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民营通信企业是中国通信业的重要支撑之一，环境变迁在给民营通信企业带来巨大机遇的同时，也使它们面临更为严峻的挑战，民营通信企业能否持续强势发展在很大程度上取决于是否拥有一支高效高凝聚力的核心团队。
环境变迁呼唤民企转变管理理念
20世纪90年代，我国加大了通信基础设施建设的投入，通信业进入大发展时期，一大批民营通信企业应运而生。当时，通信业是随着我国市场经济的发展而展现的新的空白领域，诸多民营企业家们敏锐地抓住了市场短缺点，在通信业迅速崛起。然而，斗转星移，时势不再。21世纪以来，民营通信企业发现自己的生存环境已经变得艰难，法制的不断健全、银行的借贷、竞争对手的日益强大、低人工成本生产方式的不再奏效、公众对企业社会责任更多的关注等等，那些曾经能让它们实现高速跳跃式发展的环境已经悄然逝去。
面对新的环境，民营通信企业如何继续强势之路?显然，很多过去的机会与侥幸已经不再，只能通过高水平的管理与营销来不断创新，以降低成本并提高产品和服务质量，而这一切的根本保障是企业要有一支高凝聚力的核心团队。
满足高层次需求激励企业人才激励
通信企业是人力资本密集型企业，其核心团队(高级管理人员和技术专家)是拥有高质量人力资本的知识型员工，他们追求更多的是尊重和自我价值实现等较高层次需要的满足。而当前诸多民营通信企业的决策权和管理权仍高度集中在企业主手中，薪酬管理也仍然停留在传统的工资管理层面，员工的成长与企业的成败缺乏紧密的联系，这些问题甚至使核心团队成员连安全感和归属感都不够，更谈不上有高层次需求的满足，最终军心不稳，轻则不能充分发挥积极性与创造性，重则离职他去。
凝聚民营通信企业核心团队的途径
如何满足民营通信企业核心团队成员的高层次需求来提升他们的凝聚力?笔者认为首要问题是民营通信企业要切实改变人才管理理念，真正树立以人为本的思想，将员工看作是企业最宝贵的财富。只有这样，才能走出“激励就是高工资”的传统理解误区，将人作为目的而不仅仅只是手段，最终使企业和员工共同成长，实现双赢。在理念变革的基础上，可以采用以下具体途径：
1、在有效控制的前提下合理分权授权
享有与自己任职岗位职责所对等的权力，是激发核心员工积极性与主动性的重要环节。为了达成这一目标，民营通信企业应当首先完成信任和控制的平衡。民营企业的一大问题就是家族成员和非家族成员之间的信任危机，没有信任不足以激励，而信任泛滥又会导致权力的失控，因此必须建立健全的控制机制，在健全的控制机制下进行分权和授权。
双层目标管理法是达成信任与控制平衡的一个可行途径：第一个层面的目标管理是将企业总目标清晰地层层分解到不同部门和员工，每个员工都清晰地知道自己在何时、何地、何种资源下应完成何种任务；第二个层面的目标管理是企业协同员工制定职业生涯发展网络图，让每个员工清晰地知道自己在每一个目标完成后处于自身职业生涯发展的哪一个阶段。要达成两个层面目标的有机融合，关键是参与，即员工参与企业目标的制订和分解， 同时还要企业参与员工职业生涯规划的制订。双层目标管理法将员工自身发展同企业整体发展紧密地结合在一起，企业只需要对分解后的各目标进行控制，即明确各部门各员工完成目标后将会得到怎样的承认和奖励，完不成目标将要承担哪些责任，而员工则充分享有实现目标应具备的各项权力。
2、有针对性地设计核心团队成员的薪酬制度
核心团队成员由于各自任职岗位的职责和目标不同，他们各自的薪酬方案也应体现差异性。如果是财务制度比较健全、股权结构明晰的民营通信企业，对其经营管理负全责的高级管理人员，可实施动态泛股制，即承认他们的人力资本和物质资本同等的资本属性，以人力资本作价入股，在人力资本股东优先分享部分收益和承担部分风险的基础上，再每年根据企业经营业绩的好坏动态调整他们所拥有的股份，实现个人收益和风险与企业的紧密关联。
对核心团队的其他成员或财务制度相对不是很健全、股权结构不是很明晰的民营通信企业的核心员工，可针对不同核心员工分别设计年薪方案。年薪的大致结构应该是基本年薪和效益年薪的结合，基本年薪分解到每月按月发放，应能保证核心员工的日常开支需要；效益年薪则根据自身的目标责任，年终进行考核。在确定和效益年薪相关的年终考核目标时应注意，一定要是合理的目标系，即通过努力能实现的由一系列平衡指标构成的目标体系。如果目标系遥不可及，员工会因无法实现而失去其激励作用。
3、科学合理地设计核心团队成员的福利制度
除了货币化的薪酬外，一个好的福利制度也是核心团队成员价值实现的重要衡量标准，如规定一定层级的管理人员或技术人员享有一定的通信费补贴、一定的用车方便或提供健身房贵宾卡等等。福利制度的设计要注意双重功效，即不仅要提高员工的工作、生活水平，还要实现组织特定的职能目标。例如，给一定层级的管理人员提供汽车和住房，公司资助一半，员工自己出资一半。但是公司资助的部分并非一次付给，而是分两年逐月在工资中支付，如果员工不足两年离职，则不能享受公司剩余未资助的部分。这样既使员工享受到工作、生活的方便和工作的荣誉感，还能起到稳定员工的作用。
4、设置年功奉献奖
民营通信企业最头痛的问题之一就是员工队伍不稳定，而核心团队成员的离职对公司的打击会更大。因此，可考虑设置年功奉献奖。每月在工资之外设置一笔奖金基数，但这笔奖金并非每月发放，而是半年累积发放一次或一年发放一次，发放的金额为每半年或一年奖金基数之和乘以一个年功系数，工作年限越长，该系数越大。例如，对某核心员工，每月在工资之外拿出200元作为年功奖金基数，如果他半年内离职，则无法拿到这笔奖金；如果工作满半年，他可以拿到奖金1 080元(即半年的奖金基数之和1 200元乘以年功系数o．9)；如果工作满一年，则第二个半年他可以拿到奖金1200元(即第二个半年的奖金基数之和1 200元乘以年功系数1．o)；如果工作满一年半，则第三个半年他可以拿到奖金1520元(即第三个半年的奖金基数之和1 200元乘以年功系数1．1)；随着工作年限的增长，年功系数依次比前一个半年增加0．1。
5、实行职务代理制
民营通信企业存在的另一个普遍性问题是人员晋升的随意性，往往是企业主凭自己的主观判断和喜好来决定，这不仅有可能将不合格的人员提拔到一个不恰当的位置上，而且降低了职务晋升的严肃性和荣誉感。针对这一问题，可实行职务代理制，即各级管理职位宁缺勿滥，经过一定考核的管理人员在正式晋升上一级职位前，先代理上一级职位，代理期满后经过第二次考核，确认能胜任上一级职位才可正式晋升，否则仍回原职位任职。
6、为核心团队成员提供多阶梯职业途径
现代激励理论认为，衡量员工职业生涯的成败不仅在于沿管理岗位纵向晋升，还在于企业能否提供多职业通路。传统的组织往往面临着这样的困境：为使技术人员的职业生涯有进一步的发展，应将他们提升到领导岗位，但结果是他们的管理业绩并不理想，而多阶梯职业途径解决了这一困境。民营通信企业的技术人员和研究人员众多，可借鉴这一做法。在多阶梯职业途径下，员工可以根据自己和企业的实际情况选择适合自己的职业途径，以最大限度地实现自己的价值。例如某企业同时提供了三类职业途径：一是管理职业途径，依次从经办员、科长、部门经理、副总经理到总经理；二是研究职业途径，依次从研究员、高级研究员、研究梯队领导到高级研究领导；三是特定的项目途径，依次从项目经理、工程经理到高级工程经理。
环境变迁呼唤民企转变管理理念
20世纪90年代，我国加大了通信基础设施建设的投入，通信业进入大发展时期，一大批民营通信企业应运而生。当时，通信业是随着我国市场经济的发展而展现的新的空白领域，诸多民营企业家们敏锐地抓住了市场短缺点，在通信业迅速崛起。然而，斗转星移，时势不再。21世纪以来，民营通信企业发现自己的生存环境已经变得艰难，法制的不断健全、银行的借贷、竞争对手的日益强大、低人工成本生产方式的不再奏效、公众对企业社会责任更多的关注等等，那些曾经能让它们实现高速跳跃式发展的环境已经悄然逝去。
面对新的环境，民营通信企业如何继续强势之路?显然，很多过去的机会与侥幸已经不再，只能通过高水平的管理与营销来不断创新，以降低成本并提高产品和服务质量，而这一切的根本保障是企业要有一支高凝聚力的核心团队。
满足高层次需求激励企业人才激励
通信企业是人力资本密集型企业，其核心团队(高级管理人员和技术专家)是拥有高质量人力资本的知识型员工，他们追求更多的是尊重和自我价值实现等较高层次需要的满足。而当前诸多民营通信企业的决策权和管理权仍高度集中在企业主手中，薪酬管理也仍然停留在传统的工资管理层面，员工的成长与企业的成败缺乏紧密的联系，这些问题甚至使核心团队成员连安全感和归属感都不够，更谈不上有高层次需求的满足，最终军心不稳，轻则不能充分发挥积极性与创造性，重则离职他去。
凝聚民营通信企业核心团队的途径
如何满足民营通信企业核心团队成员的高层次需求来提升他们的凝聚力?笔者认为首要问题是民营通信企业要切实改变人才管理理念，真正树立以人为本的思想，将员工看作是企业最宝贵的财富。只有这样，才能走出“激励就是高工资”的传统理解误区，将人作为目的而不仅仅只是手段，最终使企业和员工共同成长，实现双赢。在理念变革的基础上，可以采用以下具体途径：
1、在有效控制的前提下合理分权授权
享有与自己任职岗位职责所对等的权力，是激发核心员工积极性与主动性的重要环节。为了达成这一目标，民营通信企业应当首先完成信任和控制的平衡。民营企业的一大问题就是家族成员和非家族成员之间的信任危机，没有信任不足以激励，而信任泛滥又会导致权力的失控，因此必须建立健全的控制机制，在健全的控制机制下进行分权和授权。
双层目标管理法是达成信任与控制平衡的一个可行途径：第一个层面的目标管理是将企业总目标清晰地层层分解到不同部门和员工，每个员工都清晰地知道自己在何时、何地、何种资源下应完成何种任务；第二个层面的目标管理是企业协同员工制定职业生涯发展网络图，让每个员工清晰地知道自己在每一个目标完成后处于自身职业生涯发展的哪一个阶段。要达成两个层面目标的有机融合，关键是参与，即员工参与企业目标的制订和分解， 同时还要企业参与员工职业生涯规划的制订。双层目标管理法将员工自身发展同企业整体发展紧密地结合在一起，企业只需要对分解后的各目标进行控制，即明确各部门各员工完成目标后将会得到怎样的承认和奖励，完不成目标将要承担哪些责任，而员工则充分享有实现目标应具备的各项权力。
2、有针对性地设计核心团队成员的薪酬制度
核心团队成员由于各自任职岗位的职责和目标不同，他们各自的薪酬方案也应体现差异性。如果是财务制度比较健全、股权结构明晰的民营通信企业，对其经营管理负全责的高级管理人员，可实施动态泛股制，即承认他们的人力资本和物质资本同等的资本属性，以人力资本作价入股，在人力资本股东优先分享部分收益和承担部分风险的基础上，再每年根据企业经营业绩的好坏动态调整他们所拥有的股份，实现个人收益和风险与企业的紧密关联。
对核心团队的其他成员或财务制度相对不是很健全、股权结构不是很明晰的民营通信企业的核心员工，可针对不同核心员工分别设计年薪方案。年薪的大致结构应该是基本年薪和效益年薪的结合，基本年薪分解到每月按月发放，应能保证核心员工的日常开支需要；效益年薪则根据自身的目标责任，年终进行考核。在确定和效益年薪相关的年终考核目标时应注意，一定要是合理的目标系，即通过努力能实现的由一系列平衡指标构成的目标体系。如果目标系遥不可及，员工会因无法实现而失去其激励作用。
3、科学合理地设计核心团队成员的福利制度
除了货币化的薪酬外，一个好的福利制度也是核心团队成员价值实现的重要衡量标准，如规定一定层级的管理人员或技术人员享有一定的通信费补贴、一定的用车方便或提供健身房贵宾卡等等。福利制度的设计要注意双重功效，即不仅要提高员工的工作、生活水平，还要实现组织特定的职能目标。例如，给一定层级的管理人员提供汽车和住房，公司资助一半，员工自己出资一半。但是公司资助的部分并非一次付给，而是分两年逐月在工资中支付，如果员工不足两年离职，则不能享受公司剩余未资助的部分。这样既使员工享受到工作、生活的方便和工作的荣誉感，还能起到稳定员工的作用。
4、设置年功奉献奖
民营通信企业最头痛的问题之一就是员工队伍不稳定，而核心团队成员的离职对公司的打击会更大。因此，可考虑设置年功奉献奖。每月在工资之外设置一笔奖金基数，但这笔奖金并非每月发放，而是半年累积发放一次或一年发放一次，发放的金额为每半年或一年奖金基数之和乘以一个年功系数，工作年限越长，该系数越大。例如，对某核心员工，每月在工资之外拿出200元作为年功奖金基数，如果他半年内离职，则无法拿到这笔奖金；如果工作满半年，他可以拿到奖金1 080元(即半年的奖金基数之和1 200元乘以年功系数o．9)；如果工作满一年，则第二个半年他可以拿到奖金1200元(即第二个半年的奖金基数之和1 200元乘以年功系数1．o)；如果工作满一年半，则第三个半年他可以拿到奖金1520元(即第三个半年的奖金基数之和1 200元乘以年功系数1．1)；随着工作年限的增长，年功系数依次比前一个半年增加0．1。
5、实行职务代理制
民营通信企业存在的另一个普遍性问题是人员晋升的随意性，往往是企业主凭自己的主观判断和喜好来决定，这不仅有可能将不合格的人员提拔到一个不恰当的位置上，而且降低了职务晋升的严肃性和荣誉感。针对这一问题，可实行职务代理制，即各级管理职位宁缺勿滥，经过一定考核的管理人员在正式晋升上一级职位前，先代理上一级职位，代理期满后经过第二次考核，确认能胜任上一级职位才可正式晋升，否则仍回原职位任职。
6、为核心团队成员提供多阶梯职业途径
现代激励理论认为，衡量员工职业生涯的成败不仅在于沿管理岗位纵向晋升，还在于企业能否提供多职业通路。传统的组织往往面临着这样的困境：为使技术人员的职业生涯有进一步的发展，应将他们提升到领导岗位，但结果是他们的管理业绩并不理想，而多阶梯职业途径解决了这一困境。民营通信企业的技术人员和研究人员众多，可借鉴这一做法。在多阶梯职业途径下，员工可以根据自己和企业的实际情况选择适合自己的职业途径，以最大限度地实现自己的价值。例如某企业同时提供了三类职业途径：一是管理职业途径，依次从经办员、科长、部门经理、副总经理到总经理；二是研究职业途径，依次从研究员、高级研究员、研究梯队领导到高级研究领导；三是特定的项目途径，依次从项目经理、工程经理到高级工程经理。