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“便利金融”在创造一种全新的消费理念
“自服务开通至今，我们的业务环比增长率一直在30%以上。要知道，我们并没有做宣传，都是靠用户口口相传，而且用户的回头率达到99%以上。”拉卡啦（北京）电子支付技术服务有限公司董事长孙陶然接受采访时说，“便民金融服务市场的拓展空间非常大。”看得出来，他对拉卡啦的商业模式及其运行状况感到很满意。
前景广阔的业务模式
拉卡啦于2005年1月由联想控股等投资创办。但不少人首先会对“拉卡啦”的名字感到好奇。孙陶然解释说，因为上海人管刷卡叫拉卡，而自己要做的业务是用刷卡方式来完成的，再加上朋友王志东的建议，因此公司的名字就叫拉卡啦。“我觉得人活着就应该轻松一点，所以我也希望公司的品牌能给人感觉轻松一点，别太沉重了。”
拉卡啦所从事的业务是便利金融服务，为消费者在家门口提供安全、简单、方便、灵活的支付服务。具体说，拉卡啦的服务内容包括两类：一是便民金融服务，消费者可免除去银行排队的烦恼，在拉卡啦便利支付网点即可办理还款、付款、缴费、充值等日常生活所必需的金融业务；二是电子商务服务，“网上购物，刷卡支付”是拉卡啦与中国银联合作开创的全新支付模式，使电子商务从线上走到了线下，让消费者在家门口刷卡就可完成支付服务。目前拉卡啦提供的这些服务绝大部分对消费者免费。
拉卡啦搭建的这个开放式电子商务平台，为的是让产业链上的各方都能获取相应的盈利空间。据孙陶然介绍，拉卡啦的具体获利方式有两种：第一，消费者每笔交易拉卡啦都能获得相应收益，尽管每笔收益很低，但因为总交易量非常大，所以获利前景可观。比如在上海，拉卡啦2008年11月一个月的交易量就达到100万笔，未来还会持续增长。第二，提供一些增值服务。比如，做无店铺的目录销售服务，消费者可电话订购。“未来这块收益会比较可观。”
但孙陶然坦承，其实很多企业对商业模式的确立，是在市场打拼过程中逐渐清晰起来的，要说在做一件事情之前就完全把商业模式和战略想清楚了，然后按照这个想清楚的方案一直走下去，那绝对是吹牛。“在这个过程中，我们的最大经验是，要不断反思战略，敢于舍弃。拉卡啦能走到今天，就是因为我们一直专注于便利支付服务方向，并不断放弃其他诱惑。因此，我们在讨论2009年工作计划时，全部是在做减法。”
网点和交易量定乾坤
那拉卡啦当初为什么会选择做这种业务呢？孙陶然说：“当时我们认为金融服务市场确实很大，可做的事情很多，但如果你没有自己的核心竞争力，想进入这个市场很难。”
在孙陶然看来，拉卡啦的核心竞争力表现在两个方面：便利支付网点和独创的电子账单服务平台。其中电子账单服务系统是参照国际通行的EBPP标准开发的。谈到竞争对手时，孙陶然表示，很多城市都有一些小规模的公司在做某些局部业务，但真正立意在电子账单服务平台，并在全国范围内建设便利支付网点的，目前还没有。“可能有人想模仿我们，但他进入的难度会很大，因为至少他融资会很难了。”
拉卡啦要致力于为消费者提供家门口的便利支付服务，让付账不再是生活的烦恼，让支付不再是商务的障碍！孙陶然说：“我们的目标是在全国主要城市的办公区域和住宅区周边形成合理的网点分布，让消费者在百步以内就可以找到拉卡啦的网点。”
为此，拉卡啦围绕便利店、超市、便民药店等积极建设自己的网点。“现在全国95%以上的连锁便利店都跟我们签署了合作协议。”截至2008年10月，拉卡啦已开通城市15个，网点数量超过15000个，其中上海有4000多个，北京的好邻居便利店、我爱我家、金象大药店、物美等都设立了网点。
在网点布局上，拉卡啦的目标是将网点遍布全国50个大中城市，数量超过10万个，要覆盖全国80%的经济发达地区。
拉卡啦的市场优势地位已确立，但孙陶然依然保持着清醒认识：提供这种便利支付服务，因为每笔收益都比较低，所以需要交易量达到足够的程度，而且要有相应的网点数量做支撑。这两点决定着这种商业模式要做成难度比较大：既要巨额投资把网点建起来，又要让网点的交易量足够大。“但我觉得门槛越多的东西，越能持久。”
预计盈利还需两年
其实，拉卡啦所从事的业务七八年前就有企业在做，但都没有做起来。因此，拉卡啦在市场运作过程中要克服不少困难也就在情理之中。它不仅需要一个很长的市场培育过程，更需要先期大量投入。原来那些公司没做起来，就是谁都不想先投入。孙陶然说，从2005年到现在，拉卡啦已投入8000多万元，预计达到盈亏平衡还需要两年时间。
从2007年4月开始，拉卡啦就与便利店等网点谈合作，但当时谈得非常艰难，因为这些网点考虑的是这种合作能给自己带来多少好处。若太少，则他们没有兴趣。最后，拉卡啦决定自己先投入巨资去培育市场，并选择了这样的合作方式：在交易量还比较小的情况下，每个月固定给他们一笔保底费用，以保证他们的利益，同时每笔交易还与他们一起分利。除保证每月给每个网点一定的收益外，拉卡啦还要购买银联智能刷卡终端设备和派遣人员去维护，这样下来一年每个店平均就需要投入几千元。要是建设10万个网点，那投入可就是一个大问题。“不过，现在比2007年好多了，交易规模增长非常快，市场效果已经显现出来，每个网点只需投入一两千元。”孙陶然释然地说。
而后台技术服务系统也需要不断完善，因为中国公共事业缴费的信息化建设各地情况千差万别，因此还要与很多单位做系统对接。比如水电煤气缴费系统全国并没有联网，因此每到一个城市，就要与当地公司分别谈判，工作量非常大。
拉卡啦现在要在三四十个城市同时开发业务，因此尽管孙陶然对现有团队感到非常满意，但短时间内他还是感到人才短缺。而最让他担心的是，团队头脑发热，因为现在业务进展很快，大家可能会觉得无所不能。“所以我经常跟自己说：在团队乐观时我要冷静，以消除虚幻；在团队悲观时我要乐观，以鼓舞士气。”
“自服务开通至今，我们的业务环比增长率一直在30%以上。要知道，我们并没有做宣传，都是靠用户口口相传，而且用户的回头率达到99%以上。”拉卡啦（北京）电子支付技术服务有限公司董事长孙陶然接受采访时说，“便民金融服务市场的拓展空间非常大。”看得出来，他对拉卡啦的商业模式及其运行状况感到很满意。
前景广阔的业务模式
拉卡啦于2005年1月由联想控股等投资创办。但不少人首先会对“拉卡啦”的名字感到好奇。孙陶然解释说，因为上海人管刷卡叫拉卡，而自己要做的业务是用刷卡方式来完成的，再加上朋友王志东的建议，因此公司的名字就叫拉卡啦。“我觉得人活着就应该轻松一点，所以我也希望公司的品牌能给人感觉轻松一点，别太沉重了。”
拉卡啦所从事的业务是便利金融服务，为消费者在家门口提供安全、简单、方便、灵活的支付服务。具体说，拉卡啦的服务内容包括两类：一是便民金融服务，消费者可免除去银行排队的烦恼，在拉卡啦便利支付网点即可办理还款、付款、缴费、充值等日常生活所必需的金融业务；二是电子商务服务，“网上购物，刷卡支付”是拉卡啦与中国银联合作开创的全新支付模式，使电子商务从线上走到了线下，让消费者在家门口刷卡就可完成支付服务。目前拉卡啦提供的这些服务绝大部分对消费者免费。
拉卡啦搭建的这个开放式电子商务平台，为的是让产业链上的各方都能获取相应的盈利空间。据孙陶然介绍，拉卡啦的具体获利方式有两种：第一，消费者每笔交易拉卡啦都能获得相应收益，尽管每笔收益很低，但因为总交易量非常大，所以获利前景可观。比如在上海，拉卡啦2008年11月一个月的交易量就达到100万笔，未来还会持续增长。第二，提供一些增值服务。比如，做无店铺的目录销售服务，消费者可电话订购。“未来这块收益会比较可观。”
但孙陶然坦承，其实很多企业对商业模式的确立，是在市场打拼过程中逐渐清晰起来的，要说在做一件事情之前就完全把商业模式和战略想清楚了，然后按照这个想清楚的方案一直走下去，那绝对是吹牛。“在这个过程中，我们的最大经验是，要不断反思战略，敢于舍弃。拉卡啦能走到今天，就是因为我们一直专注于便利支付服务方向，并不断放弃其他诱惑。因此，我们在讨论2009年工作计划时，全部是在做减法。”
网点和交易量定乾坤
那拉卡啦当初为什么会选择做这种业务呢？孙陶然说：“当时我们认为金融服务市场确实很大，可做的事情很多，但如果你没有自己的核心竞争力，想进入这个市场很难。”
在孙陶然看来，拉卡啦的核心竞争力表现在两个方面：便利支付网点和独创的电子账单服务平台。其中电子账单服务系统是参照国际通行的EBPP标准开发的。谈到竞争对手时，孙陶然表示，很多城市都有一些小规模的公司在做某些局部业务，但真正立意在电子账单服务平台，并在全国范围内建设便利支付网点的，目前还没有。“可能有人想模仿我们，但他进入的难度会很大，因为至少他融资会很难了。”
拉卡啦要致力于为消费者提供家门口的便利支付服务，让付账不再是生活的烦恼，让支付不再是商务的障碍！孙陶然说：“我们的目标是在全国主要城市的办公区域和住宅区周边形成合理的网点分布，让消费者在百步以内就可以找到拉卡啦的网点。”
为此，拉卡啦围绕便利店、超市、便民药店等积极建设自己的网点。“现在全国95%以上的连锁便利店都跟我们签署了合作协议。”截至2008年10月，拉卡啦已开通城市15个，网点数量超过15000个，其中上海有4000多个，北京的好邻居便利店、我爱我家、金象大药店、物美等都设立了网点。
在网点布局上，拉卡啦的目标是将网点遍布全国50个大中城市，数量超过10万个，要覆盖全国80%的经济发达地区。
拉卡啦的市场优势地位已确立，但孙陶然依然保持着清醒认识：提供这种便利支付服务，因为每笔收益都比较低，所以需要交易量达到足够的程度，而且要有相应的网点数量做支撑。这两点决定着这种商业模式要做成难度比较大：既要巨额投资把网点建起来，又要让网点的交易量足够大。“但我觉得门槛越多的东西，越能持久。”
预计盈利还需两年
其实，拉卡啦所从事的业务七八年前就有企业在做，但都没有做起来。因此，拉卡啦在市场运作过程中要克服不少困难也就在情理之中。它不仅需要一个很长的市场培育过程，更需要先期大量投入。原来那些公司没做起来，就是谁都不想先投入。孙陶然说，从2005年到现在，拉卡啦已投入8000多万元，预计达到盈亏平衡还需要两年时间。
从2007年4月开始，拉卡啦就与便利店等网点谈合作，但当时谈得非常艰难，因为这些网点考虑的是这种合作能给自己带来多少好处。若太少，则他们没有兴趣。最后，拉卡啦决定自己先投入巨资去培育市场，并选择了这样的合作方式：在交易量还比较小的情况下，每个月固定给他们一笔保底费用，以保证他们的利益，同时每笔交易还与他们一起分利。除保证每月给每个网点一定的收益外，拉卡啦还要购买银联智能刷卡终端设备和派遣人员去维护，这样下来一年每个店平均就需要投入几千元。要是建设10万个网点，那投入可就是一个大问题。“不过，现在比2007年好多了，交易规模增长非常快，市场效果已经显现出来，每个网点只需投入一两千元。”孙陶然释然地说。
而后台技术服务系统也需要不断完善，因为中国公共事业缴费的信息化建设各地情况千差万别，因此还要与很多单位做系统对接。比如水电煤气缴费系统全国并没有联网，因此每到一个城市，就要与当地公司分别谈判，工作量非常大。
拉卡啦现在要在三四十个城市同时开发业务，因此尽管孙陶然对现有团队感到非常满意，但短时间内他还是感到人才短缺。而最让他担心的是，团队头脑发热，因为现在业务进展很快，大家可能会觉得无所不能。“所以我经常跟自己说：在团队乐观时我要冷静，以消除虚幻；在团队悲观时我要乐观，以鼓舞士气。”