企业要想持续创新获利，首先要有一个创新型的组织。据《商业周刊》报导，最近这次“50大管理思想家”（Thinkers 50）颁奖典礼上，第一次开出理念实践奖（Ideas into Practice Award），颁给创新管理模式的企业。而得奖者既不是硅谷的科技创业家，也不是当红的共享经济服务龙头，而是有着三十几年历史的中国家电制造商——海尔。
　　从组织分工精细、军令严明的8万人大企业到现在2000多个小团队的自主经营体，海尔把整个公司拆分，几乎“消灭”所有经营阶层，整个公司翻转成了倒金字塔结构。这些小团队形同一个个独立的小公司，每个团队会自主遴选最适合的成员加入。
　　这个疯狂的创新实验，引发了哈佛商学院与华顿商学院的好奇，研究后他们发现，这场变革中有3个关键点。
　　关键一：搞“小团体”。以前，老板派任务给你，现在你要主动抢工作，否则没薪水。
　　31年前，海尔还是个连年亏损的电冰箱厂，张瑞敏眼见员工纪律散漫，就把员工集合起来，当着大家的面，拿起锤子砸碎了76台瑕疵冰箱。之后，张瑞敏进行了各种追求绩效的改革，让他成为中国管理教父。但没想到，其强调绩效与服从的高执行力，如今却成为包袱。于是，他又开始新的组织变革，组建了2000多个自主经营体。
　　关键二：鼓励罢免。以前，老板决定你跟谁做，现在你可以“兵变”，重选领导者。
　　张瑞敏选择把公司架构全都打散，把8万员工分成2000个小团队自主管理，员工的薪资就是按照工作绩效计算，每月按目标的完成率支薪。“做得不好真的不发工资。”海尔的员工说。以前，是老板决定你要跟谁共事，现在，你可以自己“淘汰”老板。
　　关键三：变创投平台。成立200个“小微”公司，入股但不介入管理，让员工当创业家。
　　海尔把公司当作平台，鼓励团队可以自己发挥创意找商机，成立“小微”公司。小微成立后，自负盈亏，海尔以入股的方式投资而不实际介入管理。
　　海尔获利在改善，但是巨变也确实造成震荡。从数字看，2013年至今，其2014年营收仅增2.5%，同期，对手美的与格力却分别有17%和16%的营收增长。
　　每个企业都面临抉择，是自杀重生，还是被杀出局？唯有把系统运作逻辑改掉，才可能让所有人一开始就绕着消费者去想。海尔的成败，至今还不能断定。但我们可以参考的，却是张瑞敏面临变动环境时的态度：面对焦虑，他却勇敢作出抉择，没有留在原地张望。从顶层设计到基础建设，海尔响应了创新的根本道理：要改变，总得有所取舍，从实践中找到真理。