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从汽车“大亨”几年来的各异表现中，可以提炼出哪些共性的理念加以反思?在企业家看中“回归”二字的分量时，经营管理的“原点”又在哪里?从“流血”的企业，与抗击打能力强的企业身上，我们能够看到怎样的前进方向?
当前，汽车业正在上演一场“蛇吞象”的大戏：意大利车企菲亚特并购克莱斯勒。
这场并购让人关心的事情很多，但有一个细节是耐人寻味的，就是菲亚特CEO马尔乔内的背景——是一位来自德勤会计师事务所的企业家。会计师事务所的工作经验，让马尔乔内拥有了难得的财务嗅觉和扭亏经验。当马尔乔内在2004年6月接管菲亚特时，这个“欧洲小车之王”已接连累计亏损了120亿美元，是个克莱斯勒在当时都不愿收购的公司。
进入菲亚特之前，马尔乔内发誓：如果2007年公司无法盈利，就请解雇他!但2006年菲亚特就成功地实现了盈利。他削减了多余的生产平台和庞杂的产品线，并提高了生产效率，菲亚特也由此走上了复兴之路。
马尔乔内的特点，就是对财务有清晰的思路。
经济危机中表现抢眼的大众汽车，那位以大砍成本著称才加入大众的伯恩哈德，与马尔乔内颇有类似之处。
深陷全球经济危机的汽车企业，一年来的表现各有千秋，但是，从中可以提炼出哪些共性的经验加以反思?在企业家看中“回归”二字的分量时，我们的“原点”又在哪里?
危机前，车企们都在做什么?
我们比较一下，经济危机之前一段时间各个汽车企业所关注的重点。
菲亚特前文已经谈到，而德国大众的特点是2004年以来，大力推行开源节流的“全力以赴”计划。
正被菲亚特收购的克莱斯勒呢?前几年的状态是库存超过北美同行业水平、连年巨亏，在产品上倚重过时的SUV和皮卡，但美国汽车消费市场已经发生了巨大的变化，克莱斯勒的细分市场“大盘”在不断缩水。
通用汽车的情况如何?前些年通用兴盛时期旗下的汽车品牌如云：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂克、Saab萨博、土星。在一些国家，通用汽车的销售网络同时还销售通用大宇、五十铃、富士(速波)和铃木制造的汽车产品。在2007年年底，通用处于近几年来最好的状态，股价达到42美元。但正是这个时候，通用已经急速走向破产：成本高、负债高、体制混乱，外加油价上涨和金融危机对其销售造成的巨大冲击，和克莱斯勒一样，市场份额最大的皮卡和SUV业务迅速萎缩，通用由此被推向了破产的边缘。
美国“三大”中，福特目前的表现最好，之所以危机程度有别于通用和克莱斯勒，主要是财务上的现金流强于它们，包括及时出售旗下一些汽车品牌，及时换回真金白银，都巩固了其现金流基础。另外，虽然自家后院的美国市场极度疲软，但是福特在欧洲市场的稳定表现，和中国、印度市场的增长，一定程度上也稳定了福特的经营体系。
而已经被贴上“全球销量第一”标签的丰田，则有苦难言。近年来在全球各地大量建立生产基地的丰田，产能过剩的矛盾从2008年下半年开始显现出来。随着北美市场的萎缩、日本市场的低迷，全球性市场需求的整体退潮，把产能过剩的丰田留在了沙滩上。目前，丰田新任社长丰田章男已经提出：丰田开始追求“合理利润”，以改变近年来形成的扩张心态。
德系汽车的集体救赎
而正在与大众进行“强强合并”谈判的德系品牌保时捷，也是这次金融危机的大赢家。有趣的是，保时捷是一家致力于学习丰田生产管理方法的企业11990年代，保时捷曾经面临困境，之后全面学习丰田管理法，降低成本，但仍保持其高端性能和品牌形象，两相作用，保时捷的盈利率相当高。2008年，当全球汽车业发生破历史记录的亏损时，保时捷财年盈利率却增加51％，达到63.9亿欧元。虽然2009年，保时捷认为销售额会随大势下滑，但专家预测，2009年保时捷仍能盈利。
与保时捷、大众同为德国车系的宝马、奔驰的状况，也好于美日车系。宝马、奔驰这几年在着力做的事情是一实现联合采购。毕竟都是豪华车型，也共同面临着大众旗下奥迪的市场冲击，二者通过联合采购，为双方节省成本，在当前的经济危机形势下，合作还在继续深化。
难怪谈起大众汽车财务上的稳健，李志起特别强调：这是德国人谨慎的一贯表现。德系汽车在这次危机中最大的筹码有两个一稳健甚至保守的财务目标，以及活跃的注重创新的营销活动。
至于德系汽车的营销创新，“定位之父”里斯分析美国“三大”困境时甚至这样说：如果它们(美国的“三大”)面临破产的原因是生产成本过高，那么德国汽车应该早就破产了。因为德国汽车企业的生产成本是世界上最高的，比美国企业平均高17％至20％!但是德国却拥有五个强大的汽车品牌，其中包括世界上最强大的汽车品牌奔驰和宝马。同样，中国企业的生产成本平均仅有美国企业的1/6，按照类似的逻辑，中国的汽车品牌早应该占领全球市场了!
所以说，稳健的财务策略和出色的营销能力共同发力，成就了德系汽车。
丰田最该向“丰田”学习
从全球车企的运营状况来看，最让人惋惜的莫过于丰田。
为了压低成本，不少车企曾向丰田虔诚地学习过精益生产管理。经过2008年的波折，乃至仍在“流血”不断的丰田公司，其新一任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产、现地供货’的创业原点!”
多年前，美国著名管理学家吉姆·科林斯在撰写名著《基业长青》后，就一直面临一个困扰：为什么在当时通过大量、全面、深入的数据和访谈研究，才终于圈定出来的堪为经典的“长青”企业，有的后来就不行了?难道是“长青”理论出了错吗?后来，经过进一步研究，科林斯发现：问题不是长青理论出了错，而在于那些长青企业在随后没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，要么偏离，要么背弃。
而丰田，恰恰也因为偏离了“丰田”，因而栽了跟头。但好在“亡羊补牢，犹未为晚”。而这一跤，反过来也更衬托了“丰田理念”中强调成本管理、稳健经营的价值。“丰田”不只属于丰田，而丰田也需要时刻向“丰田”学习。
“原点”的价值
这次全球“金融创新”和“流动性过剩”退潮的结果是：“水”落“石”出之后，一些财务稳健、注重成本、注重营销创新的企业在汽车市场上凸显了出来。
但是，这只是汽车业的偶然吗?
让我们走下汽车，历数其他一些明星公司的经营状况：
例如苹果，它的创新人人皆知，但很少被提起的是：苹果是一家零负债的公司(指没有长期负债)，其财务面极端保守、稳健!
而国内，凭借网络游戏、保健品又迅速崛起的史玉柱也有如是特点。史玉柱曾这样向好奇的打听者解释自己的保守：“我现在胆小如鼠，对我们这个团队来说，那段经历刻骨铭心。有人问我为什么搞那么多现金放在那里，他们说这不是你的性格。 实际上，这是因为不了解我，这10年我一直把公司的负债率保持在2％，到了5％我就会有些坐立不安。外界对我的认知和实际有很大出入，我们内部人都知道，我实际上很胆小。”
而美国金融灾难中，也有“水落石出”的企业，大赢家是富国银行。它是美国财务上最保守的银行，因此涉及最少的次级房贷业务，也才能在2008年并购了规模相当的美联银行。但富国并不是真正的保守：不断为顾客创造更完整、更丰富的金融产品，让顾客买得越多，成本越低。
回归企业的本真
企业的本真到底是什么?对外：企业可以理解为是创造客户、服务客户的。套用边际效用的一个比喻：如果企业是一个庞大的身体，客户是其尾端的话，那么不是身体在摇动这个尾巴，而应该是尾巴在摇动身体。而对内：则是通过什么样的管理更好地服务客户，同时压低成本、提高效率、增加盈利。
企业的本真，其实也就是企业的“原点”。
但这并不容易做到，特别是持续做到。如同人一样，企业也是有自己的“身外之物”的，例如：成为头号企业、伟大企业、去纳斯达克上市的企业(中国创业企业经常有这个愿景)等等。抛弃这些“身外之物”，不为此所诱惑、所拖累，而专心把服务客户，增加利润的工作做好了，并做到极致，包括通过泰罗倡导的标准化、规范化、精细化改造，为企业运营架设一道快速而长久的“高速公路”，这样，其他愿景才能水到渠成。
如今，许多人说：“Cash is King(现金为王)!”但是现在请记住，“Cash is God(现金是上帝)!”保持良好现金流，同时增强造血能力，增加现金流，才是企业的上帝!
“上瘾”的历史健忘症
经济危机中，人们发现一个有意思的现象，台湾大学会计学教授刘顺仁先生将之称为：领导人的历史健忘症。
刘顺仁发现，世界级金融机构的领导人，很多有严重的历史健忘症。例如：花旗银行2008年亏到令人担心倒闭的困境，其实在1990年代也上演过一次。
当时花旗银行因贷款损失，同时现金流不足而陷入资金短缺的困境，有“阿拉伯巴菲特”之称的阿瓦里德王子入股之后，花旗银行才终于免于破产的命运。但是，现金流准备不足把企业逼到破产边缘的事情，2008年又出现了!
为什么大量举债而破坏现金流，在很多企业成为一件“有瘾”的事情呢?
刘顺仁认为：人类行为的惯性，导致许多历史事件都是以“故事主轴不变，只是细节修改”的方式不断重演。因此，谦卑地向历史学习，是所有领导人必备的素养。
没有长期责任，就没有“回归”
但回归企业经营原点，仅仅认识到人类行为的惯性，尚且不够。
美国金融危机，与高管就关注在任几年的盈利(自然也包括自己的分红)有莫大的关系：在任期间大量透支资源、举债、透支信用(甚至不惜采用欺骗手段)，而对任后的公司情况漠不关心，颇有“我卸任后哪管洪水滔天”的意味。
从管理思想来看，做企业目前有两个路子：一种提倡管理者之间的“接力赛跑”，认为职业创业者、职业经理人的交替是一种进步。做企业嘛，就是要有接力思维，到自己这一棒跑好了就行了。按朱新礼的话：做企业是“养猪”，又不是“养儿子”。
但是，另一条老路一把企业当“儿子”养，这条做企业的路是不是就不好?
可以说，这些年倡导的管理者的接力思维，是不是给了管理者的短期行为、企业资源的破坏性开采以空间呢?这是个问题。
从美国金融企业出现的问题来看，职业经理人表现出的短期行为，好像不是在经营一个百年老店，而是在做个项目公司。“养猪”固然是进步，但是“养儿子”的长期责任承担在哪里?
德国企业财务上相对稳健，与德国文化强调人的责任感有密切关系。从工作责任、社会责任到家庭责任，都是每个人所在意的事情。在这样的环境下，有哪些企业管理者会把自己的公司当“项目公司”来运营呢?
“养猪”固然是个进步，但同时怎样补上“养儿子”的长期责任承担?这恐怕需要重新倡导管理者长期责任承担的文化。另外很重要的一点，在制度层面也需要建立管理者长期责任的承担体系。
回归原点，不仅仅是现象层面的回归，更不是原地踏步。没有创新，就没有对原点的真正回归，而创新，又必须时刻基于自己最根本的原点，而不能丧失自我，为“身外之物”所驱使。
惟其如此，才能对管理者的“上瘾”的短期行为加以约束，避免“破坏性开采”。
责任编辑：杨 光
当前，汽车业正在上演一场“蛇吞象”的大戏：意大利车企菲亚特并购克莱斯勒。
这场并购让人关心的事情很多，但有一个细节是耐人寻味的，就是菲亚特CEO马尔乔内的背景——是一位来自德勤会计师事务所的企业家。会计师事务所的工作经验，让马尔乔内拥有了难得的财务嗅觉和扭亏经验。当马尔乔内在2004年6月接管菲亚特时，这个“欧洲小车之王”已接连累计亏损了120亿美元，是个克莱斯勒在当时都不愿收购的公司。
进入菲亚特之前，马尔乔内发誓：如果2007年公司无法盈利，就请解雇他!但2006年菲亚特就成功地实现了盈利。他削减了多余的生产平台和庞杂的产品线，并提高了生产效率，菲亚特也由此走上了复兴之路。
马尔乔内的特点，就是对财务有清晰的思路。
经济危机中表现抢眼的大众汽车，那位以大砍成本著称才加入大众的伯恩哈德，与马尔乔内颇有类似之处。
深陷全球经济危机的汽车企业，一年来的表现各有千秋，但是，从中可以提炼出哪些共性的经验加以反思?在企业家看中“回归”二字的分量时，我们的“原点”又在哪里?
危机前，车企们都在做什么?
我们比较一下，经济危机之前一段时间各个汽车企业所关注的重点。
菲亚特前文已经谈到，而德国大众的特点是2004年以来，大力推行开源节流的“全力以赴”计划。
正被菲亚特收购的克莱斯勒呢?前几年的状态是库存超过北美同行业水平、连年巨亏，在产品上倚重过时的SUV和皮卡，但美国汽车消费市场已经发生了巨大的变化，克莱斯勒的细分市场“大盘”在不断缩水。
通用汽车的情况如何?前些年通用兴盛时期旗下的汽车品牌如云：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂克、Saab萨博、土星。在一些国家，通用汽车的销售网络同时还销售通用大宇、五十铃、富士(速波)和铃木制造的汽车产品。在2007年年底，通用处于近几年来最好的状态，股价达到42美元。但正是这个时候，通用已经急速走向破产：成本高、负债高、体制混乱，外加油价上涨和金融危机对其销售造成的巨大冲击，和克莱斯勒一样，市场份额最大的皮卡和SUV业务迅速萎缩，通用由此被推向了破产的边缘。
美国“三大”中，福特目前的表现最好，之所以危机程度有别于通用和克莱斯勒，主要是财务上的现金流强于它们，包括及时出售旗下一些汽车品牌，及时换回真金白银，都巩固了其现金流基础。另外，虽然自家后院的美国市场极度疲软，但是福特在欧洲市场的稳定表现，和中国、印度市场的增长，一定程度上也稳定了福特的经营体系。
而已经被贴上“全球销量第一”标签的丰田，则有苦难言。近年来在全球各地大量建立生产基地的丰田，产能过剩的矛盾从2008年下半年开始显现出来。随着北美市场的萎缩、日本市场的低迷，全球性市场需求的整体退潮，把产能过剩的丰田留在了沙滩上。目前，丰田新任社长丰田章男已经提出：丰田开始追求“合理利润”，以改变近年来形成的扩张心态。
德系汽车的集体救赎
而正在与大众进行“强强合并”谈判的德系品牌保时捷，也是这次金融危机的大赢家。有趣的是，保时捷是一家致力于学习丰田生产管理方法的企业11990年代，保时捷曾经面临困境，之后全面学习丰田管理法，降低成本，但仍保持其高端性能和品牌形象，两相作用，保时捷的盈利率相当高。2008年，当全球汽车业发生破历史记录的亏损时，保时捷财年盈利率却增加51％，达到63.9亿欧元。虽然2009年，保时捷认为销售额会随大势下滑，但专家预测，2009年保时捷仍能盈利。
与保时捷、大众同为德国车系的宝马、奔驰的状况，也好于美日车系。宝马、奔驰这几年在着力做的事情是一实现联合采购。毕竟都是豪华车型，也共同面临着大众旗下奥迪的市场冲击，二者通过联合采购，为双方节省成本，在当前的经济危机形势下，合作还在继续深化。
难怪谈起大众汽车财务上的稳健，李志起特别强调：这是德国人谨慎的一贯表现。德系汽车在这次危机中最大的筹码有两个一稳健甚至保守的财务目标，以及活跃的注重创新的营销活动。
至于德系汽车的营销创新，“定位之父”里斯分析美国“三大”困境时甚至这样说：如果它们(美国的“三大”)面临破产的原因是生产成本过高，那么德国汽车应该早就破产了。因为德国汽车企业的生产成本是世界上最高的，比美国企业平均高17％至20％!但是德国却拥有五个强大的汽车品牌，其中包括世界上最强大的汽车品牌奔驰和宝马。同样，中国企业的生产成本平均仅有美国企业的1/6，按照类似的逻辑，中国的汽车品牌早应该占领全球市场了!
所以说，稳健的财务策略和出色的营销能力共同发力，成就了德系汽车。
丰田最该向“丰田”学习
从全球车企的运营状况来看，最让人惋惜的莫过于丰田。
为了压低成本，不少车企曾向丰田虔诚地学习过精益生产管理。经过2008年的波折，乃至仍在“流血”不断的丰田公司，其新一任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产、现地供货’的创业原点!”
多年前，美国著名管理学家吉姆·科林斯在撰写名著《基业长青》后，就一直面临一个困扰：为什么在当时通过大量、全面、深入的数据和访谈研究，才终于圈定出来的堪为经典的“长青”企业，有的后来就不行了?难道是“长青”理论出了错吗?后来，经过进一步研究，科林斯发现：问题不是长青理论出了错，而在于那些长青企业在随后没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，要么偏离，要么背弃。
而丰田，恰恰也因为偏离了“丰田”，因而栽了跟头。但好在“亡羊补牢，犹未为晚”。而这一跤，反过来也更衬托了“丰田理念”中强调成本管理、稳健经营的价值。“丰田”不只属于丰田，而丰田也需要时刻向“丰田”学习。
“原点”的价值
这次全球“金融创新”和“流动性过剩”退潮的结果是：“水”落“石”出之后，一些财务稳健、注重成本、注重营销创新的企业在汽车市场上凸显了出来。
但是，这只是汽车业的偶然吗?
让我们走下汽车，历数其他一些明星公司的经营状况：
例如苹果，它的创新人人皆知，但很少被提起的是：苹果是一家零负债的公司(指没有长期负债)，其财务面极端保守、稳健!
而国内，凭借网络游戏、保健品又迅速崛起的史玉柱也有如是特点。史玉柱曾这样向好奇的打听者解释自己的保守：“我现在胆小如鼠，对我们这个团队来说，那段经历刻骨铭心。有人问我为什么搞那么多现金放在那里，他们说这不是你的性格。 实际上，这是因为不了解我，这10年我一直把公司的负债率保持在2％，到了5％我就会有些坐立不安。外界对我的认知和实际有很大出入，我们内部人都知道，我实际上很胆小。”
而美国金融灾难中，也有“水落石出”的企业，大赢家是富国银行。它是美国财务上最保守的银行，因此涉及最少的次级房贷业务，也才能在2008年并购了规模相当的美联银行。但富国并不是真正的保守：不断为顾客创造更完整、更丰富的金融产品，让顾客买得越多，成本越低。
回归企业的本真
企业的本真到底是什么?对外：企业可以理解为是创造客户、服务客户的。套用边际效用的一个比喻：如果企业是一个庞大的身体，客户是其尾端的话，那么不是身体在摇动这个尾巴，而应该是尾巴在摇动身体。而对内：则是通过什么样的管理更好地服务客户，同时压低成本、提高效率、增加盈利。
企业的本真，其实也就是企业的“原点”。
但这并不容易做到，特别是持续做到。如同人一样，企业也是有自己的“身外之物”的，例如：成为头号企业、伟大企业、去纳斯达克上市的企业(中国创业企业经常有这个愿景)等等。抛弃这些“身外之物”，不为此所诱惑、所拖累，而专心把服务客户，增加利润的工作做好了，并做到极致，包括通过泰罗倡导的标准化、规范化、精细化改造，为企业运营架设一道快速而长久的“高速公路”，这样，其他愿景才能水到渠成。
如今，许多人说：“Cash is King(现金为王)!”但是现在请记住，“Cash is God(现金是上帝)!”保持良好现金流，同时增强造血能力，增加现金流，才是企业的上帝!
“上瘾”的历史健忘症
经济危机中，人们发现一个有意思的现象，台湾大学会计学教授刘顺仁先生将之称为：领导人的历史健忘症。
刘顺仁发现，世界级金融机构的领导人，很多有严重的历史健忘症。例如：花旗银行2008年亏到令人担心倒闭的困境，其实在1990年代也上演过一次。
当时花旗银行因贷款损失，同时现金流不足而陷入资金短缺的困境，有“阿拉伯巴菲特”之称的阿瓦里德王子入股之后，花旗银行才终于免于破产的命运。但是，现金流准备不足把企业逼到破产边缘的事情，2008年又出现了!
为什么大量举债而破坏现金流，在很多企业成为一件“有瘾”的事情呢?
刘顺仁认为：人类行为的惯性，导致许多历史事件都是以“故事主轴不变，只是细节修改”的方式不断重演。因此，谦卑地向历史学习，是所有领导人必备的素养。
没有长期责任，就没有“回归”
但回归企业经营原点，仅仅认识到人类行为的惯性，尚且不够。
美国金融危机，与高管就关注在任几年的盈利(自然也包括自己的分红)有莫大的关系：在任期间大量透支资源、举债、透支信用(甚至不惜采用欺骗手段)，而对任后的公司情况漠不关心，颇有“我卸任后哪管洪水滔天”的意味。
从管理思想来看，做企业目前有两个路子：一种提倡管理者之间的“接力赛跑”，认为职业创业者、职业经理人的交替是一种进步。做企业嘛，就是要有接力思维，到自己这一棒跑好了就行了。按朱新礼的话：做企业是“养猪”，又不是“养儿子”。
但是，另一条老路一把企业当“儿子”养，这条做企业的路是不是就不好?
可以说，这些年倡导的管理者的接力思维，是不是给了管理者的短期行为、企业资源的破坏性开采以空间呢?这是个问题。
从美国金融企业出现的问题来看，职业经理人表现出的短期行为，好像不是在经营一个百年老店，而是在做个项目公司。“养猪”固然是进步，但是“养儿子”的长期责任承担在哪里?
德国企业财务上相对稳健，与德国文化强调人的责任感有密切关系。从工作责任、社会责任到家庭责任，都是每个人所在意的事情。在这样的环境下，有哪些企业管理者会把自己的公司当“项目公司”来运营呢?
“养猪”固然是个进步，但同时怎样补上“养儿子”的长期责任承担?这恐怕需要重新倡导管理者长期责任承担的文化。另外很重要的一点，在制度层面也需要建立管理者长期责任的承担体系。
回归原点，不仅仅是现象层面的回归，更不是原地踏步。没有创新，就没有对原点的真正回归，而创新，又必须时刻基于自己最根本的原点，而不能丧失自我，为“身外之物”所驱使。
惟其如此，才能对管理者的“上瘾”的短期行为加以约束，避免“破坏性开采”。
责任编辑：杨 光