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【摘要】激励策略一直是企业界和学术界共同关注的焦点。中小企业越来越注重建设激励机制以开发和挽留人才，但往往遇到一些问题和难点。通过以H公司营运部门生产管理人员为研究对象，探讨H公司激励策略存在的问题和解决方案，以期为中小企业开展相应工作提供借鉴和参考。
【关键词】生产管理人员；激励策略；绩效；胜任力
中小企业要在未来日趋激烈的竞争中获取一席之地，必须要面对人力资源管理问题，注重员工需求，提升员工的工作积极性和热情，从而营造劳动者和企业双赢的结果。其中激励策略就成了企业的管理重点，能否建立并不断完善科学系统的人力资源激励机制成为制约中小企业发展的一大关键。本文以H公司为案例，针对营运部门生产管理人员开展调查研究，探讨中小企业如何构建有效的激励策略。
一、H公司激励机制现状
H公司位于江门，是一家专业帐篷和户外用品的公司，经过十余年的飞速发展，H公司已发展成为一家规模化、现代化和专业化的户外用品制造公司，全年销售额突破2亿，员工人数800多人，包括营运中心、营销中心、财务部、工程部、人力资源及行政部等，其中生产管理人员32人，包括营运中心下面的各车间生产班组长、车间主管、PMC部门的生管、物控、统计员以及工程主管、技术员等。该企业生产管理人员目前面临的一大显著问题就是人员稳定性差、流失严重。2010年，生产管理类员工的流失率高达50%，最严重的时期曾出现过五大生产车间仅有两名主管、开料车间仅一名代理班组长的情况。人事行政部开展的离职员工面谈发现，58%的员工因为有更好的发展机会而离职，25%的员工因为不习惯上级的管理风格而离职，还有17%的员工因为工作地点、照顾子女上学等原因而离职。更有员工在面谈中直接指出，“未来预期收益不明确”、“公司现有的激励不够”、“分配不公”是影响自己跳槽的主要原因，并希望企业能够充分考虑员工利益。这些问题都直接与公司的激励策略相关。进一步的调查和访谈发现，该公司目前的激励策略主要有以下三种：
1．薪酬制度。在H公司，生产管理人员采用“基本工资+绩效工资”的岗位结构工资制，绩效工资=（基本工资×2/3）×对应的绩效考核系数。以车间班组长为例，岗位基本工资最低的为1000元，最高的为1500元。根据绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效系数分别为2、1.2、1。至于绩效考核，多是主观和笼统的考核指标，也没有书面记录。生产管理人员也因此滋生了很多不满，但是公司一直都没有进行妥善修改。就整体薪酬而言，生产类管理人员无加班工资，车间班组长的月薪约为1900～2500元，车间主管约为2500～3500元。该薪酬水平在江门当地不算低，但是与东莞、深圳等同类型企业相比偏低，若考虑到平时的加班时间（2～3小时/天，生产旺季时加班时间高达5～6小时/天），单位时间的薪酬水平就更低。
2．休假制度。H公司由于生产任务的需要，实行一周6天工作制，车间班组长和主管随一线工人上下班，正常上班时间9小时，工作时间较长。遇到赶货的时候，工作时间更是长达12～14小时。如果一线员工缺人，还要自己承担部分一线工作，劳动强度大，工作质量不高。但这些加班任务并没有额外的加班津贴和补休时间，依然是每周一天休息，甚至没有休息。
3．福利制度。H公司自2010年3月份开始实施遍及全员的福利制度，全体员工可享有50元/月的房补，主管级以上为100元/月，经理级以上为150元/月。普通员工可享受2元/餐的餐饮补贴，主管级以上则实行免费用餐。社保福利则仅限经理级以上员工才能享受。整体而言，H公司的福利还很不完善。
二、H公司激励机制存在的问题
在对生产管理人员和领导层进行访谈的基础上，本研究通过调查问卷形式了解了H公司生产管理人员对企业目前实施的激励策略问题的看法。问卷针对H公司生产管理人员对各类激励因素的需求和满意程度来拟定，采用Likert五点制量表，评分越高，表明这些因素在这些生产管理人员心中越重要或者满足程度越高。本调查采用匿名的方式，共发放问卷32份，收到有效问卷30份。研究发现H公司生产管理人员对激励因素的需求和满意度评价上存在较大差异。在此选择问卷中具有代表性的几项激励因素进行分析，研究结果如下：
表1 员工对各激励因素的需求程度与满意程度比较
调查发现，H公司的激励机制存在以下问题： 1．物质激励不到位。对比数据显示，H公司生产管理人员对薪酬（基本工资、奖金）以及福利待遇的需求很高，但是满意程度均处于中等偏下状态，二者之间差距较大。H公司的薪酬水平较江门当地生产类企业有一定竞争力，但是显著落后于东莞、深圳等地薪酬水平，缺乏外部公平性和竞争力。这也是导致员工流失的一大关键原因。同时，公司的薪酬激励缺乏科学明确的绩效评估系统，A、B、C三个绩效等级基本上全凭上级主管的主观判断，缺乏明确的考核指标，也没有书面的考核结果。有些班组长很快发现，那些工龄较久、与车间主管或营运经理关系较好的生产管理人员的绩效等级始终为A级，而新进的一些班组长无论工作业绩多么出色，评级始终为B级，这些生产管理人员中有人很快就放弃了对评为A级的期望，能力稍强的班组长很快前往深圳东莞等地另择高就。 2．缺乏晋升和发展的机会。上表显示H公司生产管理人员对晋升和发展、学习和培训机会都存在较高需求，现实满足程度低于平均值，差距很大。H公司由于生产工艺相对简单，一般不提供技术类培训，也一直忽略沟通技巧、管理能力方面的培训，访谈结果显示，有些生产类管理人员入职两年以来未接受过一次培训。由于缺乏相应的培训支持，员工能力的快速提升受到一定限制。H公司也没有根据生产管理类人员的工作实际设计针对性的职业发展通道，从而影响了生产管理人员能力和素质的全面培养和发展，最后导致很多优秀的生产管理人员工作不积极甚至离职。 3．精神激励较为欠缺。上表显示，生产管理人员对人性化的管理制度需求较高，但满足程度较低，暴露出公司精神激励和情感激励不足的问题。H公司注重命令的执行力，注重最终结果，上级领导往往过多展示出任务导向型的领导风格，注重通过对命令的执行程度来衡量这些员工的工作绩效，而缺乏相应的关心和激励。这是员工离职的又一个关键原因。 三、H公司激励机制的重构 1．构建基于关键绩效的薪资激励体系。（1）重新确定薪酬标准。H公司应结合外部薪酬调研数据，重新确定薪酬标准，建立具有市场竞争力的薪酬激励体系。应切实着手调查同行业以、同类型员工的薪资水平，确保H公司工资水平等于或略高于50百分位的水平，从而具有一定的外部竞争力和吸引力。（2）明确关键绩效指标。科学合理的薪酬激励体系应当符合竞争原则和公平原则，既具有一定的市场竞争力，又能很好的体现公司内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的相对公平性。H应以岗位分析为基础，构建一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，实现薪酬管理与分配的制度化和规范化。营运部门内生产管理人员可实行以薪级工资为主体的结构薪酬制度，采用“基本工资+绩效工资+补贴”的薪资体系。其中绩效工资部分，应首先根据营运部门各生产管理岗位的工作说明书，明确员工的岗位职责，据此设计科学明确的绩效考核指标、绩效考核周期等。为解决物质激励不公平的问题，可根据SMART原则设定每个岗位的关键绩效指标。（3）建立有效的绩效申诉制度。H公司应改进现行不合理的上级作为唯一主体的绩效考核方式，但结合公司实际，不宜采用360度全方位绩效考核机制，但可以将下级对自身的考核和上级对下级的考核结合起来，并且建立有效的绩效申诉程序，允许员工在对绩效考核结果存在质疑的情况下，通过绩效管理委员会途径进行申诉，增加透明度，确保绩效考核过程的公平、公正和公开。 2．构建围绕岗位胜任力的发展激励体系。针对生产管理人员对自身晋升和发展、学习和培训的需求，H公司应在关键绩效指标评估的基础上，关注有利于工作绩效提升的个人能力和素质，构建围绕岗位胜任力的生产管理人员任用发展和职业生涯规划激励体系，做到岗位价值和员工胜任力素质的综合。 表2 基于KPI和胜任力的生产管理人员发展激励体系 员工胜任力模型的构建应以任职资格和公司发展战略为依据，可采取行为事件访谈法加以提取。通过对优秀组和普通组绩效表现的共性和差异进行比较，从而提取出差异显著的胜任力因子。尽管胜任力多是一些定性的主观评断，H公司可以与人才测评公司合作，结合企业实际，开发相应的态度、品德等心理测评量表，并且综合运用情景模拟等评价中心技术，将员工胜任力要素转化为定量数据，从而进行测评。 结合关键绩效指标考核结果和岗位胜任力评估结果，将员工分为9种类型，分别给予不同的正向和负向激励措施，建立围绕员工任用晋升和职业生涯规划的发展激励体系。另外，还可以建立规范明确的职业资格制度，引导员工走职业化的成长道路。 3．构建以人为本的精神激励体系。构建以人为本的管理理念，实施人性化的规章制度，不仅强调任务导向，还实施员工关怀导向型的管理风格。针对H公司生产管理人员年纪偏小、自主性较强、成长需求较高的特点，可实行参与式管理，积极鼓励生产管理人员就营运中心管理和公司日常工作提出意见和建议，上级领导务必给予回复，如若被采纳，还应辅以一定的物质和精神奖励，以提升生产管理人员的工作积极性和归属感。 另外，建构关怀员工的和谐企业文化，把使员工幸福作为企业文化建设的重要组成部分。定期举行爬山、聚餐、足球比赛等活动，为员工提供健康文明的休闲环境，营造员工和公司共同发展的和谐局面。 参考文献 [1]周红云．基于关键绩效和胜任力的员工价值评估与激励——以K公司为例[J]．中国人力资源开发．2010，（5）：38～42 [2]黄安才．重构中小企业生产管理人员激励机制——以成都新和特门业有限公司为例[J]．中国人力资源开发，2010，(6)：64～67 [3]斯蒂芬·罗宾斯．组织行为学（第7版），中国人民大学出版社，1997
【关键词】生产管理人员；激励策略；绩效；胜任力
中小企业要在未来日趋激烈的竞争中获取一席之地，必须要面对人力资源管理问题，注重员工需求，提升员工的工作积极性和热情，从而营造劳动者和企业双赢的结果。其中激励策略就成了企业的管理重点，能否建立并不断完善科学系统的人力资源激励机制成为制约中小企业发展的一大关键。本文以H公司为案例，针对营运部门生产管理人员开展调查研究，探讨中小企业如何构建有效的激励策略。
一、H公司激励机制现状
H公司位于江门，是一家专业帐篷和户外用品的公司，经过十余年的飞速发展，H公司已发展成为一家规模化、现代化和专业化的户外用品制造公司，全年销售额突破2亿，员工人数800多人，包括营运中心、营销中心、财务部、工程部、人力资源及行政部等，其中生产管理人员32人，包括营运中心下面的各车间生产班组长、车间主管、PMC部门的生管、物控、统计员以及工程主管、技术员等。该企业生产管理人员目前面临的一大显著问题就是人员稳定性差、流失严重。2010年，生产管理类员工的流失率高达50%，最严重的时期曾出现过五大生产车间仅有两名主管、开料车间仅一名代理班组长的情况。人事行政部开展的离职员工面谈发现，58%的员工因为有更好的发展机会而离职，25%的员工因为不习惯上级的管理风格而离职，还有17%的员工因为工作地点、照顾子女上学等原因而离职。更有员工在面谈中直接指出，“未来预期收益不明确”、“公司现有的激励不够”、“分配不公”是影响自己跳槽的主要原因，并希望企业能够充分考虑员工利益。这些问题都直接与公司的激励策略相关。进一步的调查和访谈发现，该公司目前的激励策略主要有以下三种：
1．薪酬制度。在H公司，生产管理人员采用“基本工资+绩效工资”的岗位结构工资制，绩效工资=（基本工资×2/3）×对应的绩效考核系数。以车间班组长为例，岗位基本工资最低的为1000元，最高的为1500元。根据绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效系数分别为2、1.2、1。至于绩效考核，多是主观和笼统的考核指标，也没有书面记录。生产管理人员也因此滋生了很多不满，但是公司一直都没有进行妥善修改。就整体薪酬而言，生产类管理人员无加班工资，车间班组长的月薪约为1900～2500元，车间主管约为2500～3500元。该薪酬水平在江门当地不算低，但是与东莞、深圳等同类型企业相比偏低，若考虑到平时的加班时间（2～3小时/天，生产旺季时加班时间高达5～6小时/天），单位时间的薪酬水平就更低。
2．休假制度。H公司由于生产任务的需要，实行一周6天工作制，车间班组长和主管随一线工人上下班，正常上班时间9小时，工作时间较长。遇到赶货的时候，工作时间更是长达12～14小时。如果一线员工缺人，还要自己承担部分一线工作，劳动强度大，工作质量不高。但这些加班任务并没有额外的加班津贴和补休时间，依然是每周一天休息，甚至没有休息。
3．福利制度。H公司自2010年3月份开始实施遍及全员的福利制度，全体员工可享有50元/月的房补，主管级以上为100元/月，经理级以上为150元/月。普通员工可享受2元/餐的餐饮补贴，主管级以上则实行免费用餐。社保福利则仅限经理级以上员工才能享受。整体而言，H公司的福利还很不完善。
二、H公司激励机制存在的问题
在对生产管理人员和领导层进行访谈的基础上，本研究通过调查问卷形式了解了H公司生产管理人员对企业目前实施的激励策略问题的看法。问卷针对H公司生产管理人员对各类激励因素的需求和满意程度来拟定，采用Likert五点制量表，评分越高，表明这些因素在这些生产管理人员心中越重要或者满足程度越高。本调查采用匿名的方式，共发放问卷32份，收到有效问卷30份。研究发现H公司生产管理人员对激励因素的需求和满意度评价上存在较大差异。在此选择问卷中具有代表性的几项激励因素进行分析，研究结果如下：
表1 员工对各激励因素的需求程度与满意程度比较
调查发现，H公司的激励机制存在以下问题： 1．物质激励不到位。对比数据显示，H公司生产管理人员对薪酬（基本工资、奖金）以及福利待遇的需求很高，但是满意程度均处于中等偏下状态，二者之间差距较大。H公司的薪酬水平较江门当地生产类企业有一定竞争力，但是显著落后于东莞、深圳等地薪酬水平，缺乏外部公平性和竞争力。这也是导致员工流失的一大关键原因。同时，公司的薪酬激励缺乏科学明确的绩效评估系统，A、B、C三个绩效等级基本上全凭上级主管的主观判断，缺乏明确的考核指标，也没有书面的考核结果。有些班组长很快发现，那些工龄较久、与车间主管或营运经理关系较好的生产管理人员的绩效等级始终为A级，而新进的一些班组长无论工作业绩多么出色，评级始终为B级，这些生产管理人员中有人很快就放弃了对评为A级的期望，能力稍强的班组长很快前往深圳东莞等地另择高就。 2．缺乏晋升和发展的机会。上表显示H公司生产管理人员对晋升和发展、学习和培训机会都存在较高需求，现实满足程度低于平均值，差距很大。H公司由于生产工艺相对简单，一般不提供技术类培训，也一直忽略沟通技巧、管理能力方面的培训，访谈结果显示，有些生产类管理人员入职两年以来未接受过一次培训。由于缺乏相应的培训支持，员工能力的快速提升受到一定限制。H公司也没有根据生产管理类人员的工作实际设计针对性的职业发展通道，从而影响了生产管理人员能力和素质的全面培养和发展，最后导致很多优秀的生产管理人员工作不积极甚至离职。 3．精神激励较为欠缺。上表显示，生产管理人员对人性化的管理制度需求较高，但满足程度较低，暴露出公司精神激励和情感激励不足的问题。H公司注重命令的执行力，注重最终结果，上级领导往往过多展示出任务导向型的领导风格，注重通过对命令的执行程度来衡量这些员工的工作绩效，而缺乏相应的关心和激励。这是员工离职的又一个关键原因。 三、H公司激励机制的重构 1．构建基于关键绩效的薪资激励体系。（1）重新确定薪酬标准。H公司应结合外部薪酬调研数据，重新确定薪酬标准，建立具有市场竞争力的薪酬激励体系。应切实着手调查同行业以、同类型员工的薪资水平，确保H公司工资水平等于或略高于50百分位的水平，从而具有一定的外部竞争力和吸引力。（2）明确关键绩效指标。科学合理的薪酬激励体系应当符合竞争原则和公平原则，既具有一定的市场竞争力，又能很好的体现公司内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的相对公平性。H应以岗位分析为基础，构建一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，实现薪酬管理与分配的制度化和规范化。营运部门内生产管理人员可实行以薪级工资为主体的结构薪酬制度，采用“基本工资+绩效工资+补贴”的薪资体系。其中绩效工资部分，应首先根据营运部门各生产管理岗位的工作说明书，明确员工的岗位职责，据此设计科学明确的绩效考核指标、绩效考核周期等。为解决物质激励不公平的问题，可根据SMART原则设定每个岗位的关键绩效指标。（3）建立有效的绩效申诉制度。H公司应改进现行不合理的上级作为唯一主体的绩效考核方式，但结合公司实际，不宜采用360度全方位绩效考核机制，但可以将下级对自身的考核和上级对下级的考核结合起来，并且建立有效的绩效申诉程序，允许员工在对绩效考核结果存在质疑的情况下，通过绩效管理委员会途径进行申诉，增加透明度，确保绩效考核过程的公平、公正和公开。 2．构建围绕岗位胜任力的发展激励体系。针对生产管理人员对自身晋升和发展、学习和培训的需求，H公司应在关键绩效指标评估的基础上，关注有利于工作绩效提升的个人能力和素质，构建围绕岗位胜任力的生产管理人员任用发展和职业生涯规划激励体系，做到岗位价值和员工胜任力素质的综合。 表2 基于KPI和胜任力的生产管理人员发展激励体系 员工胜任力模型的构建应以任职资格和公司发展战略为依据，可采取行为事件访谈法加以提取。通过对优秀组和普通组绩效表现的共性和差异进行比较，从而提取出差异显著的胜任力因子。尽管胜任力多是一些定性的主观评断，H公司可以与人才测评公司合作，结合企业实际，开发相应的态度、品德等心理测评量表，并且综合运用情景模拟等评价中心技术，将员工胜任力要素转化为定量数据，从而进行测评。 结合关键绩效指标考核结果和岗位胜任力评估结果，将员工分为9种类型，分别给予不同的正向和负向激励措施，建立围绕员工任用晋升和职业生涯规划的发展激励体系。另外，还可以建立规范明确的职业资格制度，引导员工走职业化的成长道路。 3．构建以人为本的精神激励体系。构建以人为本的管理理念，实施人性化的规章制度，不仅强调任务导向，还实施员工关怀导向型的管理风格。针对H公司生产管理人员年纪偏小、自主性较强、成长需求较高的特点，可实行参与式管理，积极鼓励生产管理人员就营运中心管理和公司日常工作提出意见和建议，上级领导务必给予回复，如若被采纳，还应辅以一定的物质和精神奖励，以提升生产管理人员的工作积极性和归属感。 另外，建构关怀员工的和谐企业文化，把使员工幸福作为企业文化建设的重要组成部分。定期举行爬山、聚餐、足球比赛等活动，为员工提供健康文明的休闲环境，营造员工和公司共同发展的和谐局面。 参考文献 [1]周红云．基于关键绩效和胜任力的员工价值评估与激励——以K公司为例[J]．中国人力资源开发．2010，（5）：38～42 [2]黄安才．重构中小企业生产管理人员激励机制——以成都新和特门业有限公司为例[J]．中国人力资源开发，2010，(6)：64～67 [3]斯蒂芬·罗宾斯．组织行为学（第7版），中国人民大学出版社，1997