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在国有企业当中，存在领导和管理“双失”的情况；而民营企业突出的特点是领导过度、管理不足；在华外资企业，则存在沃伦·本尼斯教授所说的管理过度、领导不足问题。需要先把症结弄清楚了，然后再对症下药。分别采取措施，提升这些企业的领导力
清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书，该丛书共有三本，分别为《麦肯锡方法》，《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。借推广这套丛书的机会，《中国新时代》记者对杨斌进行了独家专访，请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。
《中国新时代》：您一直在做领导力方面的研究，根据您的研究，中国企业容易出现哪些管理及领导力问题?
杨斌：沃伦’本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法，美国的组织，不管是政府组织还是企业组织，都存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以他们呼吁应该重视提升领导力。如何来区分管理和领导问题呢?可以这么认为，管理更多依赖于制度，而领导则更多依赖人和人之间的互动。
中国企业组织的现状是什么?我个人觉得在国有企业当中，存在领导和管理“双失”的情况：在民营企业，特别是一些出色的民营企业，突出的特点是领导过度、管理不足：而在华外资企业当中，则存在沃伦·本尼斯教授所说的管理过度、领导不足的问题。应该先弄清楚症结，然后再对症下药。
国企“双失”的解决之道
《中国新时代》：为什么在国有企业会存在领导和管理“双失”的情况?
杨斌：国有企业为什么管理跟不上?因为中国的国有企业管理基础薄弱。1979年之前中国没有企业，1992年之前中国没有像样的公司。
而国有企业领导力缺失，最主要的原因在于国有企业的领导者一人戴着两顶帽子，一方面可以认为他是一个企业领导者；另一方面他又是一名国家干部，一纸调令可以将他此前的业绩全部抹掉。
形成和维护领导力最重要的因素是领导者与被领导者之间要有长期的心理契约。但在国有企业，领导者没有办法在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思考和长远布局”。
另外，中国的国有企业还存在一个严重弊端，还做不到“一朝天子一朝臣”。很多国有企业换了领导者之后，领导者不能自己搭班子，企业领导班子是上级为了寻求某种制衡，提前安排好的。这样会带来很多问题，包括公司的一把手可能与副手们的意见完全不一致，让一把手无法施展，做什么都束手束脚，这就很难提升公司的领导力。所以我说国有企业存在“双失”的情况。
《中国新时代》：国有企业当中，有没有在提升领导力方面，做得比较好的企业?
杨斌：如果要夸一些国有企业的话，新国企里有几个企业值得赞扬，中粮集团是一个，招商银行也是其中之一，招商局这些年在提升领导力方面也做了大量工作。招商银行非常注重对分行长、支行长进行领导力提升培训。
如果企业不注重提升领导力，那他们就只能依赖于少数几个明星企业家。一位青岛的著名企业家曾比喻，青岛有特别大的大树，也有很小的小草，但缺少灌木。一家企业如果只有一棵大树，缺少灌木，将是一件岌岌可危的事情。假设这家国有企业的领导者退休了，这家企业的领导力将无法得到传承。
《中国新时代》：那么，企业该怎样去提升领导力?
杨斌：主要做三件事：第一，认同领导力的提升不仅仅是CEO和高层领导班子的事，而是全公司的事情，并且由人力资源部门牵头组织，采取措施，提升领导力。例如，中国移动在人力资源部设立了高管能力提升处，致力于提升高管领导力。
第二，聘请咨询公司或者是在咨询公司的帮助下，做一个领导者胜任素质模型，在公司员工的聘用、提升、培训，奖励和流动五个方面，认真贯彻领导胜任素质模型的要求。这种模型外企几乎都有，然而在国企里却很少能看到。国有企业以前对干部的要求是“德、廉、勤、绩、能”，但与领导者胜任素质模型完全是两回事。
不同企业所处的行业不同，面临不同的发展阶段，所需要的领导者胜任素质框架也不一样。举例来说，一家水务公司的胜任素质模型中，一定要包含政商敏感性，因为这家企业的很多业务都依赖于地方政府审批。如果不敏感于政商关系，就没法在这家公司中成长为一位高管。而政商敏感性对一家服装企业的高管就不那么重要了，因为服装行业充分竞争，政府管制也比较弱。
第三，是领导者继任计划，一些企业目前正在非常认真地执行领导者继任计划，包括开展明日之星计划、管理培训生计划，还有轮岗计划、外派计划等。别小看外派计划，现在很多国有企业都规定，外派是某员工将来能被提拔成为公司高管的前提之一。在中国银行，一名员工如果没有在驻外分行工作过一年以上，就没有资格被提拔为分行行长。现在很多民营企业也有类似的规定，一名员工如果没有在地方分公司担任过一把手，就不能从部门或事业部总经理的位置上直接升为公司的副总。因为严格来说，部门领导者的领导力是不全面的，因为部门领导者很多时候不会成为最终决策者，而地方分公司负责人的领导力相对更全面。地方分公司的领导者一定要善于学习中国共产党的一个做法，就是要善于将总部的原则和地方的实际相结合，也就是所谓政策基础上的经验与灵活，而这最能锻炼一个人的领导力。
民企人治泛滥的对策
《中国新时代》：您说民营企业存在的主要问题是领导过度、管理不足，具体指的是什么?
杨斌：中国民营企业在未来十年，必须解决一个难题，就是如何从人治的窠臼当中解放出来。迷信或者受制于某个明星创业者，是这些民营企业未来的炼狱。如果这些民营企业不能从人治的桎梏当中解脱出来，它们有可能会中途夭折，哪怕是现在的明星级民营企业，再过二三十年也难逃此劫。
民营企业既需要练管理基本功，又需要妥善处理好领导者的传承问题，这两个问题都必须解决。在华人社会，组织领导者通常不是以治理的方式传承，而是以生理的方式传承，说白了就是不死不传。美国企业通常采取治理的方式完成领导者的传承，老一辈的领导者在恰当的时候，先从一线退居二线，然后再从二线变为企业顾问，继任者逐步上位，这种传承方式叫治理。在中国不是这样，大家可以看到王永庆之死是一个多么经典的例子，王永庆生理上不结束，对企业的管理掌控就不会结束。
《中国新时代》：如此说来，民营企业的管理不足，领导过度，其实是人治的问题，那么，该怎么解决?
杨斌：民营企业的解决方案只有大浪淘沙，坦率地说，必须由第一代创业企业家向第二代企业家过渡，过渡过来了，活下来了，这家企业就有可能走的更远；过渡得不好，这家企业就有可能衰落甚至死亡，这方面没人能帮助他们。但我也注意到，有一些民营企业，比如万科，非常重视领导力的培养，为下一次传承打下了非常好的基础。
《中国新时代》：万科能否给民营企业提供一些思路，来解决这一问题?
杨斌：刚才我说的国有企业提升领导力要做的三 件事，在某种意义上，也给民营企业提供了解决思路。万科曾经从中海集团挖了很多骨干人才，并且让这些人才在企业当中真正发挥作用。民营企业在膨胀和发展的过程中，非常渴求管理人才。但引进人才之后，创业企业家还必须足够包容，在驾御企业的同时，让这些人才真正能独当一面。
《中国新时代》：其实一些民营企业也意识到了传承问题。并且提前储备好了人才，找到了合适的人来辅佐他的下一代。
杨斌：我个人并不认为中国民营企业的人治问题、传承问题已经找到了很好的解决办法。在中国民营企业里，不管创业企业家现在叫什么头衔，只要他肉体上没有消亡，他所建立起来的很多企业制度甚至是他的办公室、他的桌子，椅子，都不能轻易调整，谁要这么做，肯定会冒风险。
一个现在很红的职业经理人曾告诉我，他去过一家民营企业，每次他走进那家企业总部大楼的时候，都仿佛看到大楼上飘扬着一面旗帜，上面写着这家企业老板的名字，他时刻都能感觉到老板的存在。这名职业经理人后来全身而退，是因为他意识到了这一点。有一些人错误地估计了形势，以为在民营企业做CEO就可以当家作主了，其实不对。你仍然只是一个代理人，谁的代理人?拥有者的代理人。华人文化讨厌人走茶凉，热衷于不在其位而谋其政。
《中国新时代》：那么这个问题就只能等待，让时间来慢慢解决?
杨斌：我觉得只有让时间来解决，当然我们还应该看到，1975年以后出生的人，受到西方文化的影响更大，受到非家族，非亲情、非人治文化的影响很大，他们会比老一代人做得更好。只能寄希望于下一代领导者的基本价值观发生变化。
外企领导力不足的缓解办法
《中国新时代》：你如何评价外企在华面临的形势?
杨斌：你们杂志里有“时代”两个字。我觉得可以在2010年这个时刻，去花一点时间去考虑，未来十年中国企业面临的最主要的管理挑战有哪些?外企过去三十年在中国经营，存在灰色区域。可以肯定未来十年，外企在这个领域将会面临巨大挑战。
《中国新时代》：你说的“外企的灰色区域”具体指的是什么?
杨斌：最主要是指三个方面：第一、此前外企得益于中央和地方政府狂热的引进外资冲动，外企在中国大地上受到宠爱，偏爱：第二、外企入乡随俗，导致政商关系模糊；第三、中国民众曾经对跨国企业盲目尊崇。
在江泽民、朱镕基时代，外资企业获得了大力扶持。但进入胡锦涛、温家宝时代之后，国有企业获得了更多扶持，外资企业不再是宠儿。同时由于民族主义情绪上升、反商业贿赂力度的加大，未来十年，外资企业面临的生存环境将发生很大变化。
《中国新时代》：您刚才提到在华的外资企业存在管理过度、领导不足的问题，是怎样一种情况?
杨斌：最大的问题就是在华的外资企业CEO多数是傀儡，是总部的木偶，总部在那边拉拉绳子，这边就必须要给予回应，如果不予回应的话，这个CEO就得担心自己的饭碗。总部不但不放权，而且热衷于搞制衡，这也有大企业病的因素在里面。
《中国新时代》：对于外资企业而言，应该如何更好地规避或者解决这一问题?
杨斌：从全世界范围来看，这也是个难题，面对的是人性的困境。企业领导者一方面希望下属能努力工作，另一方面又不能完全信任下属，也没有时间去回应你的很多请求。我的一个大学同学曾经在微软中国区工作过。他告诉我，当时微软中国区的要求，需要一层层上报微软全球总裁，对方完全感受不到要求的紧迫性，而且一些合理要求也经常得不到回应。由此可以看出，这种大企业病很难解决。
有两个办法有助于缓解这一难题：一是寄希望于各种信息技术手段的提高；二是大力压缩组织间的层级，使企业内部的沟通更为便捷、畅通。
过去十五年当中，跨国公司都在压缩层级。以前跨国公司总裁之下，有一个非美业务总裁，非美业务总裁之下又设有亚太业务总裁，亚太业务总裁又管着大中华区总裁，大中华区总裁又管着中国区总裁，可见这中间有多少层级。现在很多跨国公司已经把非美业务总裁去掉了，直接设亚太区总裁。另外，一些跨国公司的亚太区总裁和中国区总裁之间已经没有上下级关系了，中国区总裁不再听命于亚太区总裁。
《中国新时代》：最后一个问题，我们发现很多中国企业，领导比员工忙，特别是民营企业。这些老板能否可以通过提升领导力的方式，让自己变轻松一些，让中层甚至是下层员工忙起来?
杨斌：这不是一个小问题，对企业而言是一个极大的问题。就是员工缺乏主人翁精神。你刚才特别指出民营企业，其实一定程度上国有企业、外资企业也同样存在这类问题，即员工极度缺乏主人翁精神。在政治挂帅的年代里，企业并不缺乏主人翁精神。但到了以物质激励为主的今天，我们却发现主人翁精神的缺失成了一个大问题。
为什么会出现这种情况?因为责、权、利都在老板手里。注意观察你会发现，在民营企业里，如果这个老板注意力的流动性比较强，很多公司事务都会被表面化。老板这三月想这件事想得比较多，全公司人都在想这件事，但三月之后他的注意力发生了变化，原来那件事情在整个公司内就完全没有落实。
西方企业组织现在更习惯于采用合伙人制度来调动员工的积极性，增强员工的主人翁意识，也就是老板分权，让工作积极、业绩突出的员工担任公司的合伙人，分享权力和利益，同时承担更多的职责。而这些合伙人又被项目经理们所调动、指挥。
管理学家德鲁克曾经说过，组织未来将经历一次非常重要的变革，以医院为例，医院组织将不再是伞形结构或树形结构，院长不再是医院的一把手，他只是一个支撑，院长支撑着多个大专家，由大专家为患者提供服务。
孙振耀在惠普大中华区做CEO的时候，我去惠普做过一个案例研究。比如说惠普目前正在做两个大项目：一个是向邮电总局销售产品；另一个是向奥组委销售产品。前者占去孙振耀1／8的时间；后者占去孙振耀1／16的时间，孙振耀就这样被大客户项目经理调动，时间也被他们瓜分。
德鲁克认为未来知识型组织都将往这个方向发展，知识性组织将不再是上下的结构，而是由项目经理作为中枢，调动公司合伙人的结构。而这种组织设置将更有利于调动员工的工作积极性。
清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书，该丛书共有三本，分别为《麦肯锡方法》，《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。借推广这套丛书的机会，《中国新时代》记者对杨斌进行了独家专访，请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。
《中国新时代》：您一直在做领导力方面的研究，根据您的研究，中国企业容易出现哪些管理及领导力问题?
杨斌：沃伦’本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法，美国的组织，不管是政府组织还是企业组织，都存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以他们呼吁应该重视提升领导力。如何来区分管理和领导问题呢?可以这么认为，管理更多依赖于制度，而领导则更多依赖人和人之间的互动。
中国企业组织的现状是什么?我个人觉得在国有企业当中，存在领导和管理“双失”的情况：在民营企业，特别是一些出色的民营企业，突出的特点是领导过度、管理不足：而在华外资企业当中，则存在沃伦·本尼斯教授所说的管理过度、领导不足的问题。应该先弄清楚症结，然后再对症下药。
国企“双失”的解决之道
《中国新时代》：为什么在国有企业会存在领导和管理“双失”的情况?
杨斌：国有企业为什么管理跟不上?因为中国的国有企业管理基础薄弱。1979年之前中国没有企业，1992年之前中国没有像样的公司。
而国有企业领导力缺失，最主要的原因在于国有企业的领导者一人戴着两顶帽子，一方面可以认为他是一个企业领导者；另一方面他又是一名国家干部，一纸调令可以将他此前的业绩全部抹掉。
形成和维护领导力最重要的因素是领导者与被领导者之间要有长期的心理契约。但在国有企业，领导者没有办法在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思考和长远布局”。
另外，中国的国有企业还存在一个严重弊端，还做不到“一朝天子一朝臣”。很多国有企业换了领导者之后，领导者不能自己搭班子，企业领导班子是上级为了寻求某种制衡，提前安排好的。这样会带来很多问题，包括公司的一把手可能与副手们的意见完全不一致，让一把手无法施展，做什么都束手束脚，这就很难提升公司的领导力。所以我说国有企业存在“双失”的情况。
《中国新时代》：国有企业当中，有没有在提升领导力方面，做得比较好的企业?
杨斌：如果要夸一些国有企业的话，新国企里有几个企业值得赞扬，中粮集团是一个，招商银行也是其中之一，招商局这些年在提升领导力方面也做了大量工作。招商银行非常注重对分行长、支行长进行领导力提升培训。
如果企业不注重提升领导力，那他们就只能依赖于少数几个明星企业家。一位青岛的著名企业家曾比喻，青岛有特别大的大树，也有很小的小草，但缺少灌木。一家企业如果只有一棵大树，缺少灌木，将是一件岌岌可危的事情。假设这家国有企业的领导者退休了，这家企业的领导力将无法得到传承。
《中国新时代》：那么，企业该怎样去提升领导力?
杨斌：主要做三件事：第一，认同领导力的提升不仅仅是CEO和高层领导班子的事，而是全公司的事情，并且由人力资源部门牵头组织，采取措施，提升领导力。例如，中国移动在人力资源部设立了高管能力提升处，致力于提升高管领导力。
第二，聘请咨询公司或者是在咨询公司的帮助下，做一个领导者胜任素质模型，在公司员工的聘用、提升、培训，奖励和流动五个方面，认真贯彻领导胜任素质模型的要求。这种模型外企几乎都有，然而在国企里却很少能看到。国有企业以前对干部的要求是“德、廉、勤、绩、能”，但与领导者胜任素质模型完全是两回事。
不同企业所处的行业不同，面临不同的发展阶段，所需要的领导者胜任素质框架也不一样。举例来说，一家水务公司的胜任素质模型中，一定要包含政商敏感性，因为这家企业的很多业务都依赖于地方政府审批。如果不敏感于政商关系，就没法在这家公司中成长为一位高管。而政商敏感性对一家服装企业的高管就不那么重要了，因为服装行业充分竞争，政府管制也比较弱。
第三，是领导者继任计划，一些企业目前正在非常认真地执行领导者继任计划，包括开展明日之星计划、管理培训生计划，还有轮岗计划、外派计划等。别小看外派计划，现在很多国有企业都规定，外派是某员工将来能被提拔成为公司高管的前提之一。在中国银行，一名员工如果没有在驻外分行工作过一年以上，就没有资格被提拔为分行行长。现在很多民营企业也有类似的规定，一名员工如果没有在地方分公司担任过一把手，就不能从部门或事业部总经理的位置上直接升为公司的副总。因为严格来说，部门领导者的领导力是不全面的，因为部门领导者很多时候不会成为最终决策者，而地方分公司负责人的领导力相对更全面。地方分公司的领导者一定要善于学习中国共产党的一个做法，就是要善于将总部的原则和地方的实际相结合，也就是所谓政策基础上的经验与灵活，而这最能锻炼一个人的领导力。
民企人治泛滥的对策
《中国新时代》：您说民营企业存在的主要问题是领导过度、管理不足，具体指的是什么?
杨斌：中国民营企业在未来十年，必须解决一个难题，就是如何从人治的窠臼当中解放出来。迷信或者受制于某个明星创业者，是这些民营企业未来的炼狱。如果这些民营企业不能从人治的桎梏当中解脱出来，它们有可能会中途夭折，哪怕是现在的明星级民营企业，再过二三十年也难逃此劫。
民营企业既需要练管理基本功，又需要妥善处理好领导者的传承问题，这两个问题都必须解决。在华人社会，组织领导者通常不是以治理的方式传承，而是以生理的方式传承，说白了就是不死不传。美国企业通常采取治理的方式完成领导者的传承，老一辈的领导者在恰当的时候，先从一线退居二线，然后再从二线变为企业顾问，继任者逐步上位，这种传承方式叫治理。在中国不是这样，大家可以看到王永庆之死是一个多么经典的例子，王永庆生理上不结束，对企业的管理掌控就不会结束。
《中国新时代》：如此说来，民营企业的管理不足，领导过度，其实是人治的问题，那么，该怎么解决?
杨斌：民营企业的解决方案只有大浪淘沙，坦率地说，必须由第一代创业企业家向第二代企业家过渡，过渡过来了，活下来了，这家企业就有可能走的更远；过渡得不好，这家企业就有可能衰落甚至死亡，这方面没人能帮助他们。但我也注意到，有一些民营企业，比如万科，非常重视领导力的培养，为下一次传承打下了非常好的基础。
《中国新时代》：万科能否给民营企业提供一些思路，来解决这一问题?
杨斌：刚才我说的国有企业提升领导力要做的三 件事，在某种意义上，也给民营企业提供了解决思路。万科曾经从中海集团挖了很多骨干人才，并且让这些人才在企业当中真正发挥作用。民营企业在膨胀和发展的过程中，非常渴求管理人才。但引进人才之后，创业企业家还必须足够包容，在驾御企业的同时，让这些人才真正能独当一面。
《中国新时代》：其实一些民营企业也意识到了传承问题。并且提前储备好了人才，找到了合适的人来辅佐他的下一代。
杨斌：我个人并不认为中国民营企业的人治问题、传承问题已经找到了很好的解决办法。在中国民营企业里，不管创业企业家现在叫什么头衔，只要他肉体上没有消亡，他所建立起来的很多企业制度甚至是他的办公室、他的桌子，椅子，都不能轻易调整，谁要这么做，肯定会冒风险。
一个现在很红的职业经理人曾告诉我，他去过一家民营企业，每次他走进那家企业总部大楼的时候，都仿佛看到大楼上飘扬着一面旗帜，上面写着这家企业老板的名字，他时刻都能感觉到老板的存在。这名职业经理人后来全身而退，是因为他意识到了这一点。有一些人错误地估计了形势，以为在民营企业做CEO就可以当家作主了，其实不对。你仍然只是一个代理人，谁的代理人?拥有者的代理人。华人文化讨厌人走茶凉，热衷于不在其位而谋其政。
《中国新时代》：那么这个问题就只能等待，让时间来慢慢解决?
杨斌：我觉得只有让时间来解决，当然我们还应该看到，1975年以后出生的人，受到西方文化的影响更大，受到非家族，非亲情、非人治文化的影响很大，他们会比老一代人做得更好。只能寄希望于下一代领导者的基本价值观发生变化。
外企领导力不足的缓解办法
《中国新时代》：你如何评价外企在华面临的形势?
杨斌：你们杂志里有“时代”两个字。我觉得可以在2010年这个时刻，去花一点时间去考虑，未来十年中国企业面临的最主要的管理挑战有哪些?外企过去三十年在中国经营，存在灰色区域。可以肯定未来十年，外企在这个领域将会面临巨大挑战。
《中国新时代》：你说的“外企的灰色区域”具体指的是什么?
杨斌：最主要是指三个方面：第一、此前外企得益于中央和地方政府狂热的引进外资冲动，外企在中国大地上受到宠爱，偏爱：第二、外企入乡随俗，导致政商关系模糊；第三、中国民众曾经对跨国企业盲目尊崇。
在江泽民、朱镕基时代，外资企业获得了大力扶持。但进入胡锦涛、温家宝时代之后，国有企业获得了更多扶持，外资企业不再是宠儿。同时由于民族主义情绪上升、反商业贿赂力度的加大，未来十年，外资企业面临的生存环境将发生很大变化。
《中国新时代》：您刚才提到在华的外资企业存在管理过度、领导不足的问题，是怎样一种情况?
杨斌：最大的问题就是在华的外资企业CEO多数是傀儡，是总部的木偶，总部在那边拉拉绳子，这边就必须要给予回应，如果不予回应的话，这个CEO就得担心自己的饭碗。总部不但不放权，而且热衷于搞制衡，这也有大企业病的因素在里面。
《中国新时代》：对于外资企业而言，应该如何更好地规避或者解决这一问题?
杨斌：从全世界范围来看，这也是个难题，面对的是人性的困境。企业领导者一方面希望下属能努力工作，另一方面又不能完全信任下属，也没有时间去回应你的很多请求。我的一个大学同学曾经在微软中国区工作过。他告诉我，当时微软中国区的要求，需要一层层上报微软全球总裁，对方完全感受不到要求的紧迫性，而且一些合理要求也经常得不到回应。由此可以看出，这种大企业病很难解决。
有两个办法有助于缓解这一难题：一是寄希望于各种信息技术手段的提高；二是大力压缩组织间的层级，使企业内部的沟通更为便捷、畅通。
过去十五年当中，跨国公司都在压缩层级。以前跨国公司总裁之下，有一个非美业务总裁，非美业务总裁之下又设有亚太业务总裁，亚太业务总裁又管着大中华区总裁，大中华区总裁又管着中国区总裁，可见这中间有多少层级。现在很多跨国公司已经把非美业务总裁去掉了，直接设亚太区总裁。另外，一些跨国公司的亚太区总裁和中国区总裁之间已经没有上下级关系了，中国区总裁不再听命于亚太区总裁。
《中国新时代》：最后一个问题，我们发现很多中国企业，领导比员工忙，特别是民营企业。这些老板能否可以通过提升领导力的方式，让自己变轻松一些，让中层甚至是下层员工忙起来?
杨斌：这不是一个小问题，对企业而言是一个极大的问题。就是员工缺乏主人翁精神。你刚才特别指出民营企业，其实一定程度上国有企业、外资企业也同样存在这类问题，即员工极度缺乏主人翁精神。在政治挂帅的年代里，企业并不缺乏主人翁精神。但到了以物质激励为主的今天，我们却发现主人翁精神的缺失成了一个大问题。
为什么会出现这种情况?因为责、权、利都在老板手里。注意观察你会发现，在民营企业里，如果这个老板注意力的流动性比较强，很多公司事务都会被表面化。老板这三月想这件事想得比较多，全公司人都在想这件事，但三月之后他的注意力发生了变化，原来那件事情在整个公司内就完全没有落实。
西方企业组织现在更习惯于采用合伙人制度来调动员工的积极性，增强员工的主人翁意识，也就是老板分权，让工作积极、业绩突出的员工担任公司的合伙人，分享权力和利益，同时承担更多的职责。而这些合伙人又被项目经理们所调动、指挥。
管理学家德鲁克曾经说过，组织未来将经历一次非常重要的变革，以医院为例，医院组织将不再是伞形结构或树形结构，院长不再是医院的一把手，他只是一个支撑，院长支撑着多个大专家，由大专家为患者提供服务。
孙振耀在惠普大中华区做CEO的时候，我去惠普做过一个案例研究。比如说惠普目前正在做两个大项目：一个是向邮电总局销售产品；另一个是向奥组委销售产品。前者占去孙振耀1／8的时间；后者占去孙振耀1／16的时间，孙振耀就这样被大客户项目经理调动，时间也被他们瓜分。
德鲁克认为未来知识型组织都将往这个方向发展，知识性组织将不再是上下的结构，而是由项目经理作为中枢，调动公司合伙人的结构。而这种组织设置将更有利于调动员工的工作积极性。