2006年3月，西班牙服装巨头ZARA在上海开出其第一家内地门店。3个月后，正值全球扩张高峰期的瑞典服装集团H&M公布次年进驻中国市场的计划。几乎就在这个消息发布的同时，刚上市两年的中国本土运动品牌李宁决定全面启动国际化战略。这年秋天，中国服装品牌则首次收到米兰时装周的邀请。
　　2006年是中国时尚业无法忽略的一个年份：凶猛的外资品牌，以及跃跃欲试的本土品牌，构成了全球化进程加速下中国消费领域的鲜活图景。
　　像很多跨国公司在中国所承担的角色一样，作为快时尚的典范，H&M和ZARA此后成为中国服装业的启蒙者。美特斯邦威、热风等诸多本土品牌都试图复制其快速、平价、时尚的商业模式。
　　开业即收获单店营业额单日销售额200万元的业绩，并将20%以上的年销售额增长率保持了七年，H&M在中国度过了“黄金十年”。但也是在此时，它的销售总额却出现十年来的首次下滑。最好的时光似乎已经过去了。
　　在专访中，我们的记者也和H&M创始人的孙子、集团现任全球CEO Karl-Johan Persson谈到了这个难题。他将销量不佳的原因归于暖冬的影响，我们很难完全认同—至少同期，他的对手ZARA并没有经历下滑。我们认为，业绩下滑总会在自身策略中找到一些缘由。
　　比如，对于一款服装，ZARA小型门店的初始发货量可能只有一套尺码齐全的商品，而H&M则提供了足够多的尺码选择，动辄给一家门店分配三四十件的同款服装。从运营角度考虑，前者的做法会加速下单速度，并减少库存，而后者的策略可能会因货品多而导致店面杂乱，也不利于库存管理。
　　但H&M错了吗？似乎不能简单这样说。深入探讨这个问题，你也会理解H&M的做法能为更多消费者提供服务。
　　在采访中，我们多次感受到H&M在坚持一些东西。Karl-Johan Persson并不愿意贴上快时尚的标签。谈及交货时间，他认为没必要像同行那么快。对于供应链管理，H&M始终严格而审慎，尽管这会导致一些现实问题。此外，尽管营收下滑，每年15%的新店扩张计划也丝毫不会改变。
　　这家创立于1940年代的瑞典公司，最原始的基因是平价，而不是快速或者“时髦”。有一种说法是，H&M有着鲜明的斯堪的纳维亚风格，践行消费的民主化，表面创新，骨子里却很传统，甚至有点保守。
　　正是在这一点上，H&M具有典型的代表性：每家策略得当的公司都会经历一个黄金发展期，然后危机袭来，宝洁和奥美，正在体验“偶像的黄昏”，麦当劳和肯德基所分享的中国市场爆发式增长红利一去不返；而在这种情况下，尝过成功滋味的公司多会固守一些自认为对的经验。
　　黄金时光已逝。生意不好时，要判断什么该坚持、什么要改变，是艰难的抉择—每家值得尊敬的公司都可能像H&M那样，成为自己的敌人。