量化：绩效与薪酬的纽带
　　
　　美国的人事与发展协会（IPD）和产业协会（IS）曾对具有代表性的美国企业进行了一项调查，得出的结论如下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于白领雇员来说情况也基本类似。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来。对体力劳动者来说最常使用的是奖金制度，而对于白领雇员来说，与评估结果相联系的工资却是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提高。”通过这个结论可以看出，管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，是实施量化管理有效性的保证。
　　平衡计分卡模式是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。美国的Schemata和Lingual在合著的《企业量化管理实施》中提出了四大阶段，笔者认为，这四大阶段是对“平衡计分卡”模式的有效解释和补充。这四大阶段包括：（一）定义战略，包括形成明确的过程目标、确保对战略的认同、定义“经营理论”、确保高层领导的承诺；（二）设计量化手段，包括测试“经营理论”、确认有效可靠的量化措施、设定绩效目标、发展过程领导者；（三）量化分解，包括确定分解结构、对战略进行沟通、培训“分解”的领导者、各量化系统衔接、衡量行为联系；（四）植入量化体系，包括统一管理过程、理顺人力资源系统、信息系统联系、提炼“经营理论”。
　　更为具体的，Champagne