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企业核心员工是指那些拥有高精尖技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。与普通员工相比,核心员工具有鲜明的特点:事业心强,追求成就感,自我实现和自主意识强,拥有相对独立的价值观。因此,对于核心员工的激励是一个系统工程,应根据不同时期、不同层次需求,采取有针对性、差异化的激励措施。
为核心员工提供良好的发展空间
核心员工非常注重自身的发展,希望获得实现自我价值的机会。因此,企业若能提供较好的发展空间会对他们产生强大的吸引力和动力,进而激发其工作热情,充分发挥其创造力。
1、提供良好的教育培训 核心员工对自己要求很高,他们习惯优秀的自己,不能容忍自己的平庸。对核心员工的培训侧重于新的理念和个人素质方面。因此,企业要高度重视学习教育与经济发展之间的相互关系,重视学习和培训,对员工知识框架进行扩展性投资,进行定向培训、内部升迁培训、继续教育等。这种投资对企业来说会产生巨大的经济效益,对员工而言也是一种很好的福利。
2、关注个人职业发展企业应该对每一位核心员工的工作目标和发展方向进行明确的界定与有效的沟通,只有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础上,与企业保持同步的发展,最终将他们的工作目标统一到企业的远景发展目标上来。在核心员工当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此,企业应根据自身的实际情况,在提高竞争优势的基础上,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。企业必要时还可建立迎合需要的职业管理机制,量身制定适合员工个人的发展计划,来满足不同价值观员工的需要。例如采取双重职业途径,是一种比较可行的办法。
3、建立良好的晋升机制企业内部应建立健全各种必要的规章制度,努力促进公平竞争,使优秀人才脱颖而出。一是采取“赛马”的人才选拔机制,在竞争中选拔提升人才。二是从内部选拔优秀人才。企业一旦出现岗位空缺,应优先考虑内部调动或提升。有些核心员工专攻于技术,并不适合做行政管理工作,企业可以将晋升管理性职务改为晋升技术性职务,设立各种职称,如首席市场分析师、高级财务顾问等,建立与行政人员相对应的职称等级,给予相应的工资和福利待遇; 有时还可以提供一种全新的晋升理念:水平晋升。企业的职务都有一定限制,但可规定在不同部门或不同地区进行横向调动,也属晋升。这种晋升不能带来职务上的升迁, 但可以提高薪酬待遇和企业的认可度。这种晋升理念主要表现为员工职务资格的积累,而不再是职务高低的变化。
给核心员工安排正确的岗位
核心员工有较强的事业心,因此企业可以通过提高工作的挑战性、增加工作的创新性、岗位轮换、弹性工作制等途径满足核心员工的不同要求。
1、提供富有挑战性的工作对于核心员工来说,不仅要认识和重视其价值,而且要为其提供合适的发展舞台。为他们安排合适的职位,提供富于挑战性的工作,赋予其高于其实际能力的工作目标,激励其“跳起来摘桃子”,去挑战自我、超越自我。同时,企业也应为核心员工提供必要的人力、物力、财力的支持,授予一定的必要的权力,帮助其实现挑战性工作目标,在超越自我过程中享受成功带来的满足和快乐。
2、科学设计岗位工作企业可采取工作丰富化、扩大化、工作岗位轮换以及弹性工作时间等措施,来解决工作简单化、单调化和效率低等问题,从而使核心员工得到心理上的满足,提高工作的积极性和愉悦性。
培养核心员工对企业的信任感
当一个人被信任时,就会迸发出更多的工作热情和创意,产生巨大的信心和动力。事实证明,信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。
1、尊重员工 企业管理者必须在企业内实施“以人为中心”的管理方式,进而形成“两个尊重”的内部环境,即尊重人才,尊重知识。这体现在多个方面,包括尊重核心员工的劳动成果和知识产权,尊重核心员工的才华、人格等。
2、科学授权 培养核心员工,最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务,再适时加以指导和引导。所以,对工作成就感比较强的核心员工来讲,应“委之以责,授之以权”。
3、参与决策 事实上,提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。所以,应通过有效地组织构造,让核心员工共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息,全方位参与事务决策,从而增强员工的主人意识,提高对企业的认同和忠诚。
薪酬激励
在设计薪酬体系时应注意做到解决内部的公平性和外部的竞争性,与绩效评估相结合。
1、支付富有竞争力的薪酬 薪酬往往是员工个人价值的一种体现。对于核心员工而言,他们所创造的效益,远高于企业员工的平均效益。因此,企业要认可核心员工的价值,为其提供接近于或高于同类企业的市场平均薪酬,确保其薪酬水平与其创造的价值相适应。
实施多形式的薪酬计划 企业可采取多元报酬结构的年薪制、风险抵押、员工持股、期权激励等多种分配形式,做到人才报酬与企业的资产增值相联系,与企业的发展和利益相联系。
提供完善灵活的福利 福利在某种程度上也可产生巨大的激励作用。在企业能够承受的条件下,实施职业年金计划,建立企业危机和员工晚年时的福利保障机制,能解除他们的后顾之忧和提供安全保障。另外,企业还可根据自身状况,向核心员工提供多样化的福利项目,实施自助福利政策。
评估激励措施
在对核心员工进行激励后,考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效,从中吸取经验或教训,并建立激励档案,为以后优化激励措施提供借鉴。通过这些措施,企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢,充分调动每个核心员工的工作热情。值得注意的是,核心员工和普通员工是相对的。重视对核心员工的激励,并不意味着对普通员工漠不关心。
在拉开核心员工与普通员工差距的同时,企业要坚持报酬与绩效挂钩原则,综合考虑“企业坚强性”和“员工坚强性”,协调好对两方面员工激励的关系,尽可能做到公平。随着企业的发展、环境的变化,核心员工和普通员工之间可能发生变化,一些优秀管理人员可能观念上逐步僵化,跟不上形势发展,一些技术人员所掌握的技术可能会过时;另一方面,一些普通员工可能逐步掌握新技术或是在实践中培养起优秀的管理才能,发展成为核心员工。这就要求企业用发展的眼光看待员工,及时了解员工信息,使激励机制动态化。
为核心员工提供良好的发展空间
核心员工非常注重自身的发展,希望获得实现自我价值的机会。因此,企业若能提供较好的发展空间会对他们产生强大的吸引力和动力,进而激发其工作热情,充分发挥其创造力。
1、提供良好的教育培训 核心员工对自己要求很高,他们习惯优秀的自己,不能容忍自己的平庸。对核心员工的培训侧重于新的理念和个人素质方面。因此,企业要高度重视学习教育与经济发展之间的相互关系,重视学习和培训,对员工知识框架进行扩展性投资,进行定向培训、内部升迁培训、继续教育等。这种投资对企业来说会产生巨大的经济效益,对员工而言也是一种很好的福利。
2、关注个人职业发展企业应该对每一位核心员工的工作目标和发展方向进行明确的界定与有效的沟通,只有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础上,与企业保持同步的发展,最终将他们的工作目标统一到企业的远景发展目标上来。在核心员工当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此,企业应根据自身的实际情况,在提高竞争优势的基础上,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。企业必要时还可建立迎合需要的职业管理机制,量身制定适合员工个人的发展计划,来满足不同价值观员工的需要。例如采取双重职业途径,是一种比较可行的办法。
3、建立良好的晋升机制企业内部应建立健全各种必要的规章制度,努力促进公平竞争,使优秀人才脱颖而出。一是采取“赛马”的人才选拔机制,在竞争中选拔提升人才。二是从内部选拔优秀人才。企业一旦出现岗位空缺,应优先考虑内部调动或提升。有些核心员工专攻于技术,并不适合做行政管理工作,企业可以将晋升管理性职务改为晋升技术性职务,设立各种职称,如首席市场分析师、高级财务顾问等,建立与行政人员相对应的职称等级,给予相应的工资和福利待遇; 有时还可以提供一种全新的晋升理念:水平晋升。企业的职务都有一定限制,但可规定在不同部门或不同地区进行横向调动,也属晋升。这种晋升不能带来职务上的升迁, 但可以提高薪酬待遇和企业的认可度。这种晋升理念主要表现为员工职务资格的积累,而不再是职务高低的变化。
给核心员工安排正确的岗位
核心员工有较强的事业心,因此企业可以通过提高工作的挑战性、增加工作的创新性、岗位轮换、弹性工作制等途径满足核心员工的不同要求。
1、提供富有挑战性的工作对于核心员工来说,不仅要认识和重视其价值,而且要为其提供合适的发展舞台。为他们安排合适的职位,提供富于挑战性的工作,赋予其高于其实际能力的工作目标,激励其“跳起来摘桃子”,去挑战自我、超越自我。同时,企业也应为核心员工提供必要的人力、物力、财力的支持,授予一定的必要的权力,帮助其实现挑战性工作目标,在超越自我过程中享受成功带来的满足和快乐。
2、科学设计岗位工作企业可采取工作丰富化、扩大化、工作岗位轮换以及弹性工作时间等措施,来解决工作简单化、单调化和效率低等问题,从而使核心员工得到心理上的满足,提高工作的积极性和愉悦性。
培养核心员工对企业的信任感
当一个人被信任时,就会迸发出更多的工作热情和创意,产生巨大的信心和动力。事实证明,信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。
1、尊重员工 企业管理者必须在企业内实施“以人为中心”的管理方式,进而形成“两个尊重”的内部环境,即尊重人才,尊重知识。这体现在多个方面,包括尊重核心员工的劳动成果和知识产权,尊重核心员工的才华、人格等。
2、科学授权 培养核心员工,最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务,再适时加以指导和引导。所以,对工作成就感比较强的核心员工来讲,应“委之以责,授之以权”。
3、参与决策 事实上,提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。所以,应通过有效地组织构造,让核心员工共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息,全方位参与事务决策,从而增强员工的主人意识,提高对企业的认同和忠诚。
薪酬激励
在设计薪酬体系时应注意做到解决内部的公平性和外部的竞争性,与绩效评估相结合。
1、支付富有竞争力的薪酬 薪酬往往是员工个人价值的一种体现。对于核心员工而言,他们所创造的效益,远高于企业员工的平均效益。因此,企业要认可核心员工的价值,为其提供接近于或高于同类企业的市场平均薪酬,确保其薪酬水平与其创造的价值相适应。
实施多形式的薪酬计划 企业可采取多元报酬结构的年薪制、风险抵押、员工持股、期权激励等多种分配形式,做到人才报酬与企业的资产增值相联系,与企业的发展和利益相联系。
提供完善灵活的福利 福利在某种程度上也可产生巨大的激励作用。在企业能够承受的条件下,实施职业年金计划,建立企业危机和员工晚年时的福利保障机制,能解除他们的后顾之忧和提供安全保障。另外,企业还可根据自身状况,向核心员工提供多样化的福利项目,实施自助福利政策。
评估激励措施
在对核心员工进行激励后,考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效,从中吸取经验或教训,并建立激励档案,为以后优化激励措施提供借鉴。通过这些措施,企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢,充分调动每个核心员工的工作热情。值得注意的是,核心员工和普通员工是相对的。重视对核心员工的激励,并不意味着对普通员工漠不关心。
在拉开核心员工与普通员工差距的同时,企业要坚持报酬与绩效挂钩原则,综合考虑“企业坚强性”和“员工坚强性”,协调好对两方面员工激励的关系,尽可能做到公平。随着企业的发展、环境的变化,核心员工和普通员工之间可能发生变化,一些优秀管理人员可能观念上逐步僵化,跟不上形势发展,一些技术人员所掌握的技术可能会过时;另一方面,一些普通员工可能逐步掌握新技术或是在实践中培养起优秀的管理才能,发展成为核心员工。这就要求企业用发展的眼光看待员工,及时了解员工信息,使激励机制动态化。