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美国零售商Sharper Image日前宣布破产。它曾以搜寻新颖独特的产品为己任，将其制作成目录营销，同时进入旗下184个实体店销售。这些产品包括了机器狗、电子空气净化器、卡拉OK伴唱机和生理自动反馈减压仪。
但创新并不是营销战略，那些依靠持续大量创新产品的企业最后总避免不了陷入困境，Sharper Image就是一个例子。
成功企业都需要营销战略，这些战略或许包含创新的元素，或许没有。然而很多营销专家都将“创新”拔高为企业最重要的职能。
美国每年都要举行成百上千次以创新为名的会议和研讨会，关于这个主题的著书也很多，比如：《创新制胜》(Winning through Innovation)、《走向创新》(Leading for Innovation)、《创新急攻》(Fast Innovation)、《创新经营》(Managing Innovation)、《创新的艺术》(The Art of Innovation)、《实效创新》(Making Innovation Work)、《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship)等。
彼得·德鲁克也曾说过：“企业最基本的职能有且只有两个：营销和创新。”创新已经成为美国企业的信仰，很多企业经理都将创新视为营销战略的本质所在，认为“如果在创新上不能超越对手，那么我们最后只有死路一条”。他们埋头于如何做出新颖独特的产品或服务来吸引消费者，并将大部分的营销预算用于推出新奇产品，却往往忽略那些带来盈利的主流产品。
ThinkPad X300并非好棋
一些中国企业也正在陷入“创新”的陷阱。联想最近推出了一款不到3磅重的超薄笔记本ThinkPad X300，配置为1.2G赫兹英特尔处理器和64G的固态硬盘。ThinkPad X300这款“非常创新”的产品有很多消费者梦寐以求的特点，但在美国的售价定在2500～3000美元之间，是普通笔记本电脑的3倍多。
高端超薄笔记本的市场非常小，如果联想是一个打造高端品牌的小公司，ThinkPad X300或许是一步对棋。但联想是一个希望在主流型个人电脑市场占到主导地位的大公司，ThinkPad X300这种高端产品对它来说就是一步错棋。
这就好比说奇瑞要推出售价为10万美元的跑车一样。联想的营销战略是什么?他们将“新世界，新思维”定为自己的营销主题，听起来“新思维”似乎是在说联想将全力创新个人电脑领域。
如果联想围绕它所希望占领主导地位的细分市场进行创新，这个战略也许是对的，但对于一个像它这样生产主流产品的公司来说，高端产品是一个应该避免涉及的细分市场。
企业的唯一职能
那么，创新在企业战略中扮演什么样的角色?德鲁克认为企业的两大职能在于营销和创新，我不这样认为。我认为，企业只有一个职能——创建能统领某一品类的品牌。
当然，创新是具有重要价值的，但并非对所有公司都这样。在品类历程的早期，创新性产品对建立强大品牌是十分有利的。例如，发明大型计算机成就了IBM；发明即时成像技术成就了宝丽莱；发明白纸复印机成就了施乐；发明微处理器成就了英特尔；发明运动跑鞋成就了耐克。
当品类日趋成熟，情况就不一样了。以汽车行业为例，它的重要创新早在几十年之前就诞生了，比如1930年的V-8引擎、1940年的自动变速器和1959年的膝盖一双肩三点式安全带。今天，创建强大汽车品牌的要义已经不在于创新，而是聚焦。今天市场上已有的大品牌并不是因为创新而强大，而是因为它们在某一产品特性或某一细分市场上聚焦。
拿丰田这个也许是世界上最有价值的汽车品牌来说，据我所知创新跟它没有任何关系，它的名气来源于在可靠性方面获得的声誉。同样，并非是创新让雷克萨斯成为最有价值的高端汽车品牌之一，雷克萨斯的价值来源于它是第一部卖高价的日本车。
创新背离核心定位的恶果
背离核心定位的创新甚至会破坏品牌。标价10万美元的辉腾给大众品牌带来了什么?什么都没有。事实上，辉腾惨淡的销售让大众背上“失败者”的恶名。
道奇在美国既生产小汽车，也生产大型卡车(道奇的卡车比汽车卖得更好)。多年前，道奇推出一款名为“蝰蛇”的跑车，售价85000美元。“蝰蛇”的销售几乎可以说是微不足道，去年在美国仅卖出了435辆。销量虽不尽如人意，很多汽车制造商却并不在意，因为他们认为高端汽车有利于提升品牌形象。
我不认同这样的想法。对于生产主流型产品的品牌来说，高端产品恰恰会让它的定位变得模糊。卡车购买者会因为道奇卡车加速决得堪比“蝰蛇”而去买它吗? “蝰蛇”显然没能让道奇赚钱，去年克莱斯勒公司(旗下有道奇和其他品牌)损失将近27亿美元。 多数品牌并不需要创新，它们需要的是聚焦。它们需要清楚自己要代表什么(或者说能代表什么)，以及需要作出哪些取合才能成为这样的一个代表。
谷歌和百度成功的秘诀
创建品牌的秘诀在于懂得取合，而不是创新。网络搜索引擎一开始的行业领导者是AltaVista和GoTo.com。AltaVista后来在主页上陆续加入电子邮件、联系人名录、公告板和比较购物这些创新功能，GoTo.com则改名为Overture，并转型为提供创新性一站综合性服务。而Google则缩小焦点，只做搜索引擎，于是在聚焦的过程中诞生了一个强大的品牌。
但是，Google最近在做什么呢?它在创新。Google计划将品牌延伸到为广播、电视和报纸提供锁定型广告，还有Google电子邮件、Google个人电脑软件和Google手机软件，甚至还投资上千万美元开发像太阳能、地热和风力这样的替代性能源。
美国《Fast Company》杂志3月号刊登了一篇名为《全球最具创新精神的50家企业》的特稿，也许你已经猜到了——名列第一的正是Google。事实上，这本杂志用了整整18页来描述Google的创新传奇。应聘Google的人经常会被问到一个问题：“如果可以用Google的资源去改变世界，你会选择做什么?”
我的答案应该是：就好像丰田创建雷克萨斯一样，我将会创建另一个品牌，而不是拿这些资源砸掉自己起家的品牌。
让百度成为中国最成功的网络公司之一的是什么?百度的合伙创建者之一、首席执行官李彦宏并没说“我能为因特网带来什么创新的好点子呢?”相反，他注意到了谷歌在美国市场的成功，并决定要在中国第一个创建专做搜索的网站。比创新更强的营销动 力是对行业的洞察。百度2007年第四季度在中国搜索引擎市场占有60％的份额，而谷歌只有26％。
苹果公司极度创新的隐患
苹果公司似乎是“创新做不了品牌”这一法则的例外。当然，苹果公司的成功在于人们普遍认为苹果产品意味着极度创新。
今天的情况确实是这样，但明天呢?创新的效力不能一直持续，苹果迟早会发现前面有一道无法逾越的障碍——它将不得不跟一群已经在各自领域成为领导品牌的对手作战。
苹果现在并没有在任何品类里占主导性地位，尽管它的创新技术在个人电脑领域跟惠普和戴尔抗争成功，在手机领域里打败诺基亚和摩托罗拉，在家用电器领域里战胜索尼和三星，甚至在个人电脑操作系统方面也让微软甘拜下风。但从长远观点得出的坏消息是：苹果在这四个领域里都不会占主导性地位。跟文章开头提到的Sharper Image一样，苹果总会用光创新带来的机遇，那时麻烦就来了。
饮料领域的创新灾难
创新作为企业战略并不局限在高科技领域，没有其他行业比可乐行业带来过更多的创新了。百事可乐这些年推出过百事一号(Pepsi One)、早餐百事(PepsiA.M.)、百事科纳(Pepsi Kona)、清爽百事(Pepsi Light)、边峰百事(PepsiEdge)、百事至大(Pepsi Max)、超大百事(Pepsi XL)和蓝百事(PepsiBlue)。一位负责推出其中一种产品的执行官曾说过：“蓝百事将会重振可乐品类，我们确信创新就是增长的关键。”(但事实说明，蓝百事的销售简直就是灾难)百事公司在英国正推出名为原生态百事(PeNi Raw)的健康型可乐，市场总监称之为“百事英国公司在过去15年中最重要的创新产品”。
再来看可口可乐，创新更是已经成为他们的家常便饭，最新推出的是含有5种基本维他命和矿物质的健怡可乐+(Diet Coke Plus)。而与此同时，随着人们转向喝水或其他更健康的饮料，美国的人均可乐消费量正持续缓慢下滑。
总之，企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌，而不是寄望通过创新去修补或拯救现有品牌。为什么可口可乐公司没有将5种维生素和矿物质放在水里而是加到可乐里呢?(它最近以41亿美元的价格收购了软饮料公司Glaceau，后者的主要品牌就是维他命水Vitaminwater。)
更有效的战略是聚焦
很多全球最有价值的品牌都起源于聚焦，而不是创新。只要从心智的角度出发，在其中某一细分市场或产品特性上聚焦，几乎每个品类都有无数创建品牌的机会，在某一方面或特性中找到合适的定位，从而形成新的品牌。然而除了处于早期扩张阶段的品类，很少有品牌能找到机会通过创新来创建强大的品牌。
戴尔成为世界最大的个人电脑制造商不是因为创新，而是因为聚焦直销(戴尔最近在个人电脑领域已经落后惠普，但仍然拥有全世界14.3％的市场位居第2，联想以7.4％名列第4)。电脑直销并不是一个新点子，很多电脑制造商也做直销，戴尔所做的不过是将整个公司聚焦于直销模式。换句话说，他们是电脑直销方面的专家。
多米诺比萨(Domino’s Pizza)成为美国第二大比萨连锁品牌也不是因为创新。多米诺比萨曾是第一个聚焦“送货到家”的比萨品牌，2006年它在美国的年收入为32亿美元，仅排在年收入52亿美元的市场领导者必胜客后面。送比萨到家也不是什么新点子，很多比萨店都提供外卖和送货到家的服务，多米诺所做的不过是聚焦送货到家。换句话说，他们是送比萨到家方面的专家。
曲美(Curves)也不是通过创新成为美国最大健身连锁的。美国的健身连锁几乎都不分性别，希望能把男女消费者一网打尽，而曲美是第一家聚焦女性的全国健身连锁。今天，曲美已经在全球61个国家有将近10269家连锁店，同时也是加拿大、澳洲、英国、墨西哥、西班牙和其他7个国家中最大的健身连锁企业。
创新必须围绕品牌核心定位
品牌是什么?品牌是消费者心智中与某一品类名相关联的一个词语或概念。当创新与品牌核心定位产生关联的时候，它才是一个很有效的战略。沃尔沃在汽车购买者心智中的定位是“安全”，而公司将大部分研发资金用于开发新的“安全”概念。
沃尔沃是为数不多的几家真正去研究交通事故的汽车企业之一。从20世纪70年代早期开始，沃尔沃就开始组建交通事故研究中心，从真实的世界撞车事故中收集数据。如今，沃尔沃已经分别在瑞典、美国和泰国设3个交通事故实验室，并且正在中国建造第4个。
中国从不缺创新而缺品牌
从历史的角度看，中国是一个富有创新精神的国家，中国的发明创造包括了造纸术、活字排版、火药、地震仪和指南针。现在中国颁发的专利每年都在增长，2007年审批专利发明351782项，同比2006年增长了31％，其中86％的申请者都来自中国本土。
但中国企业必须牢记一点：创新不是战略，它只是一个战术。创新必须用来支持现有品牌，或用于创建一个新品牌。任何情况下企业的目标都是创建品牌，而不是创新。如果不能巩固现有品牌，或者不能用于创建新品牌，这样的创新不仅是浪费，更有可能是祸害。
未来属于品牌，而不是创新。[本文由艾·里斯先生授权里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司翻译]
但创新并不是营销战略，那些依靠持续大量创新产品的企业最后总避免不了陷入困境，Sharper Image就是一个例子。
成功企业都需要营销战略，这些战略或许包含创新的元素，或许没有。然而很多营销专家都将“创新”拔高为企业最重要的职能。
美国每年都要举行成百上千次以创新为名的会议和研讨会，关于这个主题的著书也很多，比如：《创新制胜》(Winning through Innovation)、《走向创新》(Leading for Innovation)、《创新急攻》(Fast Innovation)、《创新经营》(Managing Innovation)、《创新的艺术》(The Art of Innovation)、《实效创新》(Making Innovation Work)、《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship)等。
彼得·德鲁克也曾说过：“企业最基本的职能有且只有两个：营销和创新。”创新已经成为美国企业的信仰，很多企业经理都将创新视为营销战略的本质所在，认为“如果在创新上不能超越对手，那么我们最后只有死路一条”。他们埋头于如何做出新颖独特的产品或服务来吸引消费者，并将大部分的营销预算用于推出新奇产品，却往往忽略那些带来盈利的主流产品。
ThinkPad X300并非好棋
一些中国企业也正在陷入“创新”的陷阱。联想最近推出了一款不到3磅重的超薄笔记本ThinkPad X300，配置为1.2G赫兹英特尔处理器和64G的固态硬盘。ThinkPad X300这款“非常创新”的产品有很多消费者梦寐以求的特点，但在美国的售价定在2500～3000美元之间，是普通笔记本电脑的3倍多。
高端超薄笔记本的市场非常小，如果联想是一个打造高端品牌的小公司，ThinkPad X300或许是一步对棋。但联想是一个希望在主流型个人电脑市场占到主导地位的大公司，ThinkPad X300这种高端产品对它来说就是一步错棋。
这就好比说奇瑞要推出售价为10万美元的跑车一样。联想的营销战略是什么?他们将“新世界，新思维”定为自己的营销主题，听起来“新思维”似乎是在说联想将全力创新个人电脑领域。
如果联想围绕它所希望占领主导地位的细分市场进行创新，这个战略也许是对的，但对于一个像它这样生产主流产品的公司来说，高端产品是一个应该避免涉及的细分市场。
企业的唯一职能
那么，创新在企业战略中扮演什么样的角色?德鲁克认为企业的两大职能在于营销和创新，我不这样认为。我认为，企业只有一个职能——创建能统领某一品类的品牌。
当然，创新是具有重要价值的，但并非对所有公司都这样。在品类历程的早期，创新性产品对建立强大品牌是十分有利的。例如，发明大型计算机成就了IBM；发明即时成像技术成就了宝丽莱；发明白纸复印机成就了施乐；发明微处理器成就了英特尔；发明运动跑鞋成就了耐克。
当品类日趋成熟，情况就不一样了。以汽车行业为例，它的重要创新早在几十年之前就诞生了，比如1930年的V-8引擎、1940年的自动变速器和1959年的膝盖一双肩三点式安全带。今天，创建强大汽车品牌的要义已经不在于创新，而是聚焦。今天市场上已有的大品牌并不是因为创新而强大，而是因为它们在某一产品特性或某一细分市场上聚焦。
拿丰田这个也许是世界上最有价值的汽车品牌来说，据我所知创新跟它没有任何关系，它的名气来源于在可靠性方面获得的声誉。同样，并非是创新让雷克萨斯成为最有价值的高端汽车品牌之一，雷克萨斯的价值来源于它是第一部卖高价的日本车。
创新背离核心定位的恶果
背离核心定位的创新甚至会破坏品牌。标价10万美元的辉腾给大众品牌带来了什么?什么都没有。事实上，辉腾惨淡的销售让大众背上“失败者”的恶名。
道奇在美国既生产小汽车，也生产大型卡车(道奇的卡车比汽车卖得更好)。多年前，道奇推出一款名为“蝰蛇”的跑车，售价85000美元。“蝰蛇”的销售几乎可以说是微不足道，去年在美国仅卖出了435辆。销量虽不尽如人意，很多汽车制造商却并不在意，因为他们认为高端汽车有利于提升品牌形象。
我不认同这样的想法。对于生产主流型产品的品牌来说，高端产品恰恰会让它的定位变得模糊。卡车购买者会因为道奇卡车加速决得堪比“蝰蛇”而去买它吗? “蝰蛇”显然没能让道奇赚钱，去年克莱斯勒公司(旗下有道奇和其他品牌)损失将近27亿美元。 多数品牌并不需要创新，它们需要的是聚焦。它们需要清楚自己要代表什么(或者说能代表什么)，以及需要作出哪些取合才能成为这样的一个代表。
谷歌和百度成功的秘诀
创建品牌的秘诀在于懂得取合，而不是创新。网络搜索引擎一开始的行业领导者是AltaVista和GoTo.com。AltaVista后来在主页上陆续加入电子邮件、联系人名录、公告板和比较购物这些创新功能，GoTo.com则改名为Overture，并转型为提供创新性一站综合性服务。而Google则缩小焦点，只做搜索引擎，于是在聚焦的过程中诞生了一个强大的品牌。
但是，Google最近在做什么呢?它在创新。Google计划将品牌延伸到为广播、电视和报纸提供锁定型广告，还有Google电子邮件、Google个人电脑软件和Google手机软件，甚至还投资上千万美元开发像太阳能、地热和风力这样的替代性能源。
美国《Fast Company》杂志3月号刊登了一篇名为《全球最具创新精神的50家企业》的特稿，也许你已经猜到了——名列第一的正是Google。事实上，这本杂志用了整整18页来描述Google的创新传奇。应聘Google的人经常会被问到一个问题：“如果可以用Google的资源去改变世界，你会选择做什么?”
我的答案应该是：就好像丰田创建雷克萨斯一样，我将会创建另一个品牌，而不是拿这些资源砸掉自己起家的品牌。
让百度成为中国最成功的网络公司之一的是什么?百度的合伙创建者之一、首席执行官李彦宏并没说“我能为因特网带来什么创新的好点子呢?”相反，他注意到了谷歌在美国市场的成功，并决定要在中国第一个创建专做搜索的网站。比创新更强的营销动 力是对行业的洞察。百度2007年第四季度在中国搜索引擎市场占有60％的份额，而谷歌只有26％。
苹果公司极度创新的隐患
苹果公司似乎是“创新做不了品牌”这一法则的例外。当然，苹果公司的成功在于人们普遍认为苹果产品意味着极度创新。
今天的情况确实是这样，但明天呢?创新的效力不能一直持续，苹果迟早会发现前面有一道无法逾越的障碍——它将不得不跟一群已经在各自领域成为领导品牌的对手作战。
苹果现在并没有在任何品类里占主导性地位，尽管它的创新技术在个人电脑领域跟惠普和戴尔抗争成功，在手机领域里打败诺基亚和摩托罗拉，在家用电器领域里战胜索尼和三星，甚至在个人电脑操作系统方面也让微软甘拜下风。但从长远观点得出的坏消息是：苹果在这四个领域里都不会占主导性地位。跟文章开头提到的Sharper Image一样，苹果总会用光创新带来的机遇，那时麻烦就来了。
饮料领域的创新灾难
创新作为企业战略并不局限在高科技领域，没有其他行业比可乐行业带来过更多的创新了。百事可乐这些年推出过百事一号(Pepsi One)、早餐百事(PepsiA.M.)、百事科纳(Pepsi Kona)、清爽百事(Pepsi Light)、边峰百事(PepsiEdge)、百事至大(Pepsi Max)、超大百事(Pepsi XL)和蓝百事(PepsiBlue)。一位负责推出其中一种产品的执行官曾说过：“蓝百事将会重振可乐品类，我们确信创新就是增长的关键。”(但事实说明，蓝百事的销售简直就是灾难)百事公司在英国正推出名为原生态百事(PeNi Raw)的健康型可乐，市场总监称之为“百事英国公司在过去15年中最重要的创新产品”。
再来看可口可乐，创新更是已经成为他们的家常便饭，最新推出的是含有5种基本维他命和矿物质的健怡可乐+(Diet Coke Plus)。而与此同时，随着人们转向喝水或其他更健康的饮料，美国的人均可乐消费量正持续缓慢下滑。
总之，企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌，而不是寄望通过创新去修补或拯救现有品牌。为什么可口可乐公司没有将5种维生素和矿物质放在水里而是加到可乐里呢?(它最近以41亿美元的价格收购了软饮料公司Glaceau，后者的主要品牌就是维他命水Vitaminwater。)
更有效的战略是聚焦
很多全球最有价值的品牌都起源于聚焦，而不是创新。只要从心智的角度出发，在其中某一细分市场或产品特性上聚焦，几乎每个品类都有无数创建品牌的机会，在某一方面或特性中找到合适的定位，从而形成新的品牌。然而除了处于早期扩张阶段的品类，很少有品牌能找到机会通过创新来创建强大的品牌。
戴尔成为世界最大的个人电脑制造商不是因为创新，而是因为聚焦直销(戴尔最近在个人电脑领域已经落后惠普，但仍然拥有全世界14.3％的市场位居第2，联想以7.4％名列第4)。电脑直销并不是一个新点子，很多电脑制造商也做直销，戴尔所做的不过是将整个公司聚焦于直销模式。换句话说，他们是电脑直销方面的专家。
多米诺比萨(Domino’s Pizza)成为美国第二大比萨连锁品牌也不是因为创新。多米诺比萨曾是第一个聚焦“送货到家”的比萨品牌，2006年它在美国的年收入为32亿美元，仅排在年收入52亿美元的市场领导者必胜客后面。送比萨到家也不是什么新点子，很多比萨店都提供外卖和送货到家的服务，多米诺所做的不过是聚焦送货到家。换句话说，他们是送比萨到家方面的专家。
曲美(Curves)也不是通过创新成为美国最大健身连锁的。美国的健身连锁几乎都不分性别，希望能把男女消费者一网打尽，而曲美是第一家聚焦女性的全国健身连锁。今天，曲美已经在全球61个国家有将近10269家连锁店，同时也是加拿大、澳洲、英国、墨西哥、西班牙和其他7个国家中最大的健身连锁企业。
创新必须围绕品牌核心定位
品牌是什么?品牌是消费者心智中与某一品类名相关联的一个词语或概念。当创新与品牌核心定位产生关联的时候，它才是一个很有效的战略。沃尔沃在汽车购买者心智中的定位是“安全”，而公司将大部分研发资金用于开发新的“安全”概念。
沃尔沃是为数不多的几家真正去研究交通事故的汽车企业之一。从20世纪70年代早期开始，沃尔沃就开始组建交通事故研究中心，从真实的世界撞车事故中收集数据。如今，沃尔沃已经分别在瑞典、美国和泰国设3个交通事故实验室，并且正在中国建造第4个。
中国从不缺创新而缺品牌
从历史的角度看，中国是一个富有创新精神的国家，中国的发明创造包括了造纸术、活字排版、火药、地震仪和指南针。现在中国颁发的专利每年都在增长，2007年审批专利发明351782项，同比2006年增长了31％，其中86％的申请者都来自中国本土。
但中国企业必须牢记一点：创新不是战略，它只是一个战术。创新必须用来支持现有品牌，或用于创建一个新品牌。任何情况下企业的目标都是创建品牌，而不是创新。如果不能巩固现有品牌，或者不能用于创建新品牌，这样的创新不仅是浪费，更有可能是祸害。
未来属于品牌，而不是创新。[本文由艾·里斯先生授权里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司翻译]