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摘要：权威包括正式权威和非正式权威，人们通常重视正式权威的存在，而忽视组织中管理者非正式权威对其权力的有效实施也起到重要作用。本文从非正式权威的定义及作用入手，分析了管理者忽略非正式权威产生的问题，并探讨了管理者如何树立非正式权威从而使自己的命令得到有效贯彻。
关键词：管理者；非正式权威；授予型权力
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
在一个组织中，管理人员如何成功地影响上司、同事和下属，很大程度上决定了管理人员管理工作的结果，也是管理人员管理工作的重要部分。为达到组织目标，管理人员可以利用组织赋予的权力，也可以利用其他力量以达到对他人施加影响的目的。但是同样一个命令，为什么下属会义无反顾地跟着某些管理者走，执行他的命令，而有些管理者的命令执行起来却要打折扣？这是管理者的非正式权威在起作用，权威包括正式权威和非正式权威，本文着重对非正式权威进行探讨。
一、非正式权威的含义及作用
管理是一个人向其他人施加影响的过程，其实现基础是权威。权威包括正式权威和非正式权威，正式权威是由上级任命的法定地位和权力；非正式权威是指不依靠上级任命而靠管理者自身在群众中的威望而产生的影响力，主要包含学养、人格和魅力。正式权威是一方正式给予另一方的权力，明确规定在职位规定中，或者法律、公司的规章制度中，这些权力被正式给予，以换取服务。每个权力授予都是换取服务的合约，在多数情况下，这些合约都是明确表述的。
但是，许多实际工作中的权力是来自非正式权威，不是来自于职位规定或者法律的正式权力，而是通过管理者对下属激发出的尊重、信任、钦佩或者恐惧来说服的权力。比如，一个新人被任命到一个高层管理者的岗位上，不管是在企业，还是政府、军队，会很快发现许多权威不是来自职位，或者说来自于工作的正式权力，而是来自于他非正式地赢得周围人的信任、尊重和信赖的能力。他同样还需要有能力在上级的眼中获得非正式权威。
因此，许多完成任务的实际权力既来自正式权威，又来自非正式权威，两者都是重要的权力来源。在已经拥有正式权威的情况下，管理者就要注重非正式权威的建立，在下属心目中逐渐形成非权力影响力，让他们了解自己的德才学识，从而在工作上得到下属的肯定，在情感上被接受，最终赢得下属的信赖、尊重。
二、管理者忽略非正式权威产生的问题
管理者应重视非正式权威问题，尤其在我国，管理者很难将工作和人情完全分开。管理者不仅要从科学上来管理，也要从人性上来管理，如果失去了人情、失去了人心，也就失去了信任、失去了权威，易产生以下问题：
(一)架空管理者地位
一个人不管是通过竞争上岗，通过委任、选举的方式，还是聘任、考试的方式，一旦受命担任了一定的管理职务，就获得了相应的职责地位，只要不改变他的管理职务，就不会改变这一地位，因此，职责地位的一个显著特性就是它的法定性。除了职责地位之外，还有一个实际地位问题。实际地位和职责地位相比较，从某种角度讲，实际地位显得更重要。实际地位是一个管理者在同事、下属以至上级心目中所确定的地位，它是由管理者在发挥职责地位的作用中，在其管理实践中体现出来的权威决定的。实际地位是职责地位的内核和灵魂，由正式权威和非正式权威共同构成，缺少非正式权威，实际地位就会大大下降，职责地位就不会巩固甚至成为“空壳”，各种措施难以实施下去，从而失去应有的权力。这种情况在我国各种组织中都存在。
(二)命令难以执行
管理者命令的下达往往都是从全局角度出发的，难免会损害到一部分人的利益，这会引起他们的不满和抱怨，严重还会引起团体的动荡，这时管理者的非正式权威就起到了更大的作用。当下属信赖管理者时，即使他们短期利益受到损害，他们也会执行命令，因为他们相信管理者会给他们带来长远的、更大的利益。相反，当管理者没有树立起自己的非正式权威时，下属对管理者缺乏信任，即使管理者的命令再正确，下属也会怀疑，执行起命令来存在半信半疑的态度，许多命令会存在执行不到位的情况。
因此，身为组织授权任命的管理者，在带领团队和机构的时候更需要谨慎警觉，虽然其职责地位是法定的，但并不是天然地就具有领导权威；领导权威的取得，除了法定的权力因素外，还需要融合这个管理者的思想、品德、才能、行为、作风等非权力因素。
三、管理者非正式权威树立策略
对被管理者来说，非正式权威是由心而发的。正式权威往往带有强制性，而自愿更能够激发人的潜能，从而能够做得更好。所以从某种意义上说，非正式权威比正式权威更重要，管理者要努力树立自身的非正式权威，具体策略如下：
(一)加强自身的学养、人格、魅力
学养指学识和教养，每个人的思想水平不同，经常在工作、思想、学习以及生活中遇到种种问题，管理者应该有较强的分析问题、解决问题的能力。假如管理者做事毫无见地、毫无新意，甚至还犯一些逻辑错误，会损害个人权威形象。人格是个人的品行、志趣、性格、能力、心理、气质等方面的集中表现，是其知识积累、道德修养和意志磨练的结晶。如果人格品行端正，成为员工行为的楷模，那么管理者个人的权威自然就会树立。人格力量不是缜密的理论阐述和反复的说教，但能够帮助员工接受科学的理论，树立正确的思想；它不是激烈的论辩和物质刺激，但能给人以巨大的精神鼓舞和无声无息的激励，号召全体成员向着既定目标迈进。个人魅力是一个很难用言语表达但又能实实在在地感觉到的、人格化的综合素质的体现，既有学养、人格的表达，也有个人潜在力量外化的形象；既是天生素质的表现，也是后天努力的结果。
(二)建立信任
信任就是相信而敢于托付。一个人对另一个人信任得久了，被信任的人自然而然就会对他产生权威。所以管理者要想辦法让员工对自己产生信任感。
(三)不过于依赖授予型权力
如果领导以授予型权力作为主要的影响力，那么就会限制人际关系。它排除了交换想法的可能，把重点放在了如何使用这些影响力上。虽然在某些情况下，必须使用独裁专制的权力，但是，优秀的领导尽可能地把剑插在剑鞘中。一旦你拔剑，就没有人听你说什么了—他们都听剑的了。更糟糕的的是，你身边的每个人都会拔出自己的剑去回应你的剑，而他们的剑可能比你的剑还要好。他们不会和你解释为什么你做错了，他们只会利用自己的授予型权力去挑战你的力量。这就导致了各种力量的竞争，这种竞争和智慧无关，也不会去寻找最佳的解决方法。授予型权力是临时的，因为它很容易获得。
当管理者开始运用这种权力时，就会倾向于一直这样，渐渐地，它就变得不再那么有效。每次当领导说“因为我这么说”，下属就会终止讨论，封杀可能产生的好建议。管理者周围任何精明和有激情的人，都不会尽全力去工作，进而影响整个组织的热情和创新。从组织的立场来看，独裁专制的行为，会把善于思考的人推到一边。同时，也会鼓励那些习惯于按命令办事的人留在周围。
(四)必要时“独裁专制”
授予型权力确实有它存在的理由。当事情失控时，授予型权力是恢复秩序的最快办法。如果会议就要失败，重大承诺无法达成，或者出现最基本的问题，就要使用授予型权力了。当管理者发现利用直接的权力是让结果成功的唯一真实可能时，就只能“独裁专制”了。要明确、直接地利用管理者手中的行政权力去推动项目进行。一旦管理者的结论正确，自己的非正式权威也会增强。但是，值得注意的是越多地使用这种权力，就越多地掩饰组织内部的基本性问题。
重视树立非正式权威，从重视发挥非权力因素的影响力入手，这种非权力因素的影响力发挥到极致，就是无为而治，表现为领导根本不需要发通知、下命令，不需要督促检查，不需要严格要求，而下属却都能够自觉地履行各自的职责，将所有应该做的都做好。这是一个管理者完美、理想的境界，可以不需要十分费力、不需要经常板着脸孔训斥人、批评人，而下属能够比较自觉、比较主动地去完成各自的工作任务；凡是提出了要求的，一般不需要再三催促而下属能够按要求去做，而且做得较好。
关键词：管理者；非正式权威；授予型权力
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
在一个组织中，管理人员如何成功地影响上司、同事和下属，很大程度上决定了管理人员管理工作的结果，也是管理人员管理工作的重要部分。为达到组织目标，管理人员可以利用组织赋予的权力，也可以利用其他力量以达到对他人施加影响的目的。但是同样一个命令，为什么下属会义无反顾地跟着某些管理者走，执行他的命令，而有些管理者的命令执行起来却要打折扣？这是管理者的非正式权威在起作用，权威包括正式权威和非正式权威，本文着重对非正式权威进行探讨。
一、非正式权威的含义及作用
管理是一个人向其他人施加影响的过程，其实现基础是权威。权威包括正式权威和非正式权威，正式权威是由上级任命的法定地位和权力；非正式权威是指不依靠上级任命而靠管理者自身在群众中的威望而产生的影响力，主要包含学养、人格和魅力。正式权威是一方正式给予另一方的权力，明确规定在职位规定中，或者法律、公司的规章制度中，这些权力被正式给予，以换取服务。每个权力授予都是换取服务的合约，在多数情况下，这些合约都是明确表述的。
但是，许多实际工作中的权力是来自非正式权威，不是来自于职位规定或者法律的正式权力，而是通过管理者对下属激发出的尊重、信任、钦佩或者恐惧来说服的权力。比如，一个新人被任命到一个高层管理者的岗位上，不管是在企业，还是政府、军队，会很快发现许多权威不是来自职位，或者说来自于工作的正式权力，而是来自于他非正式地赢得周围人的信任、尊重和信赖的能力。他同样还需要有能力在上级的眼中获得非正式权威。
因此，许多完成任务的实际权力既来自正式权威，又来自非正式权威，两者都是重要的权力来源。在已经拥有正式权威的情况下，管理者就要注重非正式权威的建立，在下属心目中逐渐形成非权力影响力，让他们了解自己的德才学识，从而在工作上得到下属的肯定，在情感上被接受，最终赢得下属的信赖、尊重。
二、管理者忽略非正式权威产生的问题
管理者应重视非正式权威问题，尤其在我国，管理者很难将工作和人情完全分开。管理者不仅要从科学上来管理，也要从人性上来管理，如果失去了人情、失去了人心，也就失去了信任、失去了权威，易产生以下问题：
(一)架空管理者地位
一个人不管是通过竞争上岗，通过委任、选举的方式，还是聘任、考试的方式，一旦受命担任了一定的管理职务，就获得了相应的职责地位，只要不改变他的管理职务，就不会改变这一地位，因此，职责地位的一个显著特性就是它的法定性。除了职责地位之外，还有一个实际地位问题。实际地位和职责地位相比较，从某种角度讲，实际地位显得更重要。实际地位是一个管理者在同事、下属以至上级心目中所确定的地位，它是由管理者在发挥职责地位的作用中，在其管理实践中体现出来的权威决定的。实际地位是职责地位的内核和灵魂，由正式权威和非正式权威共同构成，缺少非正式权威，实际地位就会大大下降，职责地位就不会巩固甚至成为“空壳”，各种措施难以实施下去，从而失去应有的权力。这种情况在我国各种组织中都存在。
(二)命令难以执行
管理者命令的下达往往都是从全局角度出发的，难免会损害到一部分人的利益，这会引起他们的不满和抱怨，严重还会引起团体的动荡，这时管理者的非正式权威就起到了更大的作用。当下属信赖管理者时，即使他们短期利益受到损害，他们也会执行命令，因为他们相信管理者会给他们带来长远的、更大的利益。相反，当管理者没有树立起自己的非正式权威时，下属对管理者缺乏信任，即使管理者的命令再正确，下属也会怀疑，执行起命令来存在半信半疑的态度，许多命令会存在执行不到位的情况。
因此，身为组织授权任命的管理者，在带领团队和机构的时候更需要谨慎警觉，虽然其职责地位是法定的，但并不是天然地就具有领导权威；领导权威的取得，除了法定的权力因素外，还需要融合这个管理者的思想、品德、才能、行为、作风等非权力因素。
三、管理者非正式权威树立策略
对被管理者来说，非正式权威是由心而发的。正式权威往往带有强制性，而自愿更能够激发人的潜能，从而能够做得更好。所以从某种意义上说，非正式权威比正式权威更重要，管理者要努力树立自身的非正式权威，具体策略如下：
(一)加强自身的学养、人格、魅力
学养指学识和教养，每个人的思想水平不同，经常在工作、思想、学习以及生活中遇到种种问题，管理者应该有较强的分析问题、解决问题的能力。假如管理者做事毫无见地、毫无新意，甚至还犯一些逻辑错误，会损害个人权威形象。人格是个人的品行、志趣、性格、能力、心理、气质等方面的集中表现，是其知识积累、道德修养和意志磨练的结晶。如果人格品行端正，成为员工行为的楷模，那么管理者个人的权威自然就会树立。人格力量不是缜密的理论阐述和反复的说教，但能够帮助员工接受科学的理论，树立正确的思想；它不是激烈的论辩和物质刺激，但能给人以巨大的精神鼓舞和无声无息的激励，号召全体成员向着既定目标迈进。个人魅力是一个很难用言语表达但又能实实在在地感觉到的、人格化的综合素质的体现，既有学养、人格的表达，也有个人潜在力量外化的形象；既是天生素质的表现，也是后天努力的结果。
(二)建立信任
信任就是相信而敢于托付。一个人对另一个人信任得久了，被信任的人自然而然就会对他产生权威。所以管理者要想辦法让员工对自己产生信任感。
(三)不过于依赖授予型权力
如果领导以授予型权力作为主要的影响力，那么就会限制人际关系。它排除了交换想法的可能，把重点放在了如何使用这些影响力上。虽然在某些情况下，必须使用独裁专制的权力，但是，优秀的领导尽可能地把剑插在剑鞘中。一旦你拔剑，就没有人听你说什么了—他们都听剑的了。更糟糕的的是，你身边的每个人都会拔出自己的剑去回应你的剑，而他们的剑可能比你的剑还要好。他们不会和你解释为什么你做错了，他们只会利用自己的授予型权力去挑战你的力量。这就导致了各种力量的竞争，这种竞争和智慧无关，也不会去寻找最佳的解决方法。授予型权力是临时的，因为它很容易获得。
当管理者开始运用这种权力时，就会倾向于一直这样，渐渐地，它就变得不再那么有效。每次当领导说“因为我这么说”，下属就会终止讨论，封杀可能产生的好建议。管理者周围任何精明和有激情的人，都不会尽全力去工作，进而影响整个组织的热情和创新。从组织的立场来看，独裁专制的行为，会把善于思考的人推到一边。同时，也会鼓励那些习惯于按命令办事的人留在周围。
(四)必要时“独裁专制”
授予型权力确实有它存在的理由。当事情失控时，授予型权力是恢复秩序的最快办法。如果会议就要失败，重大承诺无法达成，或者出现最基本的问题，就要使用授予型权力了。当管理者发现利用直接的权力是让结果成功的唯一真实可能时，就只能“独裁专制”了。要明确、直接地利用管理者手中的行政权力去推动项目进行。一旦管理者的结论正确，自己的非正式权威也会增强。但是，值得注意的是越多地使用这种权力，就越多地掩饰组织内部的基本性问题。
重视树立非正式权威，从重视发挥非权力因素的影响力入手，这种非权力因素的影响力发挥到极致，就是无为而治，表现为领导根本不需要发通知、下命令，不需要督促检查，不需要严格要求，而下属却都能够自觉地履行各自的职责，将所有应该做的都做好。这是一个管理者完美、理想的境界，可以不需要十分费力、不需要经常板着脸孔训斥人、批评人，而下属能够比较自觉、比较主动地去完成各自的工作任务；凡是提出了要求的，一般不需要再三催促而下属能够按要求去做，而且做得较好。