在转型这方面，Kabam 公司最有发言权，从在短短3年内，公司历经三次重大转型，从开始的社交网络转向体育应用转而做成游戏公司，最终卖出了 8 亿美元。这堪称是一个“神话”。
　　一座房子需要四个支柱支撑，这座房子就可以看作是初创公司，支撑公司的四个支柱是：产品、目标客户或用户市场、进入市场的策略（人们如何了解你的产品）和商业模式（如何赚钱）。只有完全改变了其中的一个支柱，才是真正的转型。也只有当你看到有一根支柱摇摇欲坠时，才要做出转型的决定。
　　举个例子说，当 Kabam 为体育迷制作APP 时，其商业模式是靠广告商获得收入。2008 年经济衰退时，广告预算骤跌。四个季度下来，公司的年收入从300万美元跌至30万美元，银行账户中有200万美元。核心商业模式不再起作用。但是，Facebook 作为一个平台对我们来说运转良好——吸引力不是问题。所以我们决定开发 Kingdoms of Camelot，这是一款核心战略游戏，通过游戏内购买装备，获得收入，而不用出现任何广告。
　　商业模式的转变还需要创业者对产品（支柱1）进行一次彻底的“大检修”。我们时常会见到这种情况：当你因为某根支柱倒下而被迫转型时，可不是说一次只重建一根支柱。对 Kabam 来说，将商业模式从依靠广告收入转向依靠应用内购买时，还需要将产品从粉丝社区留言板转变成战略游戏。
　　这正是公司如何去确定围绕着什么转型。最坚固的支柱是什么？这是要长期保持下去的。比如，对我们而言，最坚固的支柱是进入市场的策略。我们不必改变目标用户市场或者进入市场的策略，因为 Facebook 仍然在不断增长，利用 Facebook 推动安装应用，是我们本就擅长的事情。在这个业务中行不通的是我们销售广告的商业模式。
　　所以，公司没有裁掉一半员工以解燃眉之急，而是决定围绕着最坚固的支柱转型，开始在 Facebook 的平台上制作游戏。但是做出这个决定之时，我们已经尝试了各式各样的方法增加广告收入——程式化广告销售、外包广告销售、内部销售。公司赚钱的能力没有得到提升，眼瞅着就要破产。
　　我们也多次反思，为什么花了这么长时间才意识到问题所在，才开始行动呢？答案是由于我们在 Facebook 上的流量仍然增张迅猛、势头强劲。正是这个原因使得我们很难转型。但是，现在我们意识到，正是由于它，我们才更有理由转型。”
　　尽管你不想早早地采取行动，站到对面，但是在市场里，即使不是最后一个应对变化的公司，你也要付出代价。几年之后，Facebook 开始对开发者新征收 30% 的费用，Kabam 得再次转型以生存下去。这次，游戏内购买的商业模式运行强劲，所以，学到教训后，我们团队决定主动出击，成为第一批转型进入市场策略的游戏工作室，从Facebook 转到开发手机游戏，击败了 Zynga，收获颇丰。
　　因此，在支柱搖摇欲坠时，要尽早扶住。理想状态下，你可不想有危急情况出现，从而导致巨变。转型没有反应时，才是最成功的。但是这得需要你有预见性，这也是为什么我会推荐对四个支柱使用量化关键绩效指标（KPI）。如果一个公司正在有战略性地设计 KPI，那么团队的每个领导都会将 KPI 与产品、市场、增长和收入结合起来。
　　每个年度你都应当看你的领导团队有没有在这几个方面达到或者接近 KPI。如果你开始看到其中有些“迹象”，这对你整个公司来说都是亮起红灯。作为 CEO，这就是你应该要去诊断问题的时候了。当然，这有可能是因为行政人员不合格或者用人不当——这可能是工作表现的问题。但是你得先把这个排除，因为如果不是的话，可能就是转型正在走下坡路。
　　总之，当围绕产品、市场、增长和收入的 KPI 越来越不协调时，转型开始；这些数字回归协调后，转型结束。（注：Kabam是一家大型多人社交游戏开发公司）