渠道之怪现象
　　
　　在中国的厂商关系中，“七年之痒”根本不成为一个严肃的问题——因为大部分厂商都熬不到这个年头上就已经关系破裂了。于是出现了这样一种怪现象：企业年年换客户，客户年年找品牌。
　　厂家竭泽而渔，品牌更迭频繁
　　以中国内衣市场为例。这个市场近年来发展迅猛，每年以20％的速度高速增长，2004年全国销售额超过1000亿元。
　　市场的极速扩容吸引着更多的生产者进入。他们充满创业热情，采用“一款保暖产品＋一个保暖概念十一名形象代言人十一条狂轰滥炒广告＋一拨疯狂打折与促销活动”的营销模式，快速淘金。短期利益使他们很少考虑长久发展，最远的规划也就是“见好就收、遇事快撤”。
　　这种杀鸡取卵、近乎掠夺式的炒作营销案例，不仅伤害了下游的消费者与零售商，更伤害了企业自身。短线炒作，急功近利，赤裸裸的买卖关系，使企业丧失了与下游经销商长期合作的机会。
　　经销商不安子现状，又难以自强
　　掘得第一桶金的经销商决不会安于现状。他们不断寻找、变换品牌，或同时经销多个品牌，想方设法做成强势经销商。
　　但现实远不像他们想得那样简单。因为真正制约他们成长的是团队、网络、终端三大问题，而不是暴利行业或品牌的匮乏。于是他们越是寻找，就越失去耐性。
　　那么，到底应该建立一种什么样的厂商关系呢?我们不妨先来看看厂商关系的演变历程。
　　
　　从粗放型网络向扁平化过渡的难题
　　
　　传统厂商关系：层级型、长渠道
　　厂家——总经销(省级)——分销商(地市县)，这是一种粗放型的厂商关系，起源于计划经济时代，后逐渐演化成一个多层次、长渠道的传统厂商关系。
　　优势：厂家能利用省级甚至大区总经销的既有网络快速拓展市场。
　　不足：厂商关系频繁变换，导致总经销以下多级分销关系不稳定，货品层层加价，总经销获取暴利，而终端客户利润不高，销售积极性受限，总经销完全掌握着分销网络与终端，厂家与市场存在信息阻隔，成了“瞎子”与“聋子”。
　　这种粗放式经营不利于市场的精耕细作，厂家与分销商都承担着较大风险。
　　现在厂商关系：扁平型。短渠道
　　厂家——分销商(地市县)，这是近两年来许多厂家采用的模式。在总经销市场表现不佳的时候，厂家往往拿总经销当“替罪羊”，将其取消，直接与地市县级客户合作。
　　优势，减少了层层加价，加大地市县级客户利润空间：厂家也更容易掌握市场一手信息，有利于整合市场资源。
　　不足：取消总经销后，随之会出现三大问题：
　　1．在销售旺季，货物到达及时率直接影响着分销商的收益。没有省级总经销，地市县经销商无法得到及时供货，因为多数厂家至分销商的物流并没能跟上。
　　2．利润空间加大，便容易出现窜货。厂家路途遥远，鞭长莫及，市场管理跟不上。
　　3．地市县经销商各扫门前雪，致使省级媒体广告投放、区域统一促销活动难以展开，资源配置与整合比较困难。
　　为了解决这些问题，有的厂家在全国各地设立了分公司或办事处，但却加大了内部管理的难度。区域市场一出问题，厂家又撤走驻外分支机构，把风险甩给地市县客户。这些客户因差旅、诉讼等费用和地方保护等因素，很难异地维权，造成厂商关系告急。
　　
　　打造多维生态关系链
　　
　　这种模式下的厂商关系，不是简单的优势互补，而是建立在共同事业平台上追求规模利益最大化的战略联盟。
　　1．厂家同时与省级运营商、地市县级分销商合作，操控终端，及时掌握市场信息，市场反应速度加快。
　　2，地市县分销商直接与厂家合作，实现市场利润最大化，而与省级运营商合作，则享受便利的物流配送、市场管理与服务。
　　3．省级运营商通过规范市场与物流服务，与厂家一起取得区域市场份额最大化，获得规模利润。
　　这样，省级运营商不用担心地市县级分销商利益之争，因为他们的利益在与厂家的直接合作中得到了保障，并且还享受到了省级运营商免费提供的服务。
　　省级运营商也不用担心被厂家替换，因为厂家全程参与指导区域市场运作，省级运营商则重在执行，从厂家获得的也是一种规模效益。
　　由此可看出，厂家、省级运营商、地市县级分销商三者之间，形成了一种多维生态关系链，谁也离不开谁，谁都需要另外两方的支持与帮助，从根本上解决了网络稳定与深度分销的问题，厂商关系良性稳定发展的问题，客商依托品牌做大做强的问题。
　　
　　省级运营商的四重角色
　　
　　在这种新型厂商关系中，运营商扮演着非常重要的角色：
　　一是物流配送中心，在区域市场为分销商提供配送服务，
　　二是资源整合中心，对区域市场资金、货品、广告、促销等资源进行有效整合与配置，最大限度挖掘市场潜力；
　　三是市场管理中心，通过对区域市场提供配送，以及对市场资源的配置，实现对区域市场的统一管理，规范市场，防范窜货行为，
　　四是规模利润中心，运营商并不是通过加价产生利润，而是通过扩大市场份额，提供良好的市场服务，来获得厂家额外支付的市场管理费，其他分销商未提供类似服务而不能得到。
　　
　　案例：打造一个省级运营商
　　
　　我研究了解这一新型厂商关系后，去年在山东市场进行了试点，设立了第一个省级运营商。
　　山东运营商曾在一个地级市经销过一个知名品牌，但第一次做省级客户，在山东地市县经销商中影响力有限。为此，我们委派一个市场拓展小组，以厂家名义直接开发了地市县分销商，解决了山东运营商网络难题。
　　山东各地客户如从厂家(武汉)拿货，路途运输时间需5天～10天，如从济南运营商处拿货，可以朝发夕至，在旺季抢到宝贵的黄金销售时间。
　　另外，从济南运营商拿货价格与从厂家(武汉)拿货价格一样，并且还节省武汉——济南的运费，因此经销商们很乐意从济南拿货。
　　山东运营商掌握着全省总量5％的广告资源，用于省级广告媒体和区域性促销支持，地市县分销商能免费享受这些资源，当然积极配合，这对区域市场推广与市场潜力挖掘有巨大帮助。
　　为了更好地辅导运营商与各地市县分销商，我们由销售部、客服部、市场部、产品部相关职能经理组建了一个山东市场项目小组，开通厂商“绿色通道”，随时解决市场问题。
　　山东运营商操作全省市场，实现销售1240万元 (厂供价)，我们付给其10％管理费，获毛利124万元，另外其自营济南及另一地级市，销售650万元 (零售价)，毛利率18％，获毛利117万元，全年共获毛利240万元以上，纯利150万元以上，取得了不错的规模利润，成为山东市场赫赫有名的金牌经销商。
　　
　　帮助经销商升级运营商
　　
　　经销商要升级运营商，就必须解决其三大难题；营销团队建设管理、分销网络建设管理、销售终端建设管理。要是靠经销商自己摸爬滚打，那只能等到猴年马月。
　　为此，我在厂家设立了“321工程”指挥部，下设5个项目组：
　　销售部牵头的网络项目组：对全国市场、区域分销网络、终端网络进行系统缜密规范指导：
　　市场部牵头的终端项目组：对终端建设、培训、管理、制定详细作业章程，
　　客户服务部牵头的服务项目组；确定网络统一服务标准，建立符合市场需求的科学服务体系，
　　人力资源部牵头的团队项目组：重点建立以营销团队为核心的组织保障体系，给经销商组建团队提供辅导范本。
　　产品部牵头的产品项目组：根据中国面积广、差别大的特点，为各个不同重点市场量身订做产品。
　　针对经销商三大瓶颈，各项目组逐一提出解决相关详细作业指导书，利于经销商学习复制，实现快速升级。