执行预算的进度，并且经济业务、财务等要和信息化系统连成一体，实现数据与信息的共享，借助平台对内部各项经济活动、业务往来等进行监督、控制，对使用资金的情况也实施柔性控制，达到强化预算控制、保证高效使用资金的目的。在全面预算管理的深入实施中，V集团企业还要通过信息化系统对执行预算的情况做出分析、判断，以便及时调整預算，也为后期编制预算提供参考。例如使用信息化手段分析系统里生成的报表，从编制预算到预算管理后期的情况实施数据采集，通过信息系统完成这一过程，在提高数据信息分析效率的同时更及时地发现风险、管控风险，确保完成集团企业的战略目标。
（三）完善考核机制，保证落实预期计划
在V集团企业全面预算管理的实施中务必要重点考核所有的预算编制人员，建立完善的考核机制，确保在集团企业贯彻落实全面预算管理的预期计划。具体而言，V集团企业的考核机制要和战略计划结合在一起，激发全体人员的工作热情和主动性，使其更有力地参与预算计划的执行，将集团战略计划落到实处。从员工的视角来看，集团奖惩制度的建立、实施以及多样化晋升渠道的提供等都可以调动其工作的热情和积极性，晋升也能充分体现他们的能力与素养的发挥，因而要在本集团企业和内部员工之间建立共同的目标，实现共赢。
针对V集团企业的高层管理者，不仅要有物质激励，更要以精神激励为主，例如为其提供详细的、具体的执业规划，为其提供发展平台或深造机会，扩大其职责权限或扩大其管理范围等。例如提供学习新技术、接受继续教育的机会和广阔平台，或者给予公开表扬，在集团内部宣传其优秀事迹等。针对基层员工则要以物质激励为主，帮助他们解决住房问题、子女教育问题、提供优良医疗环境等。针对V集团企业的员工，平衡记分卡属于新型考核工具之一，非财务指标主要有客户、内部业务、学习、创新四个部分，原理就在于为非财务指标设计评分指标，一一对应地展开量化考核[4]。这些评分指标可以由表及里、由外到内地对V集团展开分析、考核，协调短期目标、战略规划。整个考核过程都与预算指标体系息息相关，为集团战略的实现提供服务。
（四）推进信息化建设，实现动态化管理
在V集团企业推进精细化管理的背景下，对数据的准确性、全面性、及时性的要求越来越高，在信息化建设中务必要保证各个管理系统的信息化水平，保障基础数据及时可靠[5]。尤其是要进一步强化本集团财务系统、业务系统的连接，借助扎实的信息化基础大大提高全面预算管理的数据分析能力、决策支持能力，进而在提升信息化建设水平的基础上提高集团运营管理效率。
在系统连接中，V集团企业对财务数据信息的来源、构成等展开分析，在业务数据中落实财务数据，更全面而深入地把握自身经营状况。例如促进预算系统和财务系统、业务系统、成本系统的集成应用，在财务系统、业务系统之间建立起生态链接，以便能基于预算管理系统实时归集预算项目在对应期间实际发生的数据。当在业务系统中办理各项业务时根据预算预警检查执行预算的情况，若超出预算抑或是达到控制预算的条件，系统后台自动生成警告，之后做出提示，成功把事后预算控制前移到事中和事前，增强预算执行的刚性特征，保证预算目标的顺利达成。全面预算也从事后分析前移到业务之前，提高V集团预算管理中事前预测和事中控制的作用，对集团的所有资源进行动态化管理。
结语
总而言之，对于集团企业而言，预算管理应当是柔性管理体制与健全的监控价值相结合的载体，V集团企业在预算管理中要尽可能确保人尽其事、物尽其用，将预算指标视作科学合理的依据，从认识、编制与执行、考核、信息化建设等方面加强全面预算管理工作的开展，保障自身预算的严肃性、科学性、高效性，进而全面提升市场竞争力，夯实发展基础。
参考文献：
[1]杨雯.集团全面预算管理优化研究[J].管理观察，2019（13）：16–18.
[2]姚蕊.浅析全面预算管理在集团企业中的应用[J].商讯，2019（35）：130 132.
[3]刘永飞.关于集团企业全面预算管理的探析[J].全国流通经济，2019（14）：29–30.
[4]卢蔚霞.集团企业全面预算管理面临的困境及对策探析[J].财会学习，2019（31）：10–12.
[5]周建良.以全面预算管理为核心的集团企业内控体系研究[J].时代金融，2018（36）：348–349.