通过合理严谨的绩效管理体系进行持续的绩效管理，及时沟通反馈，以及有效的公司治理进行监管，在相互信任的环境里，可以让阿里巴巴、国美式的阵痛少一些，让企业与职业经理人的双赢多一些。
　　2011年2月21日，阿里巴巴公司宣布，为维护公司价值观，2010年公司清理了约0.8％，即逾千名涉嫌欺诈的客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖为“系统性失败”承担责任进而引咎辞职。
　　这一事件迅速引发热议，许多人对阿里巴巴敢于自曝家丑，挥泪斩马谡的勇气表示敬佩，但也有不少人提出质疑，称另有隐情，这是一场一个愿打一个愿挨的公关秀。
　　职业经理人卫哲曾是百安居的中国区CEO，在他的领导下，阿里巴巴2010年三季度实现净利润人民币3.661亿元(合5570万美元)，较上年同期的人民币2.36亿元增长55％；同期收入增至人民币14.5亿元，增幅为40％。
　　从国外的案例来看，“让职业经理人飞”的故事一般是在业绩不佳、触及投资人利益或者法律法规时发生。比如惠普之前的CEO卡莉·菲奥莉娜因与董事会在战略上出现分歧被迫辞职；而她的下一任马克·赫德则是因性骚扰、假账风波引咎辞职。
　　而纵观整个阿里巴巴“让职业经理人”飞事件，笔者认为，还是有更好处理办法来解决企业与职业经理人之间的关系。
　　其实，企业与职业经理人是可以实现合作共赢的，而且双方获得长足发展的案例也比比皆是，如当年的IBM与郭士纳、GE与杰克·韦尔奇等。而美国的杜邦更是依靠职业经理人的力量，从一个家族企业转变为现代的工业巨头。
　　这样看来，阿里巴巴“让职业经理人飞”这一残酷场景不是必然要发生，那么如何才能出现中国的“IBM和郭士纳”呢?答案是，这需要从企业和职业经理人两个层面来实现。
　　从企业层面。应该把公司治理体系的建设作为一个重要工作来完成，建立基于专业委员会、董事会、监事会、股东大会到职业经理人的完整治理架构，理顺决策权、管理权和监督权之间相互协调、相互制衡的关系，保证企业在有效监督下高效运作，最大限度地保证企业的发展、股东的利益。
　　另外，企业要避免中国传统的“人治”，应基于企业战略建立一套严谨科学的绩效管理体系，通过绩效管理这套有机整合的流程和系统建立、收集、处理和监控绩效数据。
　　与绩效管理相对应的是，企业应该建立完善的高管激励机制，短期的激励有年薪激励，长期激励则有期权激励。在国外，高管人员激励方案中常常有“三金”计划：金色降落伞(针对退职)、金手铐(针对股权)、金阶梯(针对职业成长)。它们具有程序严、弹性大、价值高等特点，通过这些激励手段将职业经理人的利益与企业的利益捆绑在一起，成为实现双赢的经济基础。
　　从职业经理人的角度则需要树立全局意识，虽然职业经理人大多只需要把自己所负责的领域做好即可，但很多时候还需要站在企业所有者的角度考虑问题。比如从戴尔到联想就职的阿梅里奥就是一个比较典型的“短视”的职业经理人，关注企业短期赢利而对企业中长期发展考虑不够，进而影响到企业在手机业务技术研发以及新兴市场消费类产品研发方面的投入力度，最终导致了联想当年移动战略摇摆，上网本产品大大落后于其他厂商。
　　我们相信，通过合理严谨的绩效管理体系进行持续的绩效管理，及时沟通反馈，以及有效的公司治理进行监管，在相互信任的环境里，可以让阿里巴巴、国美式的阵痛少一些，让企业与职业经理人的双赢多一些。