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摘 要：人们的生活越来越离不开互联网、现代物流业以及网上银行、手机移动等支付手段，网络购物、社区电商和直播电商等网络消费模式逐渐挤占了传统实体商超在我国零售行业的市场份额，一家家实体连锁超市都发生了停业危机。而永辉超市自2013年开始试点实施事业合伙人制度并给予员工一系列股权激励后逆潮流而上，企业规模呈现扩张趋势，品牌价值也逐渐提升。本文通过对永辉超市事业合伙人制度进行案例介绍，以期为实体零售企业的发展提供一定的参考。
关键词：激励机制;合伙人制度;股权激励;利润分配
事业合伙人，是企业的一种内部制度，其目的是真正激发知识资本的创造力。与法律意义上的合伙人不同，“事业合伙人”的定义一般是共担、共创、共享，长期动态地保持“事业合伙人”的责权利一致。
一、实体连锁超市行业的经营情况
回首实体连锁超市的井喷式增长阶段，要追溯到2000年至2010年这期间，在这十年中，各种类型、各种品牌的实体超市连锁店都呈现拓张趋势，门店数量也是一直处在增长势态，尤其是北京、上海、广州等一二线城市，几年时间里连锁超市的门店大约增长了80%，对当地经济的贡献率也一年比一年高。
而自2010年开始，一直持续到2016年，实体连锁超市的市场开始呈现颓势，门店销售收入总体也是下降趋势，整个行业的利润空间持续缩小，各大商超不得不减少门店数量来满足企业当时的生存需求，稳定现金流。这个现象产生的原因也较为综合，宏观情况下国内外经济增速放缓，人们开始寻找性价比高的货品进行购买;电子商务以及网络购物的普及使得商超利润空间被压缩;物流的强势发展也让消费者改变了购物习惯，更倾向于在家就能收到货物等。尤其是在2013年，实体连锁超市行业的严冬降临，整个行业的增长率首次跌落到了10%以下，伴随着的也有人力成本的飞涨以及房租的激增，使得实体连锁超市行业也开始了负增长的趋势。与此同时，线上商超正高歌猛进。2016年、2017年两年，实体连锁超市门店关闭的数量也是非常惊人的，并且一直在继续，反观本土的实体超市连锁店，它们的经营状况更加不乐观。
二、实体连锁超市存在的问题
1.一线员工未得到有效激励
从卖场管控到顾客对接，永辉超市都是由一线员工进行的，他们的所作所为直接关系着企业形象。一线员工的工作强度大、工作范围广，但与其相对应的，他们的薪资却普遍还处在较低水平。而对于一线员工来说，薪酬低很容易让其丧失工作的主动性，进而衍生出冷漠对待顾客、频繁跳槽等问题，导致顾客的留存率低、企业用工难等问题。
2.员工承担责任过重
在如今科技发达的背景下，“京东到家”、“半小时达”、“美团优选”等线上商超的模式逐渐在倒逼传统线下商超转型与升级。而在实体商超的传统事业制企业中，企业无论是开展线下配送、跨界经营、供应链改革或是线上线下联动，都涉及门店内以及配送服务的员工，此时当试错的风险以及责任落到每个员工个人身上时，员工可能出现的被动行为会严重影响改革的进行。
3.员工参与意识不足
在传统零售商超中，员工多是倾向“当一天和尚撞一天钟”，在操作便利与操作合规中多是选择前者，所以常出现码放产品时“一边放一边丢”的现象，踩着生鲜产品去堆放另一种产品的情况，这不仅损坏了产品的质量与外包装，更有损客户眼中企业的形象。造成这种现象的原因也是因为传统的零售商超企业职权都是自上而下划分的，管理对于员工来说是空中楼阁的东西，自然不愿意过多参与运营，也不会主动思考献计献策。
三、永辉超市的“事业合伙人”制度
永辉正式成立于1998年，自成立以来，不断壮大自己的经营规模，逐步成为我国A股连锁超市行业的领头羊。永辉超市在全国22个省市开设一千余家连锁超市，覆盖华东、华西、华南、华北等各个区域，成为国内包括外资的第五大超市。永辉超市在转型期便是依靠“事业合伙人”制度在众多商超中脱颖而出。
1.“一线员工”虚拟股权
虚拟股权本质是一种奖金，只不过这个奖金的计算给了股权的名义、按股权的计算方式进行了包装。虚拟股不改变公司现有工商登记的股东结构，也不影响公司的控制权。虚拟股模式有五种设计方式，即超额利润分红、分红权、股票增值权、薪酬包模式和承包制。针对企业的“一线员工”，永辉超市利用了超额利润分红进行股权激励。其方法是永辉企业总部联合各门店单位，利用过往的销售数据结合一定的预测，测算出一个业绩指标，这个指标即本年股权激励的底线，当门店的经营业绩超过该指标时，就可以分配到一定数量的股权。首先，永辉设置门店奖金包（门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%）。然后，按照職级比例分配奖金包，再通过毛利率达成率排名确定每个部门的分配系数，结合部门人数与分配系数得出职级总份数。最后，根据分配公式（职级奖金包÷职级总份数×对应分配系数×个人出勤系数）得出个人分配奖金。
采用此激励模式后，永辉超市的“一线员工”的收入就与门店的收入产生了关联，他们也会意识到一件事——只有工作能力更加出色、工作态度更加和蔼、工作效率更加高、让客户买得更多、回头率更高，自己才能得到更多的薪酬。由此引导出的结果就是，员工们开始注意避免不必要的浪费，码放生鲜、货品时更加小心谨慎，对待消费者时开始露出笑容而非敷衍，同心同力地将门店的销售收入搞上去，经营成本降下来。超额利润分红模式常用于一些连锁型、贸易型、业务单一型的企业，可以有效地激励团队冲刺业绩目标及控制公司成本损耗。
2.“管理层与业务骨干”限制性股权
限制性股权，顾名思义，是一种带有限制的股权。它的限制性体现在，该股权在分配时会伴随着一些条件，当这些条件发生时，持有该股权的员工才可以进行转让或者行使其他的与股权相关的权利。限制性股权有利于进一步完善公司治理结构，健全公司激励机制，增强公司管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，有利于公司的持续发展，常用于成熟型企业。 以永辉超市2017年推出的限制性股票激励计划为例，永辉拟向339名激励对象授予不超过1.67亿股限制性股票，占公司当时总股本比例约为1.74%，股票来源为公司从二级市场回购，授予激励对象的价格为4.58元/股，解禁时间为自授予登记完成日起的第12个月、24个月和36个月，解锁比例分别为40%、30%和30%，业绩考核要求2018年-2020年每年归属净利润（剔除云创、云商业务和本次激励费用）增速不低于20%或营业收入增速不低于25%。激励对象包含战略管理层2人、核心管理层27人、重要经营层75人和核心业务骨干235人，总共包含310名重要经营层和业务骨干。该次限制性股票激励以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广，业务骨干人数比例高，利于全面调动经营人员活力。
永辉通过持续推动工业化、流程化和精细化的管理机制，实现了业务操作层面管理效率的领先，同时通过前台经营人员的超额利润分享模式的合伙人制度、高管团队和核心骨干的股权激励的双重机制在员工激励层面实现无死角覆盖。
3.晋升渠道与创业创新平台
永辉超市一直致力于对企业各方面、各层级的人才进行梯队建设，同时积极进行人才招聘与引进，有着完善的晋升渠道以及新型的创业创新平台。
晋升渠道方面，永辉超市将各个岗位职能进行了标准化的设置，并设计了多种岗位层级，当该岗位员工符合岗位标准后，永辉超市会组织进行培训与考核，当满足条件后，就会进行岗位晋升。永辉超市的总体晋升方向分为两种，一是专业技术方向，二是管理职能方向。以往数据表明，入职两年时间左右，专业技术方向的员工可以晋升到二级技师，管理职能方向的员工可以升至三级科长，年薪酬都可以达到刚入职时的2.1倍左右。可以说是非常人性化且适合其他各方面人才发展的政策。
创新创业方面，永辉超市敢于打破大型企业中传统的管理人员与雇员的隔阂，打造新型的创业创新平台，将永辉的各大业务板块进行整合，融合到共享平台当中，事业合伙人就可以根据自己的专长及兴趣，选择板块进行投资入股，并不论层级高低，都可以参与管理，为企业运营献计献策，在永辉成长的同时也体现了自身的价值。
4.混合收益分配政策
永辉通常采用现金分红或者现金分红与股权激励相结合的方式对企业获得的利益进行分配，具体如下图所示。
对于所有类别的合伙人，永辉采用的是以总部与门店作为合伙人代表参与分配过程。从下图可以发现，永辉超市对所有合伙人会先进行超额利润的分配，这是覆盖面最广泛的分配方式。在此基础上，永辉会将一部分股权分配给其核心管理层以及部分重点员工，这么做的原因有二，一是为了增强员工的归属感，让员工感受到企业的温度;二是将企业的经营发展与这些重点人员的个人利益进行捆绑，让员工知道企业的发展也是自己的发展，不能为了短期的利益忽视永辉未来的可持续发展。
四、永辉超市制度实施效果
1.财务绩效提升
盈利能力方面，2013年开始试点实施了激励政策后，永辉超市展现出了较好的盈利能力，不论是销售净利率、总资产报酬率还是净资产收益率，都明显高于同行业平均水平。
营运能力方面，自2012年至2019年间，永辉超市的流动资产周转率始终高于行业平均线，其存货周转率也一直处于行业顶尖水平。众所周知，生鲜产品由于其自身的特性，以腐坏、磕碰为主的无意义的损耗是企业最害怕的，而生鲜产品恰好又是永辉超市的王牌产品。在实行了事业合伙人制度后，永辉超市严格地控制住了生鲜的损坏，有效地降低了这一大笔成本费用，管理能力显著提升，激励效果清晰可见。
成长能力方面，永辉除去2015 年由于全面施行合伙人制度致使公司组织架构业务集群大幅变动、行业效应以及2018年由于云创板块的亏损问题导致的企业销售利润增长率负增长外，在实施激励制度后，其销售增长率、销售利润增长率和总资产增长率都整体为上升趋势，且远远高于同行业平均水平。
偿债能力方面，永辉在实施股权激励制度后，其流动比率、速动比率及产权比率都得到了提升，负债很好地受到了股东权益的保护。
2.市场反应良好
一方面，永辉在实施激励政策后门店扩展速度相对较快，势头强劲。在整个实体连锁超市行业都处于低谷的情况下，永辉超市在2013年借着事业合伙人制度的东风，六年间门店新增数由46家蹿升至205家，且逐年提升，这惊人的数字远高于行业平均，体现了全员激励制度的强大生命力。
另一方面，市值也是上市企业衡量股东价值的方法之一。永辉自从2013年实施事业合伙人制度以来，市值逐年稳步上升，从2013年末的216.63亿元上升至2019年末突破900亿元，上升了4倍多。永辉超市市值的迅猛增长，在某种程度上代表市场肯定了企业的获利能力和发展前景，也使得企业的可持续发展能力得到了显著的提升。
由此可见，事业合伙人制度的实施，使得永辉在短期内有着一个良好的经济效益，并且也在资本市场上取得了一个良好的成绩，提升了公司的市场价值。
3.员工离职率降低
实体连锁超市基层员工的离职率一直都饱受诟病，员工素质不高、薪酬不高、责任感不强、工作繁重等都是导致其离职率每年一般大于30%的原因，更有企业存在一年换一批员工的现象。永辉事业合伙人制度的成功之处也体现在此，自从制度开始实施后，企业员工离职率呈现逐步下降的趋势，并始终维持在行业的低水平。根据2015年永辉人力资源年会的分享报告上显示，2014年永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%;日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%;而離职率从6.83%降低到4.37%，并且在2014年以后，员工的离职率仍继续保持行业较低水平。永辉事业合伙人制度不仅提升了员工的薪酬，还有效地降低了员工离职率，因为在未实行该制度时，永辉超市的员工离职率最低的一年也为8%。
4.品牌形象提升
根据德勤会计师事务所发布的2018年-2020年度《全球零售力量报告》所公布，在上榜的全球250家零售企业中，永辉超市分别排名第137位、第127位、第106位，排名加速上升。同时，在中国连锁经营协会发布的《2019年中国超市百强》，永辉超市反超沃尔玛位居第三，进一步地体现了永辉的品牌价值。
五、启示
1.优化企业管理架构，选择合理激励对象
传统实体连锁超市企业常采用金字塔式管理架构，集权性强，决策迅速，命令统一，但缺点是缺乏组织弹性，缺乏民主意识，效率低下。为了提高企业效率和发展能力，企业应首先调整自身的组织结构，使其扁平化，进而提高对外部环境变化的反应能力，从而提升工作效率，也能增强员工的参与度。其次，企业应根据自身实际情况，在实行事业合伙人制度时，将员工种类进行精细划分，针对每类员工群体的实际需求，对不同人实行不同的激励政策，从而进一步挖掘人力资源，更大程度地提升员工的黏合性。
2.创造共同愿景使命，增强员工主观能动性
增加员工归属感，增添企业与员工之间信任感的最好方式之一便是设立企业与员工的共同愿景使命。共同的愿景和价值观可以使得组织里的各个成员紧密结合起来，为了同一个目标而奋斗，并减少代理成本，将原先上下级的命令关系演变成平等的讨论与指教，将被动的顺从转化为积极的员工的主观能动。永辉超市利用事业合伙人制度，将个人利益与集体利益进行捆绑，进而创造出共同的使命与愿景，提高了员工的工作积极性与主动性，让企业中的每个人向着同一目标一起努力。
参考文献：
[1]陈维，张越，吴小勇.零售企业如何有效激励一线员工？——基于永辉超市的案例研究[J].中国人力资源开发，2017（7）：110-122.
[2]坚瑞，吕景胜，戴春晓.虚拟产权与绩效管理的实践与制度创新——基于华莱士员工合伙制的研究[J].福建论坛（人文社会科学版），2019（9）：132-139.
作者简介：李璐（1992.07- ），女，汉族，江西南昌人，华东交通大学经济管理学院，硕士研究生，研究方向：管理会计
关键词：激励机制;合伙人制度;股权激励;利润分配
事业合伙人，是企业的一种内部制度，其目的是真正激发知识资本的创造力。与法律意义上的合伙人不同，“事业合伙人”的定义一般是共担、共创、共享，长期动态地保持“事业合伙人”的责权利一致。
一、实体连锁超市行业的经营情况
回首实体连锁超市的井喷式增长阶段，要追溯到2000年至2010年这期间，在这十年中，各种类型、各种品牌的实体超市连锁店都呈现拓张趋势，门店数量也是一直处在增长势态，尤其是北京、上海、广州等一二线城市，几年时间里连锁超市的门店大约增长了80%，对当地经济的贡献率也一年比一年高。
而自2010年开始，一直持续到2016年，实体连锁超市的市场开始呈现颓势，门店销售收入总体也是下降趋势，整个行业的利润空间持续缩小，各大商超不得不减少门店数量来满足企业当时的生存需求，稳定现金流。这个现象产生的原因也较为综合，宏观情况下国内外经济增速放缓，人们开始寻找性价比高的货品进行购买;电子商务以及网络购物的普及使得商超利润空间被压缩;物流的强势发展也让消费者改变了购物习惯，更倾向于在家就能收到货物等。尤其是在2013年，实体连锁超市行业的严冬降临，整个行业的增长率首次跌落到了10%以下，伴随着的也有人力成本的飞涨以及房租的激增，使得实体连锁超市行业也开始了负增长的趋势。与此同时，线上商超正高歌猛进。2016年、2017年两年，实体连锁超市门店关闭的数量也是非常惊人的，并且一直在继续，反观本土的实体超市连锁店，它们的经营状况更加不乐观。
二、实体连锁超市存在的问题
1.一线员工未得到有效激励
从卖场管控到顾客对接，永辉超市都是由一线员工进行的，他们的所作所为直接关系着企业形象。一线员工的工作强度大、工作范围广，但与其相对应的，他们的薪资却普遍还处在较低水平。而对于一线员工来说，薪酬低很容易让其丧失工作的主动性，进而衍生出冷漠对待顾客、频繁跳槽等问题，导致顾客的留存率低、企业用工难等问题。
2.员工承担责任过重
在如今科技发达的背景下，“京东到家”、“半小时达”、“美团优选”等线上商超的模式逐渐在倒逼传统线下商超转型与升级。而在实体商超的传统事业制企业中，企业无论是开展线下配送、跨界经营、供应链改革或是线上线下联动，都涉及门店内以及配送服务的员工，此时当试错的风险以及责任落到每个员工个人身上时，员工可能出现的被动行为会严重影响改革的进行。
3.员工参与意识不足
在传统零售商超中，员工多是倾向“当一天和尚撞一天钟”，在操作便利与操作合规中多是选择前者，所以常出现码放产品时“一边放一边丢”的现象，踩着生鲜产品去堆放另一种产品的情况，这不仅损坏了产品的质量与外包装，更有损客户眼中企业的形象。造成这种现象的原因也是因为传统的零售商超企业职权都是自上而下划分的，管理对于员工来说是空中楼阁的东西，自然不愿意过多参与运营，也不会主动思考献计献策。
三、永辉超市的“事业合伙人”制度
永辉正式成立于1998年，自成立以来，不断壮大自己的经营规模，逐步成为我国A股连锁超市行业的领头羊。永辉超市在全国22个省市开设一千余家连锁超市，覆盖华东、华西、华南、华北等各个区域，成为国内包括外资的第五大超市。永辉超市在转型期便是依靠“事业合伙人”制度在众多商超中脱颖而出。
1.“一线员工”虚拟股权
虚拟股权本质是一种奖金，只不过这个奖金的计算给了股权的名义、按股权的计算方式进行了包装。虚拟股不改变公司现有工商登记的股东结构，也不影响公司的控制权。虚拟股模式有五种设计方式，即超额利润分红、分红权、股票增值权、薪酬包模式和承包制。针对企业的“一线员工”，永辉超市利用了超额利润分红进行股权激励。其方法是永辉企业总部联合各门店单位，利用过往的销售数据结合一定的预测，测算出一个业绩指标，这个指标即本年股权激励的底线，当门店的经营业绩超过该指标时，就可以分配到一定数量的股权。首先，永辉设置门店奖金包（门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%）。然后，按照職级比例分配奖金包，再通过毛利率达成率排名确定每个部门的分配系数，结合部门人数与分配系数得出职级总份数。最后，根据分配公式（职级奖金包÷职级总份数×对应分配系数×个人出勤系数）得出个人分配奖金。
采用此激励模式后，永辉超市的“一线员工”的收入就与门店的收入产生了关联，他们也会意识到一件事——只有工作能力更加出色、工作态度更加和蔼、工作效率更加高、让客户买得更多、回头率更高，自己才能得到更多的薪酬。由此引导出的结果就是，员工们开始注意避免不必要的浪费，码放生鲜、货品时更加小心谨慎，对待消费者时开始露出笑容而非敷衍，同心同力地将门店的销售收入搞上去，经营成本降下来。超额利润分红模式常用于一些连锁型、贸易型、业务单一型的企业，可以有效地激励团队冲刺业绩目标及控制公司成本损耗。
2.“管理层与业务骨干”限制性股权
限制性股权，顾名思义，是一种带有限制的股权。它的限制性体现在，该股权在分配时会伴随着一些条件，当这些条件发生时，持有该股权的员工才可以进行转让或者行使其他的与股权相关的权利。限制性股权有利于进一步完善公司治理结构，健全公司激励机制，增强公司管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，有利于公司的持续发展，常用于成熟型企业。 以永辉超市2017年推出的限制性股票激励计划为例，永辉拟向339名激励对象授予不超过1.67亿股限制性股票，占公司当时总股本比例约为1.74%，股票来源为公司从二级市场回购，授予激励对象的价格为4.58元/股，解禁时间为自授予登记完成日起的第12个月、24个月和36个月，解锁比例分别为40%、30%和30%，业绩考核要求2018年-2020年每年归属净利润（剔除云创、云商业务和本次激励费用）增速不低于20%或营业收入增速不低于25%。激励对象包含战略管理层2人、核心管理层27人、重要经营层75人和核心业务骨干235人，总共包含310名重要经营层和业务骨干。该次限制性股票激励以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广，业务骨干人数比例高，利于全面调动经营人员活力。
永辉通过持续推动工业化、流程化和精细化的管理机制，实现了业务操作层面管理效率的领先，同时通过前台经营人员的超额利润分享模式的合伙人制度、高管团队和核心骨干的股权激励的双重机制在员工激励层面实现无死角覆盖。
3.晋升渠道与创业创新平台
永辉超市一直致力于对企业各方面、各层级的人才进行梯队建设，同时积极进行人才招聘与引进，有着完善的晋升渠道以及新型的创业创新平台。
晋升渠道方面，永辉超市将各个岗位职能进行了标准化的设置，并设计了多种岗位层级，当该岗位员工符合岗位标准后，永辉超市会组织进行培训与考核，当满足条件后，就会进行岗位晋升。永辉超市的总体晋升方向分为两种，一是专业技术方向，二是管理职能方向。以往数据表明，入职两年时间左右，专业技术方向的员工可以晋升到二级技师，管理职能方向的员工可以升至三级科长，年薪酬都可以达到刚入职时的2.1倍左右。可以说是非常人性化且适合其他各方面人才发展的政策。
创新创业方面，永辉超市敢于打破大型企业中传统的管理人员与雇员的隔阂，打造新型的创业创新平台，将永辉的各大业务板块进行整合，融合到共享平台当中，事业合伙人就可以根据自己的专长及兴趣，选择板块进行投资入股，并不论层级高低，都可以参与管理，为企业运营献计献策，在永辉成长的同时也体现了自身的价值。
4.混合收益分配政策
永辉通常采用现金分红或者现金分红与股权激励相结合的方式对企业获得的利益进行分配，具体如下图所示。
对于所有类别的合伙人，永辉采用的是以总部与门店作为合伙人代表参与分配过程。从下图可以发现，永辉超市对所有合伙人会先进行超额利润的分配，这是覆盖面最广泛的分配方式。在此基础上，永辉会将一部分股权分配给其核心管理层以及部分重点员工，这么做的原因有二，一是为了增强员工的归属感，让员工感受到企业的温度;二是将企业的经营发展与这些重点人员的个人利益进行捆绑，让员工知道企业的发展也是自己的发展，不能为了短期的利益忽视永辉未来的可持续发展。
四、永辉超市制度实施效果
1.财务绩效提升
盈利能力方面，2013年开始试点实施了激励政策后，永辉超市展现出了较好的盈利能力，不论是销售净利率、总资产报酬率还是净资产收益率，都明显高于同行业平均水平。
营运能力方面，自2012年至2019年间，永辉超市的流动资产周转率始终高于行业平均线，其存货周转率也一直处于行业顶尖水平。众所周知，生鲜产品由于其自身的特性，以腐坏、磕碰为主的无意义的损耗是企业最害怕的，而生鲜产品恰好又是永辉超市的王牌产品。在实行了事业合伙人制度后，永辉超市严格地控制住了生鲜的损坏，有效地降低了这一大笔成本费用，管理能力显著提升，激励效果清晰可见。
成长能力方面，永辉除去2015 年由于全面施行合伙人制度致使公司组织架构业务集群大幅变动、行业效应以及2018年由于云创板块的亏损问题导致的企业销售利润增长率负增长外，在实施激励制度后，其销售增长率、销售利润增长率和总资产增长率都整体为上升趋势，且远远高于同行业平均水平。
偿债能力方面，永辉在实施股权激励制度后，其流动比率、速动比率及产权比率都得到了提升，负债很好地受到了股东权益的保护。
2.市场反应良好
一方面，永辉在实施激励政策后门店扩展速度相对较快，势头强劲。在整个实体连锁超市行业都处于低谷的情况下，永辉超市在2013年借着事业合伙人制度的东风，六年间门店新增数由46家蹿升至205家，且逐年提升，这惊人的数字远高于行业平均，体现了全员激励制度的强大生命力。
另一方面，市值也是上市企业衡量股东价值的方法之一。永辉自从2013年实施事业合伙人制度以来，市值逐年稳步上升，从2013年末的216.63亿元上升至2019年末突破900亿元，上升了4倍多。永辉超市市值的迅猛增长，在某种程度上代表市场肯定了企业的获利能力和发展前景，也使得企业的可持续发展能力得到了显著的提升。
由此可见，事业合伙人制度的实施，使得永辉在短期内有着一个良好的经济效益，并且也在资本市场上取得了一个良好的成绩，提升了公司的市场价值。
3.员工离职率降低
实体连锁超市基层员工的离职率一直都饱受诟病，员工素质不高、薪酬不高、责任感不强、工作繁重等都是导致其离职率每年一般大于30%的原因，更有企业存在一年换一批员工的现象。永辉事业合伙人制度的成功之处也体现在此，自从制度开始实施后，企业员工离职率呈现逐步下降的趋势，并始终维持在行业的低水平。根据2015年永辉人力资源年会的分享报告上显示，2014年永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%;日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%;而離职率从6.83%降低到4.37%，并且在2014年以后，员工的离职率仍继续保持行业较低水平。永辉事业合伙人制度不仅提升了员工的薪酬，还有效地降低了员工离职率，因为在未实行该制度时，永辉超市的员工离职率最低的一年也为8%。
4.品牌形象提升
根据德勤会计师事务所发布的2018年-2020年度《全球零售力量报告》所公布，在上榜的全球250家零售企业中，永辉超市分别排名第137位、第127位、第106位，排名加速上升。同时，在中国连锁经营协会发布的《2019年中国超市百强》，永辉超市反超沃尔玛位居第三，进一步地体现了永辉的品牌价值。
五、启示
1.优化企业管理架构，选择合理激励对象
传统实体连锁超市企业常采用金字塔式管理架构，集权性强，决策迅速，命令统一，但缺点是缺乏组织弹性，缺乏民主意识，效率低下。为了提高企业效率和发展能力，企业应首先调整自身的组织结构，使其扁平化，进而提高对外部环境变化的反应能力，从而提升工作效率，也能增强员工的参与度。其次，企业应根据自身实际情况，在实行事业合伙人制度时，将员工种类进行精细划分，针对每类员工群体的实际需求，对不同人实行不同的激励政策，从而进一步挖掘人力资源，更大程度地提升员工的黏合性。
2.创造共同愿景使命，增强员工主观能动性
增加员工归属感，增添企业与员工之间信任感的最好方式之一便是设立企业与员工的共同愿景使命。共同的愿景和价值观可以使得组织里的各个成员紧密结合起来，为了同一个目标而奋斗，并减少代理成本，将原先上下级的命令关系演变成平等的讨论与指教，将被动的顺从转化为积极的员工的主观能动。永辉超市利用事业合伙人制度，将个人利益与集体利益进行捆绑，进而创造出共同的使命与愿景，提高了员工的工作积极性与主动性，让企业中的每个人向着同一目标一起努力。
参考文献：
[1]陈维，张越，吴小勇.零售企业如何有效激励一线员工？——基于永辉超市的案例研究[J].中国人力资源开发，2017（7）：110-122.
[2]坚瑞，吕景胜，戴春晓.虚拟产权与绩效管理的实践与制度创新——基于华莱士员工合伙制的研究[J].福建论坛（人文社会科学版），2019（9）：132-139.
作者简介：李璐（1992.07- ），女，汉族，江西南昌人，华东交通大学经济管理学院，硕士研究生，研究方向：管理会计