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[摘 要]近年来，能源企业面临来自内外部环境的风险与挑战日益严峻，经营管理难度和压力逐步增大。国务院国资委要求中央企业全面提升管理水平，实施全面风险管理，夯实发展基础。为防范和化解经济安全风险，推进形成“大安全”格局，神华宁夏煤业集团有限责任公司以《风险管理——原则与指南》为主要依据，通过学习、实践、再学习、再实践的过程，逐步建立了“六个统一”，形成了《全面风险管理办法》统领性文件和《经济本安管理手册》《风险管理过程指导手册》两套程序性文件，建立并实施了具有神宁集团特色的全面风险管理体系。
[关键词]煤炭企业；风险管理体系；设计
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.062
[中图分类号]F426.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02
1 绪 论
1.1 研究背景
神华集团为防范和化解经济安全风险，推进形成“大安全”格局，落实“五型企业”建设要求，保障“科学发展、再造神华，五年实现经济总量再翻番，创建具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”发展战略，要求各子分公司建立全面风险管理体系。神华宁夏煤业集团有限责任公司（以下简称“神宁集团”） 作为神华集团控股子公司，于2011年3月至2013年4月，以《风险管理——原则与指南》为理论基础，构建了具有神宁集团特色煤炭企业全面风险管理体系。
1.2 研究意义
理论意义表现为：虽然理论界在全面风险管理理论研究领域均取得了不少成果，而对于非上市公司的重资产的能源企业全面风险管理指导性理论却很少，本文运用《风险管理——原则与指南》的理论，为煤炭企业构建全面风险管理体系提供了理论支撑。
现实意义表现为：本文以目标为导向，组织风险评估与管理优化；初步建立了“六个统一”的经济本安管理文化，形成了较为完善的体系文件，建立了具有神宁集团特色的全面风险管理体系。为其他煤炭企业和能源企业如何做好风险体系构建提供了参考借鉴。
2 风险管理理论概述
2.1 全面风险管理的演进
20世纪30年代的世界经济危机给发达经济体带来了灾难性的破坏，使人们认识到了风险管理的重要性。保险部门作为一个独立的机构出现在历史舞台，这一时期的风险管理主要是关注纯粹的风险，即可保的风险。20世纪90年代发生的众多公司的财务舞弊等金融风险事件，使管理者认识到风险管理不能只关注纯粹风险，而是需要提升到企业合规经营、健康发展的战略高度。
1992年美国反对虚假财务报告委员会（Treadway委员会）下属的COSO（The Committee of Sponsoring Organizations）委员会，发布了《内部控制——整合框架》。2002年7月，美国为了提高民众对政府经济监管的信任和金融市场的信心，国会通过了《萨班斯—奥克斯利法案》（SOX法案），该法案第404条款明确表示COSO《内部控制——整合框架》可以作为评估企业内部控制的标准。正是由于SOX法案对内部控制的影响，使《内部控制——整合框架》在全世界得到了快速而广泛的推进。2004年9月COSO正式发布了《企业风险管理——整合框架》（COSO-ERM），企业风险管理整合框架在内控框架上引入了风险组合观念，增设了风险偏好和风险可接受程度的两个概念和目标设定、事项识别、风险应对3个要素。
2.2 全面风险管理框架
根据国际标准化组织发布的《风险管理—原则与指南》，风险管理框架由五部分组成，第一部分任务与承诺是整个框架的统领，框架中的其他四个构成部门组成了一个PDCA循环。通过风险框架而将风险管理嵌入到组织的所有层次，同时风险管理框架确保从风险管理过程中所获得的风险信息被充分的报告，为管理者进行决策提供依据。
2.2.1 任务与承诺是在创造并保护价值
在促进组织持续改进的11项原则的理论支撑下，阐明风险管理方针、决定风险管理绩效指标、分配风险管理职责、保证必要的资源配置等方面的内容。
2.2.2 监测与评审
就是按确定的指标测量风险管理绩效，定期监测风险管理计划的进展与偏离程度，评审框架、方针和计划是否适宜，对报告风险、风险管理计划的进展以及方针的遵循性等进行监测和评审。
2.2.3 持续改进
以监测和评审的结果为基础，决定风险管理框架、方针、计划如何改进，这些决定应导致组织的风险管理和文化的改进。
3 神宁集团风险管理体系建设
神宁集团是神华集团的控股子公司，也是宁夏回族自治区优势骨干企业。2002年12月，宁夏回族自治区党委、政府将亘元、太西、灵州三大煤业集团和原宁煤集团公司深度重组成立了宁夏煤业集团有限责任公司。2006年1月，自治区政府又与神华集团合资合作，通过增资扩股方式组建了神华宁夏煤业集团有限责任公司。注册资本101亿元人民币，其中神华集团占51%，宁夏政府占49%。经营范围涉及煤炭开采及洗选、煤炭深加工、煤化工、煤制油与房地产开发等。目前煤炭生产能力达到8 000万吨/年，生产在建规模超过了1亿吨。50万吨/年煤基烯烃、60万吨/年煤基甲醇、6万吨/年聚甲醛等5个大型煤化工项目全部建成，400万吨/年煤炭间接液化项目正在建设中。
3.1 体系建设的过程是学习、实践、再学习的过程
3.1.1 学习：经济本安体系建设调研
2011年上半年，先后调研了中石油总部及大庆油田公司、上海浦东发展集团、神华集团总部、国华电力公司、神东煤炭集团，学习交流其内控和风险管理情况；访问学习了神华集团各试点单位的经济本安体系建设的具体要求和做法。调研形成共识，由咨询公司独立为公司逐级建立体系的模式不适合神宁，决定采用聘请咨询公司专家与公司内部管理人员组成项目团队的方式建设经济本安管理体系。 3.1.2 实践：梳理优化了试点业务领域的两项重要业务流程
针对运销领域风险评估阶段确定的外购煤和价格管理两项重大风险，梳理优化了11项一级流程和11项二级流程，查找出35个风险点，设定了64个控制点及控制措施，编制形成《外购煤管理和价格管理风险控制文档》，使风险管理融入到经营管理业务之中。
3.1.3 再学习：举办了两期“公司风险评估专业技术人员培训班”
由审计部组织，教育培训中心具体实施，分别于2012年3月、9月聘请了风险评估专家分两期对机关17个部门、基层44家单位，共144人进行了风险体系框架、风险评估技术和流程梳理的专业培训。60人取得人力资源与社会保障部《风险评估专业人员（中级）职业培训证书》；84人参加自主命题考试，取得培训合格证，为建设经济本安管理体系和全面风险评估奠定了基础。
3.2 体系建设过程是实现统一风险语言
统一评估方法、统一体系框架、统一管理过程、统一操作流程和统一考评标准的过程，培育风险管理文化。
3.2.1 统一评估方法
2009年12月1日，ISO/IEC发布了ISO/IEC 31010：2009《风险管理——风险评估技术》标准，标准推荐了31种可用于风险评估的技术方法，通过分析比对，结合神宁集团实际确定了两种常用的方法。德尔菲法用于风险识别，风险矩阵用于风险评估全过程。对统一公司的风险评估起到了积极作用。两种方法编入了《经济本质安全管理手册》，譬如公司规定用定量分析矩阵，从风险发生的可能性及影响两个维度，把风险划分为重大风险、重要风险、一般风险。对重大风险必须进行优先应对和管控。
3.2.2 统一体系框架
体系建设中构建了经济本安管理的一个框架体系，明确了目标、原则，规范组织架构和职责分工。经济本安管理体系以规范经济活动，杜绝重大经济案件，提高管理效率与效果，以保障经营、战略目标的实现为目标，将战略导向、重要性、适用性、全员参与、融入过程、制衡性、成本效益与持续改进“八项原则”融入到由组织责任、风险管理过程、绩效考核、持续改进组成的PDCA闭环管理框架中。
3.2.3 统一风险管理过程
在ISO 31000标准中，“风险管理过程”是标准中“风险管理框架”组成部分，由“沟通与咨询”“建立环境”“风险评估”“风险应对”与“监测与评审”5个子过程构成。在风险管理过程的学习与探索中，为促进经济本质安全管理框架中的风险管理过程在公司内部有效运转，明确实施风险管理的理论架构，统一风险管理行为，策划了符合神宁集团实际的五个过程：“建立环境”“风险评估”“风险应对”“沟通与报告”及“评价与改进”，实现了ISO 31000风险管理过程。
3.2.4 统一操作流程
经济本安风险管理的过程要落地，就要把操作步骤标准化。如何实现操作步骤标准化唯有将其流程化。因此，在试点的基础上，主要是把工作过程分解成可操作的步骤，明确部门，落实责任，把管理过程分解为建立环境、风险识别、分析评价、风险应对、流程梳理、风险预警、自我评价与改进以及管理报告8个步骤，对每一步骤进行标准化——形成流程图及流程说明与操作要求。
通过“六个统一”即统一风险语言、统一评估方法、统一体系框架、统一管理过程、统一操作流程和统一考评标准，实现了公司经济本安的标准化，提升了公司经济本安管理体系运行的效率和效果。
[关键词]煤炭企业；风险管理体系；设计
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.062
[中图分类号]F426.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02
1 绪 论
1.1 研究背景
神华集团为防范和化解经济安全风险，推进形成“大安全”格局，落实“五型企业”建设要求，保障“科学发展、再造神华，五年实现经济总量再翻番，创建具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”发展战略，要求各子分公司建立全面风险管理体系。神华宁夏煤业集团有限责任公司（以下简称“神宁集团”） 作为神华集团控股子公司，于2011年3月至2013年4月，以《风险管理——原则与指南》为理论基础，构建了具有神宁集团特色煤炭企业全面风险管理体系。
1.2 研究意义
理论意义表现为：虽然理论界在全面风险管理理论研究领域均取得了不少成果，而对于非上市公司的重资产的能源企业全面风险管理指导性理论却很少，本文运用《风险管理——原则与指南》的理论，为煤炭企业构建全面风险管理体系提供了理论支撑。
现实意义表现为：本文以目标为导向，组织风险评估与管理优化；初步建立了“六个统一”的经济本安管理文化，形成了较为完善的体系文件，建立了具有神宁集团特色的全面风险管理体系。为其他煤炭企业和能源企业如何做好风险体系构建提供了参考借鉴。
2 风险管理理论概述
2.1 全面风险管理的演进
20世纪30年代的世界经济危机给发达经济体带来了灾难性的破坏，使人们认识到了风险管理的重要性。保险部门作为一个独立的机构出现在历史舞台，这一时期的风险管理主要是关注纯粹的风险，即可保的风险。20世纪90年代发生的众多公司的财务舞弊等金融风险事件，使管理者认识到风险管理不能只关注纯粹风险，而是需要提升到企业合规经营、健康发展的战略高度。
1992年美国反对虚假财务报告委员会（Treadway委员会）下属的COSO（The Committee of Sponsoring Organizations）委员会，发布了《内部控制——整合框架》。2002年7月，美国为了提高民众对政府经济监管的信任和金融市场的信心，国会通过了《萨班斯—奥克斯利法案》（SOX法案），该法案第404条款明确表示COSO《内部控制——整合框架》可以作为评估企业内部控制的标准。正是由于SOX法案对内部控制的影响，使《内部控制——整合框架》在全世界得到了快速而广泛的推进。2004年9月COSO正式发布了《企业风险管理——整合框架》（COSO-ERM），企业风险管理整合框架在内控框架上引入了风险组合观念，增设了风险偏好和风险可接受程度的两个概念和目标设定、事项识别、风险应对3个要素。
2.2 全面风险管理框架
根据国际标准化组织发布的《风险管理—原则与指南》，风险管理框架由五部分组成，第一部分任务与承诺是整个框架的统领，框架中的其他四个构成部门组成了一个PDCA循环。通过风险框架而将风险管理嵌入到组织的所有层次，同时风险管理框架确保从风险管理过程中所获得的风险信息被充分的报告，为管理者进行决策提供依据。
2.2.1 任务与承诺是在创造并保护价值
在促进组织持续改进的11项原则的理论支撑下，阐明风险管理方针、决定风险管理绩效指标、分配风险管理职责、保证必要的资源配置等方面的内容。
2.2.2 监测与评审
就是按确定的指标测量风险管理绩效，定期监测风险管理计划的进展与偏离程度，评审框架、方针和计划是否适宜，对报告风险、风险管理计划的进展以及方针的遵循性等进行监测和评审。
2.2.3 持续改进
以监测和评审的结果为基础，决定风险管理框架、方针、计划如何改进，这些决定应导致组织的风险管理和文化的改进。
3 神宁集团风险管理体系建设
神宁集团是神华集团的控股子公司，也是宁夏回族自治区优势骨干企业。2002年12月，宁夏回族自治区党委、政府将亘元、太西、灵州三大煤业集团和原宁煤集团公司深度重组成立了宁夏煤业集团有限责任公司。2006年1月，自治区政府又与神华集团合资合作，通过增资扩股方式组建了神华宁夏煤业集团有限责任公司。注册资本101亿元人民币，其中神华集团占51%，宁夏政府占49%。经营范围涉及煤炭开采及洗选、煤炭深加工、煤化工、煤制油与房地产开发等。目前煤炭生产能力达到8 000万吨/年，生产在建规模超过了1亿吨。50万吨/年煤基烯烃、60万吨/年煤基甲醇、6万吨/年聚甲醛等5个大型煤化工项目全部建成，400万吨/年煤炭间接液化项目正在建设中。
3.1 体系建设的过程是学习、实践、再学习的过程
3.1.1 学习：经济本安体系建设调研
2011年上半年，先后调研了中石油总部及大庆油田公司、上海浦东发展集团、神华集团总部、国华电力公司、神东煤炭集团，学习交流其内控和风险管理情况；访问学习了神华集团各试点单位的经济本安体系建设的具体要求和做法。调研形成共识，由咨询公司独立为公司逐级建立体系的模式不适合神宁，决定采用聘请咨询公司专家与公司内部管理人员组成项目团队的方式建设经济本安管理体系。 3.1.2 实践：梳理优化了试点业务领域的两项重要业务流程
针对运销领域风险评估阶段确定的外购煤和价格管理两项重大风险，梳理优化了11项一级流程和11项二级流程，查找出35个风险点，设定了64个控制点及控制措施，编制形成《外购煤管理和价格管理风险控制文档》，使风险管理融入到经营管理业务之中。
3.1.3 再学习：举办了两期“公司风险评估专业技术人员培训班”
由审计部组织，教育培训中心具体实施，分别于2012年3月、9月聘请了风险评估专家分两期对机关17个部门、基层44家单位，共144人进行了风险体系框架、风险评估技术和流程梳理的专业培训。60人取得人力资源与社会保障部《风险评估专业人员（中级）职业培训证书》；84人参加自主命题考试，取得培训合格证，为建设经济本安管理体系和全面风险评估奠定了基础。
3.2 体系建设过程是实现统一风险语言
统一评估方法、统一体系框架、统一管理过程、统一操作流程和统一考评标准的过程，培育风险管理文化。
3.2.1 统一评估方法
2009年12月1日，ISO/IEC发布了ISO/IEC 31010：2009《风险管理——风险评估技术》标准，标准推荐了31种可用于风险评估的技术方法，通过分析比对，结合神宁集团实际确定了两种常用的方法。德尔菲法用于风险识别，风险矩阵用于风险评估全过程。对统一公司的风险评估起到了积极作用。两种方法编入了《经济本质安全管理手册》，譬如公司规定用定量分析矩阵，从风险发生的可能性及影响两个维度，把风险划分为重大风险、重要风险、一般风险。对重大风险必须进行优先应对和管控。
3.2.2 统一体系框架
体系建设中构建了经济本安管理的一个框架体系，明确了目标、原则，规范组织架构和职责分工。经济本安管理体系以规范经济活动，杜绝重大经济案件，提高管理效率与效果，以保障经营、战略目标的实现为目标，将战略导向、重要性、适用性、全员参与、融入过程、制衡性、成本效益与持续改进“八项原则”融入到由组织责任、风险管理过程、绩效考核、持续改进组成的PDCA闭环管理框架中。
3.2.3 统一风险管理过程
在ISO 31000标准中，“风险管理过程”是标准中“风险管理框架”组成部分，由“沟通与咨询”“建立环境”“风险评估”“风险应对”与“监测与评审”5个子过程构成。在风险管理过程的学习与探索中，为促进经济本质安全管理框架中的风险管理过程在公司内部有效运转，明确实施风险管理的理论架构，统一风险管理行为，策划了符合神宁集团实际的五个过程：“建立环境”“风险评估”“风险应对”“沟通与报告”及“评价与改进”，实现了ISO 31000风险管理过程。
3.2.4 统一操作流程
经济本安风险管理的过程要落地，就要把操作步骤标准化。如何实现操作步骤标准化唯有将其流程化。因此，在试点的基础上，主要是把工作过程分解成可操作的步骤，明确部门，落实责任，把管理过程分解为建立环境、风险识别、分析评价、风险应对、流程梳理、风险预警、自我评价与改进以及管理报告8个步骤，对每一步骤进行标准化——形成流程图及流程说明与操作要求。
通过“六个统一”即统一风险语言、统一评估方法、统一体系框架、统一管理过程、统一操作流程和统一考评标准，实现了公司经济本安的标准化，提升了公司经济本安管理体系运行的效率和效果。