论文部分内容阅读
教育领导者,作为教育组织中最重要的角色,其主要职责是围绕组织目标的实现而进行有效的组织、计划、协调、控制激励与指导。教育领导团队的优化组合和运转是教育管理活动正常有效开展的前提和关键因素。
一、教育领导团队及其制度自身的性别歧视问题
在社会性别视角的检视下,女性主义学者们发现男性中心主义倾向以及女性经验、话语和地位的被边缘化等现象在教育领导的理论和实践中仍然存在。同样,在教育管理领域中男性一直占主导地位,教育领导队伍的性别构成存在失衡现象,同时教育领导的人事制度也存在着性别歧视的问题。
1.教育领导队伍构成的性别失衡
以我国高等教育领导队伍为例,据2002年统计,在教育部直属的72所高等院校中有女性正校级管理者11名,女性副校级管理者83名。大学的校级管理者中正职女性所占比例为7.33%。但是女性在高校教师总数的比例逐年在增加,从1985年的26%增加到2002年的40.7%。所以高校中女性高层管理者的比例相对于女教师人数的增长来说是远远不够的。同时女性参与教育管理还面临着许多阻力。她们在职业分布方面始终与男性存在着较大的差异,如基层多、高层少,低职多、高职少,副职多、正职少。我国女性管理者在高等教育管理中的地位大都处于中级和初级,中层及高层(特别是高层)行政职务的女性比例偏低。高校高层的行政管理人员中女性很少,成为大学校长或相当的学校领导的女教师更是屈指可数(如表一所示)。
基础教育中的领导的性别比例也是不合理的。女教师虽然是中小学教育的主力军,但是她们在教育领导和管理队伍中的处境却不容乐观。据统计江苏南通市2001年底中小学校中女性占教师的总数一半,但是女校长大约只占校长总数的1/8,在整个校长总数中显得偏少。为数不多的女校长大部分在学校领导班子中当副手,在中学当正职的女校长不到女校长总数的1/5。
2.教育领导人事制度中存在性别歧视
教育领导人事制度的不健全主要体现在:学校领导者选拔和培养机制存在性别歧视或男性标准,以及领导者培养和退休年龄制度上也有性别不平等现象。教育领导者的招聘和筛选策略是传统机制所形成的评价体系和模式。它运用资格、生理条件帮助男性,鼓励优先录用男性,制约女性管理者的发展。如1999年,某全国重点大学在招聘学校中层干部的招聘通告中规定:应聘者男性不得超过50岁,女性不得超过45岁。不少学校在制定本单位女性从政的具体政策和比例时,往往囿于“领导班子性别比例”的原则,给予女性副职或象征性职位,缺乏选拔任用的连续性和稳定性。在同等条件下,提拔女性时往往要考虑她们提前5年退休的因素。一般女性超过45岁就很难提拔为正处,超过50岁一般不提拔为厅、局级。这样使得一批45~55岁间的女性失去了晋升的机会。她们被剥夺了平等进入教育领导高级职位的路径,错过了政治工作经历和人生阅历都非常丰富的第二黄金期。同时在男女退休制度上存在不平等的年龄规定,如1994年《北京市的社会力量办学管理办法》第七条中规定校长的任职资格是“男不超过75岁,女不超过70岁”。
教育领导队伍结构上的性别失衡和人事制度上的性别歧视不仅将加深教育领域中性别不平等,给女性教育及女性的发展带来很大的障碍,而且影响教育领导实践工作和领导效能,亟需变革。
二、教育领导团队变革策略
变革措施的贯彻和实施需要领导者的实际行动以及制度和政策上的保障。为了消除领导体制和政策中的男权主义和性别歧视,构建和谐、高效的教育领导团队,女性主义倡导通过完善教育领导的选拔和任用制度和建立女性领导人才开发体系来改革教育领导人事制度。
1.完善教育领导用人制度
通过提供柔性的领导风格、关怀的伦理导向等变革策略,女性主义教育领导学说构建了一个新的领导蓝图。但是在实施变革策略的同时还必须辅以实践中对女性领导人才的重用和开发,因为女性领导者可以本能地、灵活地运用这些策略,为男性领导树立榜样。所以教育领导者要改革和完善用人制度,并加大对女性成员的提拔和任用力度,从而改变领导队伍性别失衡的现状,优化教育领导团队。
首先,要建立公平合理的领导干部选拔制度。领导者的选拔标准要克服刻板角色定位和“女性缺陷论”等传统性别偏见的影响,坚持以专业才能和领导潜质进行优胜劣汰。选拔制度在坚持机会的均等性和竞争的公正性的同时,又要注意对女教师有合理的政策倾斜,如“女性优先” 和设置适当的女性领导干部的性别比例等倾斜政策。这些政策不是片面照顾女性,更不是把女性作为弱者,而是为了抵制性别偏见,避免能干的领导人才因身为女性而被拒之从政大门之外,确保公平合理竞争,提高女教师参政的机率。
其次,对女性领导者要重点任用和大力提拔。教育领导者要充分认识和发挥女性领导者的优势,如协调能力比较好、做事认真细心、稳定性强等,并给予女性领导者更多表现自我的实践机会和与能力相称的职位。在评估和提拔上也要体现公正客观的原则,不能因为性别差异或者女性复杂的角色和生活背景而影响女性领导的晋升和发展。
最后,健全选拔和任用女性领导的配套制度。这主要是指教育领导者应当制订后备制度、举荐制度、考察制度、流动制度以及退休制度等制度来进一步拓宽女性参与领导的途径并确保其充分发挥作用。
2.建立女性领导人才开发体系
在合理选拔和重点任用女性人才的基础上,建立和健全女性领导人才培养体系。女性领导人才培养体系是从女性领导人才培养的战略高度出发,根据女性自身特点和特殊的成长规律,确定培养目标、制定培养计划,并把目标和规划变成科学、系统、可行的培养措施和方法。概括而言,教育领导者可从以下两个方面着手女性领导人才的有效发掘、培养、培植和使用开发工作。
(1)科学制定女性领导人才开发规划和保障机制
女性领导人才的培养开发规划可分为长远规划和短期规划,主要包括比例指标、职务目标、培养对象、培养期限、培养措施等。制定开发规划要依据女性群体素质特征和发展规律从而确保其科学性,同时也要综合考虑各种潜在障碍和问题来确保其有效性。建立女性领导人才开发体系的保障机制关键在于构建一套相应的领导责任制,明确各级领导和组织人事部门选拔培养女干部方面的责任和职能。学校可以成立女性领导人才开发专家组、女性人才基地、女工会等专门的机构来为女性人才开发规划的执行保驾护航。
(2)有效执行女性领导人才的开发措施
女性领导人才的开发规划要靠发掘、培养和保护女性人才等具体措施来有效开展。女性领导人才的发掘途径包括校外引进和校内选拔。有研究认为“合理聘任和选拔、儿童保育和保障措施、育儿津贴和相关福利、在职休假、家庭假期和弹性工作”是组织吸引女性人才的六条措施。所以教育领导者只有在建立开放式、多渠道的女性人才选拔制度的同时营造良好的、以人为本的工作氛围和人文环境才能为学校吸纳更多的女性人才。而对在校内女性人才的发掘和利用方面,教育领导者可以在校内组建女性人才库,收集和储存女性人才的信息和成长档案来了解本校的女性人才资源的基本情况,建立领导人才的后备制度。同时辅以组织考察和群众推荐相结合、自荐和他荐相结合的灵活的女性人才举荐制度来提拔那些经过实践锻炼、表现优秀且具有领导潜能的女性教职工。
在发掘人才的基础上,学校还应当有一套培养和保护女性领导人才的机制和具体措施。教育领导者要把行政机构和学校造就成有利女性领导提高文化水平的学习环境和施展才华、锻炼提高的工作环境,可以通过开办管理人才讲座、培训班和研究班,并开展管理人才和各种专业技术人才的交流活动来促进在职女性领导者的专业发展。由于女性特殊的身心素质和生活状态,学校也要为女性提供各种领导技能指导,促进自己的性别优势转化为领导优势;为女性提供心理咨询和医疗保健指导来消除女性领导者的身心困扰,引导他们树立成才意识和事业进取心。教育领导者要充分理解女性双重社会角色所带来的困扰和负担,帮助其解决生活中的实际问题,并且通过加强对性别平等和社会公正等思想的宣传,引导人们认识女性领导的独特优势和价值,为她们争取社会舆论的尊重、支持和爱护。
参考文献
[1]张爱淑,袁迎菊.高校女性管理者的自我认知与社会认同[J].中国矿业大学学报(社会科学版),2006(12):100-104.
[2]邱婧.中美高校管理层中女性参与的个案比较[J].广西大学学报,2002(11):144-146.
[3]杨宇红.对中小学女性校长发展的社会学分析[J].教学与管理,2004(8):37-40.
[4]许艳丽,张霞.高等教育女性管理者现状及对策分析[J].西北工业大学学报(社会科学版),2006(4):14-17.
[5]郑新荣.性别与教育[M].北京:教育科学出版社,2005:60.
[6]刘利群.高等教育中女性管理者的角色透视[J].教育探索,2002(6):98-100.
[7]梁旭光.女性领导人才的开发[J].妇女研究论丛,1994(4):30-33.
[8]胡桂华.构建女性人才开发机制[J].大连干部学刊,2005(3):44-45.
[9]梁巧转.国外管理中的性别研究述评[J].妇女研究论丛,2001(3):62-67.
一、教育领导团队及其制度自身的性别歧视问题
在社会性别视角的检视下,女性主义学者们发现男性中心主义倾向以及女性经验、话语和地位的被边缘化等现象在教育领导的理论和实践中仍然存在。同样,在教育管理领域中男性一直占主导地位,教育领导队伍的性别构成存在失衡现象,同时教育领导的人事制度也存在着性别歧视的问题。
1.教育领导队伍构成的性别失衡
以我国高等教育领导队伍为例,据2002年统计,在教育部直属的72所高等院校中有女性正校级管理者11名,女性副校级管理者83名。大学的校级管理者中正职女性所占比例为7.33%。但是女性在高校教师总数的比例逐年在增加,从1985年的26%增加到2002年的40.7%。所以高校中女性高层管理者的比例相对于女教师人数的增长来说是远远不够的。同时女性参与教育管理还面临着许多阻力。她们在职业分布方面始终与男性存在着较大的差异,如基层多、高层少,低职多、高职少,副职多、正职少。我国女性管理者在高等教育管理中的地位大都处于中级和初级,中层及高层(特别是高层)行政职务的女性比例偏低。高校高层的行政管理人员中女性很少,成为大学校长或相当的学校领导的女教师更是屈指可数(如表一所示)。
基础教育中的领导的性别比例也是不合理的。女教师虽然是中小学教育的主力军,但是她们在教育领导和管理队伍中的处境却不容乐观。据统计江苏南通市2001年底中小学校中女性占教师的总数一半,但是女校长大约只占校长总数的1/8,在整个校长总数中显得偏少。为数不多的女校长大部分在学校领导班子中当副手,在中学当正职的女校长不到女校长总数的1/5。
2.教育领导人事制度中存在性别歧视
教育领导人事制度的不健全主要体现在:学校领导者选拔和培养机制存在性别歧视或男性标准,以及领导者培养和退休年龄制度上也有性别不平等现象。教育领导者的招聘和筛选策略是传统机制所形成的评价体系和模式。它运用资格、生理条件帮助男性,鼓励优先录用男性,制约女性管理者的发展。如1999年,某全国重点大学在招聘学校中层干部的招聘通告中规定:应聘者男性不得超过50岁,女性不得超过45岁。不少学校在制定本单位女性从政的具体政策和比例时,往往囿于“领导班子性别比例”的原则,给予女性副职或象征性职位,缺乏选拔任用的连续性和稳定性。在同等条件下,提拔女性时往往要考虑她们提前5年退休的因素。一般女性超过45岁就很难提拔为正处,超过50岁一般不提拔为厅、局级。这样使得一批45~55岁间的女性失去了晋升的机会。她们被剥夺了平等进入教育领导高级职位的路径,错过了政治工作经历和人生阅历都非常丰富的第二黄金期。同时在男女退休制度上存在不平等的年龄规定,如1994年《北京市的社会力量办学管理办法》第七条中规定校长的任职资格是“男不超过75岁,女不超过70岁”。
教育领导队伍结构上的性别失衡和人事制度上的性别歧视不仅将加深教育领域中性别不平等,给女性教育及女性的发展带来很大的障碍,而且影响教育领导实践工作和领导效能,亟需变革。
二、教育领导团队变革策略
变革措施的贯彻和实施需要领导者的实际行动以及制度和政策上的保障。为了消除领导体制和政策中的男权主义和性别歧视,构建和谐、高效的教育领导团队,女性主义倡导通过完善教育领导的选拔和任用制度和建立女性领导人才开发体系来改革教育领导人事制度。
1.完善教育领导用人制度
通过提供柔性的领导风格、关怀的伦理导向等变革策略,女性主义教育领导学说构建了一个新的领导蓝图。但是在实施变革策略的同时还必须辅以实践中对女性领导人才的重用和开发,因为女性领导者可以本能地、灵活地运用这些策略,为男性领导树立榜样。所以教育领导者要改革和完善用人制度,并加大对女性成员的提拔和任用力度,从而改变领导队伍性别失衡的现状,优化教育领导团队。
首先,要建立公平合理的领导干部选拔制度。领导者的选拔标准要克服刻板角色定位和“女性缺陷论”等传统性别偏见的影响,坚持以专业才能和领导潜质进行优胜劣汰。选拔制度在坚持机会的均等性和竞争的公正性的同时,又要注意对女教师有合理的政策倾斜,如“女性优先” 和设置适当的女性领导干部的性别比例等倾斜政策。这些政策不是片面照顾女性,更不是把女性作为弱者,而是为了抵制性别偏见,避免能干的领导人才因身为女性而被拒之从政大门之外,确保公平合理竞争,提高女教师参政的机率。
其次,对女性领导者要重点任用和大力提拔。教育领导者要充分认识和发挥女性领导者的优势,如协调能力比较好、做事认真细心、稳定性强等,并给予女性领导者更多表现自我的实践机会和与能力相称的职位。在评估和提拔上也要体现公正客观的原则,不能因为性别差异或者女性复杂的角色和生活背景而影响女性领导的晋升和发展。
最后,健全选拔和任用女性领导的配套制度。这主要是指教育领导者应当制订后备制度、举荐制度、考察制度、流动制度以及退休制度等制度来进一步拓宽女性参与领导的途径并确保其充分发挥作用。
2.建立女性领导人才开发体系
在合理选拔和重点任用女性人才的基础上,建立和健全女性领导人才培养体系。女性领导人才培养体系是从女性领导人才培养的战略高度出发,根据女性自身特点和特殊的成长规律,确定培养目标、制定培养计划,并把目标和规划变成科学、系统、可行的培养措施和方法。概括而言,教育领导者可从以下两个方面着手女性领导人才的有效发掘、培养、培植和使用开发工作。
(1)科学制定女性领导人才开发规划和保障机制
女性领导人才的培养开发规划可分为长远规划和短期规划,主要包括比例指标、职务目标、培养对象、培养期限、培养措施等。制定开发规划要依据女性群体素质特征和发展规律从而确保其科学性,同时也要综合考虑各种潜在障碍和问题来确保其有效性。建立女性领导人才开发体系的保障机制关键在于构建一套相应的领导责任制,明确各级领导和组织人事部门选拔培养女干部方面的责任和职能。学校可以成立女性领导人才开发专家组、女性人才基地、女工会等专门的机构来为女性人才开发规划的执行保驾护航。
(2)有效执行女性领导人才的开发措施
女性领导人才的开发规划要靠发掘、培养和保护女性人才等具体措施来有效开展。女性领导人才的发掘途径包括校外引进和校内选拔。有研究认为“合理聘任和选拔、儿童保育和保障措施、育儿津贴和相关福利、在职休假、家庭假期和弹性工作”是组织吸引女性人才的六条措施。所以教育领导者只有在建立开放式、多渠道的女性人才选拔制度的同时营造良好的、以人为本的工作氛围和人文环境才能为学校吸纳更多的女性人才。而对在校内女性人才的发掘和利用方面,教育领导者可以在校内组建女性人才库,收集和储存女性人才的信息和成长档案来了解本校的女性人才资源的基本情况,建立领导人才的后备制度。同时辅以组织考察和群众推荐相结合、自荐和他荐相结合的灵活的女性人才举荐制度来提拔那些经过实践锻炼、表现优秀且具有领导潜能的女性教职工。
在发掘人才的基础上,学校还应当有一套培养和保护女性领导人才的机制和具体措施。教育领导者要把行政机构和学校造就成有利女性领导提高文化水平的学习环境和施展才华、锻炼提高的工作环境,可以通过开办管理人才讲座、培训班和研究班,并开展管理人才和各种专业技术人才的交流活动来促进在职女性领导者的专业发展。由于女性特殊的身心素质和生活状态,学校也要为女性提供各种领导技能指导,促进自己的性别优势转化为领导优势;为女性提供心理咨询和医疗保健指导来消除女性领导者的身心困扰,引导他们树立成才意识和事业进取心。教育领导者要充分理解女性双重社会角色所带来的困扰和负担,帮助其解决生活中的实际问题,并且通过加强对性别平等和社会公正等思想的宣传,引导人们认识女性领导的独特优势和价值,为她们争取社会舆论的尊重、支持和爱护。
参考文献
[1]张爱淑,袁迎菊.高校女性管理者的自我认知与社会认同[J].中国矿业大学学报(社会科学版),2006(12):100-104.
[2]邱婧.中美高校管理层中女性参与的个案比较[J].广西大学学报,2002(11):144-146.
[3]杨宇红.对中小学女性校长发展的社会学分析[J].教学与管理,2004(8):37-40.
[4]许艳丽,张霞.高等教育女性管理者现状及对策分析[J].西北工业大学学报(社会科学版),2006(4):14-17.
[5]郑新荣.性别与教育[M].北京:教育科学出版社,2005:60.
[6]刘利群.高等教育中女性管理者的角色透视[J].教育探索,2002(6):98-100.
[7]梁旭光.女性领导人才的开发[J].妇女研究论丛,1994(4):30-33.
[8]胡桂华.构建女性人才开发机制[J].大连干部学刊,2005(3):44-45.
[9]梁巧转.国外管理中的性别研究述评[J].妇女研究论丛,2001(3):62-67.