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摘要：企业转型发展的方式很多，但大型钢企为了做强主业而实施的主辅分离却是一种独特的转型发展方式，本文就这种方式下，分离出来的企业如何培养基层管理者队伍进行了论述。
关键词：转型企业；基层管理者队伍；培养
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02
一、深刻认识培养基层管理者队伍的必要性
1.正确理解基层管理者队伍。企业的基层管理者是指对企业内员工和工作进行管理的人员。其“管”的着力点在于改变人的态度、改变人的能力。“理”的着力点在于改变不合理的制度流程，改变不合理的事物。负责“管”和“理”的人员，即为基层管理者，而由基层管理者组成的队伍即基层管理者队伍。
2.正确认识基层管理者队伍的重要性。在国际管理界，有一个公认的企业法则，叫“马特莱法则”，并由此衍生出“企业80%的财富是由企业员工中20%的骨干力量创造的”这一管理定律。而国企中的基层管理者队伍，就是这支骨干力量。他们是企业的中流砥柱，主要表现在四个方面：首先，他们是决策依据的提供者，由于他们面对着现场，联系着员工，对基层的情况最为了解，所以通过他们将基层情况传递给决策者，为决策提供准确依据。其次，他们是决策的落实者，企业的各项决策，是通过他们率领一线员工共同完成的。如果没有他们的支持，各项工作将无法有效执行。第三，他们是基层矛盾的化解者，由于在他们每日从事的具体工作中，会产生各种形式的矛盾，需要他们发挥智慧与能力，及时将矛盾化解在源头，解决在基层。第四，他们是一线员工的标杆也是人文关怀的执行者。由于他们与一线员工朝夕相处，他们的一言一行是员工的一面镜子，所以必须发挥好榜样作用。其次，员工的人情冷暖、矛盾困难，他们了解的最多。需要他们及时的进行人文关怀，与员工一起共渡难关。
3.培养基层管理者队伍是企业发展的需要。从钢铁企业分离形成的企业，高水平的基层管理者队伍缺乏是一个普遍规律。因此，企业要积蓄后劲、快速发展，培养基层管理者队伍是当务之急。首先是企业性质决定的，第一是由于离开钢企的员工大部分在钢企主作业线工作多年，后来才因为年龄、身体等各种原因转到辅助作业线，他们过去对钢企贡献很大有很强的留念，对这种刚性的剥离有很大的抵触。要破解这个难题，将他们快乐的带离钢铁，需要基层管理者的支持。第二是由于新建企业进一步疏理岗位，很多员工需要转岗，要完成这项工作，必须依靠基层管理者队伍的支撑。其次是企业发展的需要。企业自身要发展就必须持续进行优化，必须不断提高效率、降低成本，这些工作的完成，必须依赖一支懂业务、善管理、领着干的基层管理者队伍。
4.培养基层管理者队伍是服务对象的要求。本企业定位的服务对象仅为钢铁企业，所以它工作的好坏对钢铁生产影响至关重要。特别是在钢铁行业产能严重过剩，市场竞争严酷的情况下，要使钢铁企业立于不败之地，就必须有强有力的现支撑，而管理着现场的是基层管理者队伍，所以必须培养基层管理者队伍。
二、基层管理者队伍的结构及原因分析
2.原因分析：形成上述结构的主要原因与组建该企业的目的相关。为了做强主业，使钢铁能够更好的集中精力，把专业做强做大做精，而实施了主辅分离，优质资源都留在了主业，因此相对主业而言，辅业拥有的人力资源相对薄弱，从组建时涉及的五个业务部室和六个主体生产单元来看，均是如此。虽然当时确定了“人随业务走”的划转原则，在组建的过程中，由于各单位理解不同，所以随着各单位划转人员的聚集，形成了上述格局，但主要还是辅助岗位的工作属性决定的。
三、基层管理者队伍的培养
1.确定工作方针，统一管理者思想
本企业的基层管理者来自四面八方。在原单位工作多年，思维上都有原单位企业文化熏陶下形成的思考问题的深刻烙印，对同一问题有着不同的理解与思考，影响目前企业工作的整体推进。针对这一问题，制定了本企业“诚信、精准、和谐、创新”的“八字”工作方针，并要求基层管理者在实际的工作过程中，始终以“八字”方针，来衡量我们的工作。同时，利用企业自身的宣传刊物，挖掘典型案例，进行宣传与引导，通过数年的坚守，统一了管理者的思维模式。对企业工作整体推进带来了极大的帮助。
2.开展凝聚力建设，促进管理者形成合力
众所周知，没有完美的个人，只有完美的团队。因此，培养优秀的基层管理者团队是我们工作的目标。组建初期的基层管理者相互间不了解，不熟悉，基本是各自为政。针对这一问题，经过系统策划，建立了每日碰头会、月度支部书记会、月度行政例会等例会制度，开展了旅游拓展、大众体育、迎新员工汇演等形式多样的团队活动。编写了有关本方面的课件，由总经理亲自授课，释疑答惑。通过这些活动的开展，使他们了解了企业的使命，建立了相互间的信任，增加了凝聚力和向心力，这为他们相互凝聚、相互偕同，逐步成为一个优秀团队，打下了良好的基础。
3.用人不疑，充分信任，培育管理者队伍的能力
基层管理者队伍面对很多的沟通与协调，面对很多具体的人和事。如果所有问题都要汇报，会扼杀他们的工作激情与能力，影响决策的效率，影响他们的威信。要树立他们的威信，培养他们的能力，必须适度放权。为此，每年初，都会根据工作的总体要求，正式行文，设定他们的权限，并明确规定权限内的问题由管理者班子自行处理，不得上交，对完不成任务和出现问题的由整个管理者班子负责。这样强势的推进即体现了对他们的充分信任为及时解决问题创造了条件，又迫使他们必须不断提高解决问题的能力。
4.合理配置班子，确保管理者队伍稳定
基层管理者班子的配置，如果全部是老同志，能确保队伍的稳定，但创新不强、激情不够。如果全部是年轻同志，社会经验不足、管理经验不够。因此，在配置基层管理者班子时，就必须充分考虑这一问题，坚持以老带新，扬长避短，优势互补，以弥補年轻同志社会经验不足、管理经验不足，老同志先进的管理理念较少，激情不够的短板。 5.坚持绩效导向，确保管理者个体优秀
新建企业管理者编制较多，因此出现了打招呼、投机取巧等不良现象。针对这一情况，及时制定了选人用人的三个原则：即（1）新进厂大学生，一律分配到基层，不得直接从事管理工作。（2）选拔任用人员必须要有业绩支撑，必须公示通过。（3）选拔任用人员必须经过两个以上岗位的轮岗，并且原则上不破格提拔。与此同时，要求人事室将这个原则细化后，建立相应的绩效评价标准，建立相应的后备人才库进行管理。由于事先公布了选人用人的原则，并进行了广泛的宣传，所以减轻了不少来自外界的压力，消除了存在的不良想法，正确引导员工讲爱岗敬业努力学习，讲真才实干创造佳绩的工作作风。以下两个案例，说明从不同团队中选拔管理者。例1：从技能团队中选拔管理者。本企业管理行车近400台。由于行车作业相当危险，曾发生过在吊运钢包过程中，钢包侧翻钢水烧死数十人的重大事故。因此，对行车安全管理的要求相当高，这也是上级安全部门重点管理的对象。而对于新组建的企业，这方面是一个空白。所以急需建立完整的专业管理体系。有一位来自热轧吊运车间吊运作业区的作业长，连续多年在作业长团队绩效评价时名列前茅，组织就将他调到安全管理室分管行车安全。该同志从事这一专项工作后，能够迅速地建立起行车档案，制订行车检修、维护的管理办法，统一行车吊运作业标准。组织上就将该同志提拔到吊运车间任主任助理，在随后几年里，在新的岗位上，仍然绩效优秀。组织上进一步将其任用为副主任。例2：从大学生团队中选拔管理者。近年来，共招聘大学生36名，均分配至各个作业区，要求他们从最基层做起。其中，有一位从太原理工大学钢铁冶金专业毕业的大学生，被分配到高炉喷煤作业区任技术人员。工作其間，他发表了数篇结合岗位实际的专业论文。同时，组织上了解到，他其他方面的工作也得到认同。于是，将其调入生产管理室任主任助理。工作一段时间后，鉴于其表现仍然优秀，又将其调入原料中心任副主任。不久后，被公司制造部选中，调到制造部原料管理室任主持工作的副主任，带领团队管理着公司一千多万吨原料的使用。由此可知，后备干部无论来自哪个团队，都必须经过基层锻炼，得到基层员工的认同，取得基层工作经验，并作出相应成绩，才可进一步任用。
综上所述，培养一个人可谓“十年树木，百年树人”，但培养一个优秀的团队，更是难上加难，只有坚持正确的培养方法，持之以恒才能够培育一支优秀的基层管理者队伍。
参考文献：
[1]卡内基管理群著.优质的领导[M].中国友谊出版社出版.
[2]钟永林，著.打造一个卓越的服务型企业[M].蓝天出版社出版.
[3]吴侃译，著.以成果为导向的高管教练[M].上海交大出版社出版.
关键词：转型企业；基层管理者队伍；培养
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02
一、深刻认识培养基层管理者队伍的必要性
1.正确理解基层管理者队伍。企业的基层管理者是指对企业内员工和工作进行管理的人员。其“管”的着力点在于改变人的态度、改变人的能力。“理”的着力点在于改变不合理的制度流程，改变不合理的事物。负责“管”和“理”的人员，即为基层管理者，而由基层管理者组成的队伍即基层管理者队伍。
2.正确认识基层管理者队伍的重要性。在国际管理界，有一个公认的企业法则，叫“马特莱法则”，并由此衍生出“企业80%的财富是由企业员工中20%的骨干力量创造的”这一管理定律。而国企中的基层管理者队伍，就是这支骨干力量。他们是企业的中流砥柱，主要表现在四个方面：首先，他们是决策依据的提供者，由于他们面对着现场，联系着员工，对基层的情况最为了解，所以通过他们将基层情况传递给决策者，为决策提供准确依据。其次，他们是决策的落实者，企业的各项决策，是通过他们率领一线员工共同完成的。如果没有他们的支持，各项工作将无法有效执行。第三，他们是基层矛盾的化解者，由于在他们每日从事的具体工作中，会产生各种形式的矛盾，需要他们发挥智慧与能力，及时将矛盾化解在源头，解决在基层。第四，他们是一线员工的标杆也是人文关怀的执行者。由于他们与一线员工朝夕相处，他们的一言一行是员工的一面镜子，所以必须发挥好榜样作用。其次，员工的人情冷暖、矛盾困难，他们了解的最多。需要他们及时的进行人文关怀，与员工一起共渡难关。
3.培养基层管理者队伍是企业发展的需要。从钢铁企业分离形成的企业，高水平的基层管理者队伍缺乏是一个普遍规律。因此，企业要积蓄后劲、快速发展，培养基层管理者队伍是当务之急。首先是企业性质决定的，第一是由于离开钢企的员工大部分在钢企主作业线工作多年，后来才因为年龄、身体等各种原因转到辅助作业线，他们过去对钢企贡献很大有很强的留念，对这种刚性的剥离有很大的抵触。要破解这个难题，将他们快乐的带离钢铁，需要基层管理者的支持。第二是由于新建企业进一步疏理岗位，很多员工需要转岗，要完成这项工作，必须依靠基层管理者队伍的支撑。其次是企业发展的需要。企业自身要发展就必须持续进行优化，必须不断提高效率、降低成本，这些工作的完成，必须依赖一支懂业务、善管理、领着干的基层管理者队伍。
4.培养基层管理者队伍是服务对象的要求。本企业定位的服务对象仅为钢铁企业，所以它工作的好坏对钢铁生产影响至关重要。特别是在钢铁行业产能严重过剩，市场竞争严酷的情况下，要使钢铁企业立于不败之地，就必须有强有力的现支撑，而管理着现场的是基层管理者队伍，所以必须培养基层管理者队伍。
二、基层管理者队伍的结构及原因分析
2.原因分析：形成上述结构的主要原因与组建该企业的目的相关。为了做强主业，使钢铁能够更好的集中精力，把专业做强做大做精，而实施了主辅分离，优质资源都留在了主业，因此相对主业而言，辅业拥有的人力资源相对薄弱，从组建时涉及的五个业务部室和六个主体生产单元来看，均是如此。虽然当时确定了“人随业务走”的划转原则，在组建的过程中，由于各单位理解不同，所以随着各单位划转人员的聚集，形成了上述格局，但主要还是辅助岗位的工作属性决定的。
三、基层管理者队伍的培养
1.确定工作方针，统一管理者思想
本企业的基层管理者来自四面八方。在原单位工作多年，思维上都有原单位企业文化熏陶下形成的思考问题的深刻烙印，对同一问题有着不同的理解与思考，影响目前企业工作的整体推进。针对这一问题，制定了本企业“诚信、精准、和谐、创新”的“八字”工作方针，并要求基层管理者在实际的工作过程中，始终以“八字”方针，来衡量我们的工作。同时，利用企业自身的宣传刊物，挖掘典型案例，进行宣传与引导，通过数年的坚守，统一了管理者的思维模式。对企业工作整体推进带来了极大的帮助。
2.开展凝聚力建设，促进管理者形成合力
众所周知，没有完美的个人，只有完美的团队。因此，培养优秀的基层管理者团队是我们工作的目标。组建初期的基层管理者相互间不了解，不熟悉，基本是各自为政。针对这一问题，经过系统策划，建立了每日碰头会、月度支部书记会、月度行政例会等例会制度，开展了旅游拓展、大众体育、迎新员工汇演等形式多样的团队活动。编写了有关本方面的课件，由总经理亲自授课，释疑答惑。通过这些活动的开展，使他们了解了企业的使命，建立了相互间的信任，增加了凝聚力和向心力，这为他们相互凝聚、相互偕同，逐步成为一个优秀团队，打下了良好的基础。
3.用人不疑，充分信任，培育管理者队伍的能力
基层管理者队伍面对很多的沟通与协调，面对很多具体的人和事。如果所有问题都要汇报，会扼杀他们的工作激情与能力，影响决策的效率，影响他们的威信。要树立他们的威信，培养他们的能力，必须适度放权。为此，每年初，都会根据工作的总体要求，正式行文，设定他们的权限，并明确规定权限内的问题由管理者班子自行处理，不得上交，对完不成任务和出现问题的由整个管理者班子负责。这样强势的推进即体现了对他们的充分信任为及时解决问题创造了条件，又迫使他们必须不断提高解决问题的能力。
4.合理配置班子，确保管理者队伍稳定
基层管理者班子的配置，如果全部是老同志，能确保队伍的稳定，但创新不强、激情不够。如果全部是年轻同志，社会经验不足、管理经验不够。因此，在配置基层管理者班子时，就必须充分考虑这一问题，坚持以老带新，扬长避短，优势互补，以弥補年轻同志社会经验不足、管理经验不足，老同志先进的管理理念较少，激情不够的短板。 5.坚持绩效导向，确保管理者个体优秀
新建企业管理者编制较多，因此出现了打招呼、投机取巧等不良现象。针对这一情况，及时制定了选人用人的三个原则：即（1）新进厂大学生，一律分配到基层，不得直接从事管理工作。（2）选拔任用人员必须要有业绩支撑，必须公示通过。（3）选拔任用人员必须经过两个以上岗位的轮岗，并且原则上不破格提拔。与此同时，要求人事室将这个原则细化后，建立相应的绩效评价标准，建立相应的后备人才库进行管理。由于事先公布了选人用人的原则，并进行了广泛的宣传，所以减轻了不少来自外界的压力，消除了存在的不良想法，正确引导员工讲爱岗敬业努力学习，讲真才实干创造佳绩的工作作风。以下两个案例，说明从不同团队中选拔管理者。例1：从技能团队中选拔管理者。本企业管理行车近400台。由于行车作业相当危险，曾发生过在吊运钢包过程中，钢包侧翻钢水烧死数十人的重大事故。因此，对行车安全管理的要求相当高，这也是上级安全部门重点管理的对象。而对于新组建的企业，这方面是一个空白。所以急需建立完整的专业管理体系。有一位来自热轧吊运车间吊运作业区的作业长，连续多年在作业长团队绩效评价时名列前茅，组织就将他调到安全管理室分管行车安全。该同志从事这一专项工作后，能够迅速地建立起行车档案，制订行车检修、维护的管理办法，统一行车吊运作业标准。组织上就将该同志提拔到吊运车间任主任助理，在随后几年里，在新的岗位上，仍然绩效优秀。组织上进一步将其任用为副主任。例2：从大学生团队中选拔管理者。近年来，共招聘大学生36名，均分配至各个作业区，要求他们从最基层做起。其中，有一位从太原理工大学钢铁冶金专业毕业的大学生，被分配到高炉喷煤作业区任技术人员。工作其間，他发表了数篇结合岗位实际的专业论文。同时，组织上了解到，他其他方面的工作也得到认同。于是，将其调入生产管理室任主任助理。工作一段时间后，鉴于其表现仍然优秀，又将其调入原料中心任副主任。不久后，被公司制造部选中，调到制造部原料管理室任主持工作的副主任，带领团队管理着公司一千多万吨原料的使用。由此可知，后备干部无论来自哪个团队，都必须经过基层锻炼，得到基层员工的认同，取得基层工作经验，并作出相应成绩，才可进一步任用。
综上所述，培养一个人可谓“十年树木，百年树人”，但培养一个优秀的团队，更是难上加难，只有坚持正确的培养方法，持之以恒才能够培育一支优秀的基层管理者队伍。
参考文献：
[1]卡内基管理群著.优质的领导[M].中国友谊出版社出版.
[2]钟永林，著.打造一个卓越的服务型企业[M].蓝天出版社出版.
[3]吴侃译，著.以成果为导向的高管教练[M].上海交大出版社出版.