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东汽党委以“解放思想统筹协调抓改革”为重点，围绕创新机制、加强党建、队伍建设等方面锐意进取、改革创新，通过深入实施搞活事业部、增强二级单位活力的相关举措，在建设质量效益型企业的道路上迈出了更加坚实的步伐。
东方汽轮机有限公司（以下简称东汽）隶属于东方电气集团，是我国研究、设计、制造大型发电设备的国有骨干企业和国防装备科研制造重点企业。近年来，面临日益严峻的行业竞争形势和用户越来越严苛的技术质量要求，在国务院国资委和东方电气集团公司EVA考核的引导下，东汽党委以提高质量和效益为中心，以“解放思想统筹协调抓改革”为重点，围绕创新机制、加强党建、队伍建设等方面锐意进取、改革创新，引领东汽在建设质量效益型企业的道路上迈出了更加坚实的步伐。
2013年初，按照东方电气集团公司的总体部署，东汽党委围绕提高质量和效益促进经济增长，全面查找生产经营、人力资源、质量管理等方面存在的问题，分析制约东汽发展的软肋，归结为“胖、虚、乏”症，研究提出“瘦身、强筋、壮体”解决方案。两年来，东汽党委解放思想，改革创新，强化领导班子发挥合力、破解难题的机制和平台建设，着力提高改革突破力。通过组织党委中心组学习、发展战略研讨会、专业线工作研讨会等方式，领导班子和主要职能部门共同学习党的十八大及十八届三中全会精神，研究分析东汽经济运行情况与行业发展趋势，研究应对严峻的资金形势与财务状况的对策，制订下一阶段公司发展思路与战略，加强重点工作策划与重要产业规划，找准发展方向，统一发展思路。以此为基础，将“瘦身、强筋、壮体”这一总体思路细化落实为控制用工规模、压库消肿、加强技术创新、降本增效、提高资金效率、搞活事业部等支撑措施。通过加强干部职工队伍建设、思想建设、企业文化建设，为政策措施的实施提供坚强的思想保障、政治保障和组织保障，有力地推进了经济发展方式的转变。以搞活事业部为抓手增强二级单位活力，是党委围绕中心抓改革的重点项目，其具体措施和做法如下：
党委发挥统筹协调的领导核心作用
定思路，搞试点。成立工作组，深入调查研究，发现存在的问题主要集中在竞争意识不强、市场反应速度慢、成本高、利润低、收入分配政策不活等方面。针对存在的问题，提出“以模拟公司化运行为平台，以关键绩效指标考核为基础，建立与事业部独立核算、自计盈亏相适应的运行机制，激发事业部活力，培育新的经济增长点”的工作思路。2013年，首先选择以市场产品为主的树脂事业部、与主业生产配套联系紧密的铸造事业部、产品相对封闭独立的工业透平事业部、具有科研性质的表面工程研究所4个单位作试点开展工作。2014年，在此基础上增加有望成为东汽新利润增长点的电站服务事业部及电站辅机事业部。
抓组织，强领导。成立增强事业部活力领导小组，党委书记负责，党政办、组织部、企管办等主要职能部门和相关事业部党政主要领导为成员。在党委领导下，相关职能部门、党群部门和基层党组织密切配合，积极参与，共同推进。
抓机制，强协调。建立推进过程中的协调机制，党委适时召开协调会，协调解决事业部在生产、技术、营销、人力资源、财务等方面遇到的问题和困难。上下联系沟通，各方形成合力，形成了党委牵头总抓、部门协同推进的工作格局。
抓班子，强保障。一是细化制订相关方案、制度、流程和措施，作为管理部门党组织和党的书记的绩效考核重点项目，确保政策的执行。二是加强事业部领导班子建设，选拔优秀干部充实事业部班子，对事业部领导班子实行KPI目标考核，分级设立基本目标、考核目标、激励目标，既增强干部的压力，又激发活力和创造力。
基层党组织发挥攻坚克难的战斗堡垒作用
党群部门和职能管理部门党组织积极发挥组织作用，将增强事业部活力作为推进党政工作融合的重要课题，负责研究、制订增强事业部活力的方案、激励政策、细化措施，并加强跟踪、协调、落实。如：工会将事业部关键绩效指标的完成进展程度作为公司级劳动竞赛重点项目，按季度跟踪、考核；党政办策划公司领导深入定点联系试点事业部，在试点事业部召开总经理现场办公会，开展增强事业部活力专题调研。
试点事业部党组织与行政紧密配合，分解指标，明确措施，以先锋杯、党员承诺和主题实践活动为载体，在增进队伍合力、激发党员职工积极性上下功夫，围绕机制创新、管理创新、制度创新、创先争优做工作；支部书记以二级机构与职责调整、考核分配、人力资源配置为手段，引导全体干部职工围绕重点、攻坚克难。如：树脂事业部党支部以机制和制度创新为抓手，分层落实事业部、工段、班组、党员目标责任，根据技术、生产、营销不同的党小组特点开展重难点攻关，并以党内挂牌劳动竞赛、工会班组考评、青年服务品牌打造为载体，党政工系统推进事业部改革发展。
党员围绕重点项目发挥先锋模范作用
事业部党组织以弘扬“不怕牺牲，敢于胜利；坚韧不拔，艰苦创业；自主创新，勇攀高峰”的东汽精神为抓手，以创先争优和主题实践活动为载体，落实党员承担改革创新课题的责任，组建党员攻关，集中优势力量攻克重难点，充分发挥党员先锋模范作用。如：为推进积压物资再利用，提高资产报酬率，铸造事业部成立“党员攻关小组”，通过改制、代用、返修、联系路线单位再利用等方式，仅2013年就减少积压资金上千万元，并形成了压库消肿、减少积压的机制，提高了事业部经济运行效率。树脂事业部党员骨干杨青海带领团队成功研制风电用环氧树脂并取得国际认证，打破了由国外供应商垄断市场的局面，为事业部提供了新的经济增长点，并因此被推荐为“弘扬东汽精神典范人物”。
初步成效
实现公司管理、用工、激励“三大”机制突破。通过授予试点事业部在人、财、物、产、供、销等方面有一定自主权，使其具备了模拟公司化运作的基本条件。同时，在考核指标的设置上选取关键绩效指标，逗硬考核结果，对超出考核指标部分在挂钩工资之外作额外奖励，真正体现了“超多少，奖多少”的激励思想。 实现试点事业部科技创新、利润创造、外部市场开拓“三大”能力明显提升。东汽铸造事业部自提出“闯市场、寻口粮”的工作思路以来，党支部书记牵头狠抓市场，行业知名度和客户范围逐步扩大；同时，将干部的绩效考核与自身工作业绩和所分管部门的业绩“双挂钩”，通过创新管理和优化流程提升效率；通过提升质量和降低成本增强竞争力。东汽树脂事业部以做强树脂产业为出发点，以“能源树脂新材料”为发展方向，以“轻资产、高技术、替代进口”为发展思路，以研发和营销为工作重心，以KPI考核为着力点，按照“灵活、实用、受控”的管理方针，不断发掘内部潜力；实施“产品目标成本管理”，实现了固定分摊成本的有效归集和分析，并据此实施“低价采购储备”策略，提高了成本管控水平和盈利能力。东汽透平事业部紧跟市场需求突出新产品研发，成功推出国内首台高温超高压一次再热50 MW等级发电机组，半年内中标4台。同时，他们以管理提升活动为契机，主动与行业的先进企业——杭汽对标，根据自身不足，制订相应改进措施。东汽电站服务事业部在深入分析研究的基础上进行市场细分，通过片区负责和加强新产品营销策划等方式争取多拿订单；为解决备件流失问题，提出以技术进步改进备件性能效率和实施代理商管控等有效措施。东汽表面工程研究所依托现有技术大力开展科研和效益提升工作，立足传统涂层技术大力攻关非汽轮机产业涂层技术，并稳步推进储能电池技术市场化，使之成为新的经济增长点。东汽电站辅机事业部从2014年开始对市场任务实行项目管理，探索实施目标成本分解控制，力争在低价市场环境下做出成绩。
试点事业部各项经济指标有效完成。2013年，四个事业部人均利润、销售收入、新增订单、货款回收、利润总额等经济指标全面完成。同时，他们加强对质量、成本等关键绩效指标的管控，在产量同比增加的情况下，制造费用下降1 000多万元，质量损失下降近90万元，订单总额增长30%。2014年市场形势更加严峻，但预计六个事业部经济指标基本都能完成。
通过深入实施搞活事业部、增强二级单位活力的相关举措，东汽党委更加深刻认识到：紧扣企业生产经营，找准着力点，切入中心，融入管理，服务大局，是把握前进方向、破解发展难题的重要切入点。只有不断加强党对改革创新的领导，充分发挥党委谋全局、议大事的作用，不断提升党的建设科学化水平，全面凝聚发展智慧与力量，才能推动企业持续健康发展。
（作者系东汽党政办党支部副书记、副主任）
（责任编辑：郝幸田）
东方汽轮机有限公司（以下简称东汽）隶属于东方电气集团，是我国研究、设计、制造大型发电设备的国有骨干企业和国防装备科研制造重点企业。近年来，面临日益严峻的行业竞争形势和用户越来越严苛的技术质量要求，在国务院国资委和东方电气集团公司EVA考核的引导下，东汽党委以提高质量和效益为中心，以“解放思想统筹协调抓改革”为重点，围绕创新机制、加强党建、队伍建设等方面锐意进取、改革创新，引领东汽在建设质量效益型企业的道路上迈出了更加坚实的步伐。
2013年初，按照东方电气集团公司的总体部署，东汽党委围绕提高质量和效益促进经济增长，全面查找生产经营、人力资源、质量管理等方面存在的问题，分析制约东汽发展的软肋，归结为“胖、虚、乏”症，研究提出“瘦身、强筋、壮体”解决方案。两年来，东汽党委解放思想，改革创新，强化领导班子发挥合力、破解难题的机制和平台建设，着力提高改革突破力。通过组织党委中心组学习、发展战略研讨会、专业线工作研讨会等方式，领导班子和主要职能部门共同学习党的十八大及十八届三中全会精神，研究分析东汽经济运行情况与行业发展趋势，研究应对严峻的资金形势与财务状况的对策，制订下一阶段公司发展思路与战略，加强重点工作策划与重要产业规划，找准发展方向，统一发展思路。以此为基础，将“瘦身、强筋、壮体”这一总体思路细化落实为控制用工规模、压库消肿、加强技术创新、降本增效、提高资金效率、搞活事业部等支撑措施。通过加强干部职工队伍建设、思想建设、企业文化建设，为政策措施的实施提供坚强的思想保障、政治保障和组织保障，有力地推进了经济发展方式的转变。以搞活事业部为抓手增强二级单位活力，是党委围绕中心抓改革的重点项目，其具体措施和做法如下：
党委发挥统筹协调的领导核心作用
定思路，搞试点。成立工作组，深入调查研究，发现存在的问题主要集中在竞争意识不强、市场反应速度慢、成本高、利润低、收入分配政策不活等方面。针对存在的问题，提出“以模拟公司化运行为平台，以关键绩效指标考核为基础，建立与事业部独立核算、自计盈亏相适应的运行机制，激发事业部活力，培育新的经济增长点”的工作思路。2013年，首先选择以市场产品为主的树脂事业部、与主业生产配套联系紧密的铸造事业部、产品相对封闭独立的工业透平事业部、具有科研性质的表面工程研究所4个单位作试点开展工作。2014年，在此基础上增加有望成为东汽新利润增长点的电站服务事业部及电站辅机事业部。
抓组织，强领导。成立增强事业部活力领导小组，党委书记负责，党政办、组织部、企管办等主要职能部门和相关事业部党政主要领导为成员。在党委领导下，相关职能部门、党群部门和基层党组织密切配合，积极参与，共同推进。
抓机制，强协调。建立推进过程中的协调机制，党委适时召开协调会，协调解决事业部在生产、技术、营销、人力资源、财务等方面遇到的问题和困难。上下联系沟通，各方形成合力，形成了党委牵头总抓、部门协同推进的工作格局。
抓班子，强保障。一是细化制订相关方案、制度、流程和措施，作为管理部门党组织和党的书记的绩效考核重点项目，确保政策的执行。二是加强事业部领导班子建设，选拔优秀干部充实事业部班子，对事业部领导班子实行KPI目标考核，分级设立基本目标、考核目标、激励目标，既增强干部的压力，又激发活力和创造力。
基层党组织发挥攻坚克难的战斗堡垒作用
党群部门和职能管理部门党组织积极发挥组织作用，将增强事业部活力作为推进党政工作融合的重要课题，负责研究、制订增强事业部活力的方案、激励政策、细化措施，并加强跟踪、协调、落实。如：工会将事业部关键绩效指标的完成进展程度作为公司级劳动竞赛重点项目，按季度跟踪、考核；党政办策划公司领导深入定点联系试点事业部，在试点事业部召开总经理现场办公会，开展增强事业部活力专题调研。
试点事业部党组织与行政紧密配合，分解指标，明确措施，以先锋杯、党员承诺和主题实践活动为载体，在增进队伍合力、激发党员职工积极性上下功夫，围绕机制创新、管理创新、制度创新、创先争优做工作；支部书记以二级机构与职责调整、考核分配、人力资源配置为手段，引导全体干部职工围绕重点、攻坚克难。如：树脂事业部党支部以机制和制度创新为抓手，分层落实事业部、工段、班组、党员目标责任，根据技术、生产、营销不同的党小组特点开展重难点攻关，并以党内挂牌劳动竞赛、工会班组考评、青年服务品牌打造为载体，党政工系统推进事业部改革发展。
党员围绕重点项目发挥先锋模范作用
事业部党组织以弘扬“不怕牺牲，敢于胜利；坚韧不拔，艰苦创业；自主创新，勇攀高峰”的东汽精神为抓手，以创先争优和主题实践活动为载体，落实党员承担改革创新课题的责任，组建党员攻关，集中优势力量攻克重难点，充分发挥党员先锋模范作用。如：为推进积压物资再利用，提高资产报酬率，铸造事业部成立“党员攻关小组”，通过改制、代用、返修、联系路线单位再利用等方式，仅2013年就减少积压资金上千万元，并形成了压库消肿、减少积压的机制，提高了事业部经济运行效率。树脂事业部党员骨干杨青海带领团队成功研制风电用环氧树脂并取得国际认证，打破了由国外供应商垄断市场的局面，为事业部提供了新的经济增长点，并因此被推荐为“弘扬东汽精神典范人物”。
初步成效
实现公司管理、用工、激励“三大”机制突破。通过授予试点事业部在人、财、物、产、供、销等方面有一定自主权，使其具备了模拟公司化运作的基本条件。同时，在考核指标的设置上选取关键绩效指标，逗硬考核结果，对超出考核指标部分在挂钩工资之外作额外奖励，真正体现了“超多少，奖多少”的激励思想。 实现试点事业部科技创新、利润创造、外部市场开拓“三大”能力明显提升。东汽铸造事业部自提出“闯市场、寻口粮”的工作思路以来，党支部书记牵头狠抓市场，行业知名度和客户范围逐步扩大；同时，将干部的绩效考核与自身工作业绩和所分管部门的业绩“双挂钩”，通过创新管理和优化流程提升效率；通过提升质量和降低成本增强竞争力。东汽树脂事业部以做强树脂产业为出发点，以“能源树脂新材料”为发展方向，以“轻资产、高技术、替代进口”为发展思路，以研发和营销为工作重心，以KPI考核为着力点，按照“灵活、实用、受控”的管理方针，不断发掘内部潜力；实施“产品目标成本管理”，实现了固定分摊成本的有效归集和分析，并据此实施“低价采购储备”策略，提高了成本管控水平和盈利能力。东汽透平事业部紧跟市场需求突出新产品研发，成功推出国内首台高温超高压一次再热50 MW等级发电机组，半年内中标4台。同时，他们以管理提升活动为契机，主动与行业的先进企业——杭汽对标，根据自身不足，制订相应改进措施。东汽电站服务事业部在深入分析研究的基础上进行市场细分，通过片区负责和加强新产品营销策划等方式争取多拿订单；为解决备件流失问题，提出以技术进步改进备件性能效率和实施代理商管控等有效措施。东汽表面工程研究所依托现有技术大力开展科研和效益提升工作，立足传统涂层技术大力攻关非汽轮机产业涂层技术，并稳步推进储能电池技术市场化，使之成为新的经济增长点。东汽电站辅机事业部从2014年开始对市场任务实行项目管理，探索实施目标成本分解控制，力争在低价市场环境下做出成绩。
试点事业部各项经济指标有效完成。2013年，四个事业部人均利润、销售收入、新增订单、货款回收、利润总额等经济指标全面完成。同时，他们加强对质量、成本等关键绩效指标的管控，在产量同比增加的情况下，制造费用下降1 000多万元，质量损失下降近90万元，订单总额增长30%。2014年市场形势更加严峻，但预计六个事业部经济指标基本都能完成。
通过深入实施搞活事业部、增强二级单位活力的相关举措，东汽党委更加深刻认识到：紧扣企业生产经营，找准着力点，切入中心，融入管理，服务大局，是把握前进方向、破解发展难题的重要切入点。只有不断加强党对改革创新的领导，充分发挥党委谋全局、议大事的作用，不断提升党的建设科学化水平，全面凝聚发展智慧与力量，才能推动企业持续健康发展。
（作者系东汽党政办党支部副书记、副主任）
（责任编辑：郝幸田）