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查尔斯·汉迪是新秩序的预言者，这不仅表现在管理方面，在社会新秩序的建立上也散发着他的光辉思想。他具有极强的想象力，看问题全面广泛，这也是他的书如此畅销的主要原因。他书中的“组合式职业”(Portfolio Career)，“油炸国饼的内外理论”(The Inside-out Doughnut)和“i叶草式组织”(the，Shamrock Organi-zation)都渗透着管理思想，它们描绘出了组织和个人工作方法变革的一些主要发展方向。汉迪书中介绍的知识代表着组织发展的方向，具有渗透性、应用性的特点，同时也表明了他非同寻常的洞察力。它使得人们在阅读过程中会思考组织为什么要进行变革，又应该怎样进行变革，他的道德哲学观不仅准确地解释了为什么这些变化不但是不可避免的，而且还关系到伦理道德因素。汉迪认为(正如他自己所做的那样)问题的完美解决是可能的，当然，他也认为组织和个人要学会在妥协、不连续、不协调和似是而非中生活。他的预言宣告了传统组织、工作、生活方式的衰落，社会的发展还将继续证实汉迪预言的正确性。
大师小传
查尔斯·汉迪1932年出生于爱尔兰启耳达(Kildare)的一个教会家庭，父亲是当地的一名副主教。汉迪一生的大部分职业生涯都是从事商业管理活动。然而他受宗教式家庭教育的影响很大，从他的相关著作中可以看出存在着明显的道义情结。
汉迪的著作为他赢得了国际声誉，但他的职业生涯并非特别成功，虽然他的主要理论以此为基础。在牛津建筑学院以一流的成绩毕业后，汉迪来到了大西洋彼岸的波士顿，在马萨诸塞州科技学院下属的斯洛恩(sloan)管理学校学习。回国后，汉迪先后在两家颇具实力的国际公司工作：在荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)负责市场开发和人事管理工作，后来作为一名经济学家在另一家英裔美国人开办的石油公司工作。他涉足学术领域，并于1967年任教于新成立的伦敦商学院，1972年被提升为教授，1994年出任主席。
正如汉迪自己所说的那样，尽管在壳牌公司的任职并不成功，但他在那里度过了一生中最重要的十年。在那里的经历虽然令人失望，但为他后来的创作提供了大量的素材。他从壳牌辞职的理由很简单——经过一年左右的时间，他发现该公司存在诸多弊端。从1976年出版《通晓组织》一书开始到1995年为止，汉迪已经出版了十部书；也就在1995年，他的著作《突破常规》问世了。
他的第一部著作主要讲述了一些基本的管理思想，这些思想在1978年出版的《管理之神》一书中得到了充分的发展。汉迪的书籍的命名很有特点，晦涩而又富有典故色彩。1994年出版的《空雨衣》和1995年出版的《等待山动》使得读者只能去猜测这些书名的内在含义，但他的书内容却从来不含糊，包含了时事、社会洞察、道德观念、伦理论断等方面，他的著作在大西洋两岸的读者中都极受欢迎。
汉迪对商业管理和宗教都有浓厚的兴趣，因此他在英格兰温莎城(WindsorCasde)的乔治圣屋(sHouse)担任委员一职是一个很自然的选择。他从1977年到1981年一直担任该职，由于当时人们在信奉上帝和获取钱财方面存在矛盾，这个圣屋的成立解决了这个问题，同时给人们提供一个学习和研讨的场所。当时英国广播电台(BBC)4台“今天”这个栏目中有个有关宗教和哲学的节目，名叫“想想今天”，汉迪定期主持该节目。如今，他已把相关方面的感想整理成文。
汉迪关于管理方面的思想通常是通过揄和他自己的实践得出的，也包括一些别人的间接经验和前人的研究成果。1987年，汉迪受命主持一个有关管理方面的全球性测试，涉及的国家包括美国、英国、日本和欧洲其他国家。汉迪认为有些测试内容应该作为长期储备的知识而将它写人了他的著作中。这在《通晓管理》一书中有大量的描述。另外，汉迪作为行政和学术方面的负责人参与和组织了许多有关组织管理方面的咨询工作，其中的一些经验也被汉迪写入书中。有些这样的工作通常是无偿的，主要是为教育、卫生、政府机关及志愿者组织等部门提供服务。
当汉迪将有关管理与组织的自然属性和具体操作整理成系统的理论时，他以前的丰富经历对此产生了巨大的影响，这些理论集中体现了人的基本思想及需要。和许多管理学者不同，汉迪对个人和社会的健康发展显示了极大的关心，他认为这同商业经济的发展同等重要。如果说汉迪是一个乐于奉献的个人主义者，许多人并不会感到惊奇，汉迪自己也喜欢被称作自由作家、教师和广播工作者。
身体力行者
汉迪并不仅仅是空谈理论，他很注意在实践中运用和发展理论。他提出了一个将个人工作和休息组织协调好的新方法，并且将自己的生活实践作为自己提出的理论的试验温床。他的妻子伊丽莎白(Elizabeth)可以说是他事业的最佳搭档，他们于1962年结婚，现有一儿一女。她是一，名摄影师。为了每个人都能够从事自己的事业，他们一共搬了三次家，在伦敦、诺福克(Norfolk)和意大利的基安帝(Chianti)分别住了一段时间，过着有规律而又幸福的生活。在日常生活中，汉迪总是尽力确保他的妻子有足够的时间从事创作。
组合式的职业成为一种越来越普遍的现象，汉迪首先对此进行了描绘。在职业生涯中，每个人都会遇到不同的职业问题；汉迪在努力探索使各种问题都完善解决的途径，不仅仅从经济角度考虑，而且要考虑个人的满意度及对社会的贡献。通过这些方式，汉迪对他所宣传的理论加以检验。当然，预言并不总是正确的，绝大多数经过检验证明是错误的，必须修正。
在接受《纽约时报》的采访时，汉迪说：“在我的书中，我总是劝说人们在超过50岁之后，就应该放弃组织管理工作，但我现在还在从事组织管理工作，而我已经49岁了。”
于是不久后，汉迪离开了乔治圣屋，开始了自己经营的职业生涯。
从1986年到1988年，他担任了为鼓励艺术、制造和贸易业发展而成立的画家协会的主席。另一方面他又不循规蹈矩，他认为生活遵循的一个“s”线，对每个人每件事都是如此。许多组织工作、甚至自己的婚姻也验证了这种理论。汉迪认为婚姻之所以破裂，是因为夫妇们在等到“s”曲线中转弯处的B点后才去挽救。
他在书中这样写道：
通常来说，夫妇们在长期的生活中形成了固有的生活习惯和行为方式，在工作中他们只得寻找其他的搭档。如实说，现在是我的第二次婚姻，同时也找到了一个好搭档。这样做省事多了，当然我并不能否认，在与新妻子共同生活时要使一切都达到过去最好的境界是很困难的。
他们婚姻的试验结果产生了一种 值得注意的生活方式!汉迪将各自的工作分开，并有组织有计划地安排共同的时间。正如他们的儿子斯科特描绘的那样：“我爸和我妈每年花100天的时间工作，100天的时间从事写作，100天的时间参与慈善活动，65天的时间休息。一年里的6个月中，由我妈妈决定将做什么，另一半时间由我爸爸决定。他们结婚这么多年来只分开过9天。”
汉迪自己补充道：“我们将各自的工作分开，时间分开，地点分开，我们也得花特别的时间去从事某些特别的工作。”比如说汉迪只能在冬季接受社会上的邀请，而他妻子从3月到10月间都可以从事摄影工作。《纽约时报》的评论说汉迪谈论这些时好像是在谈论自己的一个管理计划，而不是在谈论婚姻。但是婚姻其实也是一种工作安排。丽莎·汉迪陪她丈夫旅游，替他安排日常工作，接听电话，讨论各种契约，甚至决定去接见谁。
汉迪认为许多人很有必要学习这种自我管理的艺术。如果我们早点儿离开组织，我们将很可能拥有属于自己的30年时间，所以我认为50岁以后，任何男人和女人都必须学会管理自己的生活。
汉迪的自我管理技能中并不包括挣钱。在家中当他妻子掌管钱财时，他们的经济状态就会得到显著改善。尽管1997年汉迪给自己以后的生活定的目标是年收入5万美元，那只相当于国际地位并不比汉迪高的专家两到三次讲座的费用。但少挣点钱可以给他更多的时间去从事工作之外的更有趣的事。他可以去戏院看戏，去烧烤，也可以去旅游。他强调说，他的生活方式是50岁或50岁以上的人所能享有的最好的生活方式，但这种生活方式需要像对待工作那样计划好，并认真付诸实践。
社会哲学家
虽然汉迪对组合式职业的谈论比较多，但他自己的工作只有一个中心，那就是作为一名社会哲学家，可以自由发表一些有关社会问题的独特性的言论，包括商业管理和宗教方面的问题；能够像普通市民那样同别人相处。在他的书籍、讲座、广播节日和论文中，汉迪都用哲学家式的思维方式进行思考。
汉迪的理论和他的生活凝成了一个天农无缝的整体，但他的人生哲学和生活方式不是来自他的理论而是来自他的个性。
举例说，汉迪坚决反对独裁，这正好说明了他自己不是一个独裁主义者。正如斯科特-汉迪(Scott Handy)所说的那样，“我妈妈希望爸爸成为全体员工无愧的领袖、哲学之王，但爸爸有时有点淘气，是一个反独裁的自由主义者。”斯科特又补充道：“然而爸爸这种反对大男子主义的态度意味着我自己的事只能由自己决定了。”对于自由的选择和为争取自由采取的行动，汉迪是颇感欣慰的，这也是他教学的主要内容。
通晓管理
在20世纪70年代中期，汉迪担任了6年的大学管理课程教师。在这期间，汉迪开始撰写第一部书，取名为《通晓组织》，该书的出版很快弥补了市场上该类书的空白。
用汉迪的话说：“当时市场上管理方面的书很少，英国出版的几乎没有。”该书的一个重要特点是它不是为学术研究而作，而是为从事实际管理工作的经理们提供的一个参考资料。
汉迪有一句名言讲到了这种情况：“有三种职业的人没有经过任何培训。即：父母亲、政治家和管理者，而这三种人却都是最重要的。”《通晓组织》一书的出版填补了这三方面教育的空白。汉迪后来回忆道：“普通学校是管理者接受正规教育的唯一场所，但不足之处也很明显。”他并不喜欢只传授科学管理方面的系统理论，他希望领导者懂得下属的需要和动机，管理时做到不僵化死板，而是采取一种生动和谐的管理方式。
在新的千年里，汉迪所批评的现象已经成为了过去。他回忆道：“当我开始写第一部书的时候，英国的MBA课程只有两门课，如今已超过200门。汉迪对管理科学的高速发展作出了巨大的贡献，他的理论经受住了各种考验，并得到发展。在书中。汉迪还着重告诉读者应怎样坚持不懈地进行研究。汉迪的著作凝集了他的思想精华，现在通常被精心印制成基础管理教材，尽管这违背了他的写作初衷。
不过，1976年出版的《通晓组织》一书，为后来的管理奠定了基础。当然后来在管理学的发展中也有持不同意见者。
汉迪发现书店的书架上常常堆满了介绍最新管理技巧的各种类型的书，但是他认为新的管理技巧并不能完全代替以前的管理方法。管理者应该学习一些能够实际运用的知识。
1998年，汉迪很自信地宣称，他的书仍然是热衷于管理事业的人士的必读书目。有用的理论必须应用于实践。汉迪还设法使他的著作读起来不至于乏味，“有时甚至让读者觉得很有趣”。他的书不仅记载了他对管理的杰出贡献，而且反映了他那种通俗易懂而又富于变化的写作风格。
“如果能够懂得如何去调动个人积极性， 我们就可以采取措施来激励他。”
——《通晓组织》
1、组织文化类别
●世界大型组织为何都像古希腊文庙?
■通宵组织工作的方法
克服角色压力四法
■管理组织的八大误区
组织结构必须根植于文化
■区分四种类型的文化——权利、角色、任务和个性
■为什么现在采用的大多数组织方法将被淘汰?
■工作和组织方法变革
查尔斯·汉迪被给予很高评价的理论大多源自他1976年出版的《通晓组织》一书。这部书既不是对传统理论的简单继承，也不是一种挑战，而是一部学术著作。正如多数著作一样，这部书直到出版两三年后才被人们认可。在其他的管理理论被人们认为不够充分以前，汉迪只能遵从传统管理理论，并撰写一些其他的理论著作。
同其他知识一样，一段时间内占壳治地位但并非科学的管理理论发展到了顶峰后会被实践证明存在缺陷，但是《通晓组织》一书却不同。汉迪的初衷是找到一种“引导和控制个人和组织行为的法则，如同自然科学的法则一样”。他努力地探求，然而，令他感到沮丧和失望的是，他所追寻的主题与他的预期相差甚远，似乎毫无意义。
面对不同的情况，汉迪采取了不同的管理策略，他认为，“人们通常无法克服自身经历的影响”，不管怎么说，《通晓组织》一书将具有很高的地位，如下几点可以说明一切：
■许多理论在大多数情况下经受住了考验。
■大多数情况下，个人都无法克服外界因素的影响。
●大多数理论无论在过去还是将来，都将是正确的。
■所有的预测通常都是对大量的个人行为进行研究后提出的。
在《通晓组织》一书，汉迪至少描述了科学管理之父弗雷德咀克·温斯洛·泰勒(Frederiiek Winslow TayIor，1856--1915)提出的七种主要管理思想的构成。他首先是从科学管理开始阐述的，然后提到了组织中的人际关系 其他的五项分别为行政、权利、技术、系统、制度。它们中的每一种都没有被证明是完全错误的，但每一种也都不完全正确，于是汉迪打算编辑一种对管理有用的“实用手册”。
弗雷德里克·泰勒
泰勒在19世纪80年代创立了管理科学，被成为“科学管理之父”，他第一次系统地阐述了应该怎样管理，并倡导将计划作为管理的一部分。
个人动机
编辑这样一种实用手册，做起来并不容易，它比想象的要难得多。当汉迪开始关注动机与激励因素时，他发现那与他当初的想法(动机理论将揭示出我生活的真正目的)相去甚远，这使他的写作变得异常痛苦。通常，理论家们只是按照某种预定的方式来进行管理，没有发挥个人潜能。这种情况在汉迪的同事中大量存在，但汉迪认为自己不是这样的。
管理中懂得个人行为的动机很重要，但具体怎样去做到这一点呢?汉迪认为要回答这类问题，必须明确以下因素：
■个人的自我意识
■个人在组织中的角色
■组织中个人之间的心理协调
■个人对形势的领悟
汉迪很快发现他的动机分析理论并不充分。他总结“我们需要在组织中进一步观察人们的行为。”要给，这还是一个值得人们在组织中的角色和人际关系定位，这还是一个值得人们去探讨的新领域。当汉迪正专心致力于这方面的研究时。他很快发现人们在组织中的问题是极其复杂的。例如：位置不确定、彼此间矛盾重重、常常超负荷地工作，或无所事事、个人压力大、道德低下、相互沟通。
在组织中，个人存在压力是很自然的，如果的每一个人丝毫感觉不到压力的存在，那将是十分危险而可怕的，因为有压力才有动力，但对于个人来说，可以分为健康和不健康的两种。汉迪觉得角色理论提供了一个正视压力、了解压力及认识产生压力源的途径。他提供了四种减轻压力的办法：
■正确划分角色，尽量将家庭和工作分开(夫妻双方在同一单位者除外)。
■随时做好角色变换的心理准备(平时注意对其他职务的学习)。
■在无所事事时可以考虑寻求第二职业。
■时刻记住，组织里面的很多问题都是由角色压力、对角色的误解、无所事事及恶劣的人际沟通引起的。
领导角色
大概组织中最“轻松”而又最重要的角色可能是领导者。在汉迪后来的著作中，他认为领导者在组织各方面都起着重要的作用。然而在1970年的时候，他还认为“领导只是一个话题而不是一种具体行为”。20年过去了，“领导”这个话题越来越时髦，但《通晓组织》一书中对领导下的定义却并不令人倩服，书中认为：“领导是组织中并不具体的独一无二的矛盾体。”
这种解释似乎等于什么都没说。汉迪对领导的要求确定了一个具体模式，但其内容又并非很有说服力。例如，“领导必须对自己的属下及时确立一个较高的标准，并随时得到个人行为的反馈信息”。按照这种理论，汉迪认为领导活动应集中根据一定的要求有目的地进行，个人和组织只是建立在客观存在的基础之上。
这种理论用以概括人类的发展也显然是正确的，并不仅仅局限于领导活动。汉迪对这种理论的试验方法意味着他对角色理论的探讨并未达到很高的程度，但对个人来说却是极为重要的。他认为与其说个人存在领导气质，倒不如说职位赋予了他这种气质。同时，汉迪认为权力来自于领导岗位，影响来自于权威。
汉迪认为共同管理，是指各种专业管理人才通过讨论做出决策。如果能够拂作好，效果是很好的。但一般来说往往难以取得理想效果，这主要是因为组织内部难以协调好，造成这种情形的影响因素很多，既有管理机制等方面的相对客观的因素，也有来自于人际关系之类的主观因素。汉迪认为，对下属进行更多的控制是获取权力的一种方式，但同大公司的管理模式不相符，同现在和今后的管理要求也有出人。
在汉迪后来的著作中，他对今后管理的发展比较悲观。对管理集团的发展前景同样难言乐观。他认为如果这样下去，许多事情将会变得越来越糟糕：
■任务常常被错误下达。
■强制管理变得盛行。
■组织将会误入歧途。
■管理将会变得无效。
■人们将不知所措。
■组织需要的人会变得越来越多。
■权力将被削弱。
■各种需要将难以得到满足。
如果组织的某一部分严重违规，结果将会使权力得到削弱，管理变得无效。汉迪认为，无效的群体必然会浪费人们的时间和精力，而这种群体的任何变化都会产生很大的影响，管理者50％的时间都花在组织之中，时间的浪费十分惊人，更不用说权力滥用所造成的负作用了。汉迪认为，管理者必须学会时间管理。学会管理时间的好处很多，主要表现在如下三个方面：
1、普遍性的好处
■在工作、家庭生活及个人爱好方面获得更多的成果。
■拥有一种协调的生活状态。
■减轻生活中的压力。
■拥有更多的精力。
■变得更加自律。
■拥有更多的努力方向。
■拥有更多的动力去实现自己的目标。
■在个人生涯中获得更多的成功。
■增强自尊和自信感。
■获得更大的动力——认为自己“能做”而不是“不能做”。
2、职业上的好处。上面列举的是一般化的好处。现在让我们看看在职业领域你能获得的好处。如果你善于管理自己的时间的话，你将获得以下好处：
■更加让人信赖。
■更有生产能力。
■有能力把握各种机遇。
■工作方法更系统化。
■更能代理别人办事。
■更能工作在点子上。
■更能应付各种干扰。
■更能避免办事拖沓。
■更能举行有效率的会议。
■更能发展优秀的团队精神。
3、对其他人的好处。有能力管理好自己的时间不仅自己有益(比如上面看到的那些)，同时，它还能给别人带来很多好处。这些好处包括：
■每一个人的时间管理都会得到优化。
■集体纪律性的提高。
■其他人时间的有效利用。
■树立好的榜样。
■经过代理使受代理人工作责任心和技能都得到增长。
■对人们所处的位置和他们相应的要求有一个更深的了解。
在汉造后来和现在的著作中，组织中的情感因素谈得比较少。对组织中管理的开展，汉迪还是保持低调。但当谈及企业文化时，汉迪认为企业与企业之间受各种因素的影响，文化差别比较大。
汉迪在《通晓组织》一书中提到许多组织的结构和文化并不协调，他试着解决这一点，他认为任何一个组织需要用不同的文化处理不同的事情，包括惯例的形成、创新的进行、危机的处理和政策的制定。汉迪认为，“单一的文化只会使组织陷入困 境”，文化之间必须注意融合。
文化的四种形态
汉迪认为，要取得成功必须注意不同事情之间的协调。他列出了七种完整的方案，将单个的管理方案拧成一体，但这种做法并未达到汉迪所预期的效果。经过不断的探索后，他把著作的重点放在了其他的主题上，有些在《通晓组织》中已有了零星的涉及。其中有一种提法蕴涵的思想极为丰富，这就是组织文化的四种不同类型的初步思想：
■权力文化
■角色文化
■任务文化
■个性文化
权力文化在小型组织中十分常见、特别是在19世纪的一些公司中。今天，权力文化在一些贸易组织及济贸易公司中仍然存在。这种文化通常以个人集权为心。
角色文化通常用来描绘政治机关固定不变的组织模式，就像古希腊的神殿一样，各个柱子代表不同的职能。各样的柱子在企业中通常指经贸部门、销售部门、生产门等等，各者的职能及相互问的关系通常受以下因素的影响：
■角色定位过程：如工作分配和权限划分等。
■角色沟通所必需的相关材料：如备忘录等。
■解决角色矛盾的规则。对于任务文化来说，与其说像殿宇倒不如说像一张网，整个组织的核心在任务的完成上。也就是适当的组织、适当的人群利用一定的物质来开展工作，任务的完成中可能会牵涉到个人文化。汉迪认为：“如果说团体中存在独立的组织结构，那只会有利于组织中个人任务的完成。”
至于个性文化，则是汉迪的伟大发现。他以为组织中的个性文化对于个人行为影响极大，由于各种因素的影响，传统组织中的这种文化也在发生变化。如同部落和家庭一样，组织同样有自己独特的处事方式。
汉迪描绘了四种基本的文化模式，并试图用希腊神话中的神仙来对应他们：宵斯(zeus)代表权力，阿波罗(Apollo)象征角色，雅典娜(Athena)代表任务，狄俄尼索斯(Dionysus)代表个性。汉迪用这种比喻将1978年出版的一本书取名为《管理之神》。同他的许多书名一样，这本书的书名看起来很深奥，然而书的内容却都是最基本的知识。
完成《通晓组织》一书后，汉迪深信不懂得四种文化的内涵就不可能真正懂得管理。然而，文化并非科学管理的产物，相反，一定时期内占主导地位的文化和传统将会对组织管理产生巨大的影响，下面分述各种管理文化。
阿波罗式管理文化
在《管理之神》一书中，汉迪拓展了四种组织文化模式的内涵。宙斯是众神之父，权利最大，但生性多变。在宙斯式的管理中，领导者具有很大的权力。
推理式文化主要是逻辑和推理，有别于阿波罗式的文化。阿波罗神在众神中负责诸神分工授权。汉迪认为这种模式与世界大型组织中的分权很相似，于是阿波罗与角色文化相对应。
雅典娜是众神中的勇士，最适合担任完成任务的角色。在雅典娜式的组织中，主要围绕是角色，其目的是解决问题。为了解决某一问题，人们在一起制定规则，然后分工协作，直到任务完成或被放弃为止。
经营一个巧克力公司的模式同经营一个创意公司、一所小学校以及一个建筑工地的模式显然不同的事情不同，管理文化也必然有所区别。
——《管理之神》
理论总要经过实践检验。在实际工作中，汉迪的理论得到了检验，他以前所工作过的壳牌石油公司采用的就是阿波罗式的管理文化。企业员工被企业主牢牢地掌控就是宙斯式的文化，而广告代理商采用的则是雅典娜式文化。
被称为自我管理的狄俄尼索斯式文化则是更复杂的一种。这种独来独往、似乎与组织毫不相干的管理模式，很容易演变成宙斯式的管理模式。汉迪认为，这种管理文化不能存在。至少不能像其他管理文化一样独立存在。
宙斯、阿波罗、雅典娜这三种不同的管理模式在不同的组织中发挥作用。对于狄俄尼索斯式的管理，汉迪认为组织将为少数个人控制。而损害多数人的利益，这主要是因为缺乏组织授权的有效控制。实际上，管理者们大可不必担心，实际中狄俄尼索斯式的管理方式在哪儿又能见到呢?
人们实际上并不期望出现这种狄俄尼索斯式管理的组织、特别是在商业企业组织和工业企业组织中，当企业员工超过所需要的人数时。
但这种狄俄尼索斯式的非组织管理理论对于汉迪的组织理论却是极为重要的。他将此称为“文化得体论”(Theory of culturaI Propriety)。汉迪认为针对不同的情况、不同的目的，应采用不同的文化，虽然这看起来十分普通，但意义深远。汉迪甚至称之为“还未被发掘的理论”。实际上，汉迪准备将四种管理之神的理论发展为一种清晰而又系统的理论。他觉得管理组织中经常错误地运用管理文化。
单一文化或多种文化的融合性文化，其本身都没有错误，只是同环境不相适应。
——《管理之神》
汉迪认为，组织应该在尊重个人价值的情况下恰当开展工作。他十分在意工作的最终结果。在狄俄尼索斯式的文化中，组织似乎是实现个人价值的手段，对此并不赞同。他从不在组织中对少数天才给予特殊的。“对天才的过分崇拜只会毁了他”。
另一方面，管理过程中必将产生问题，可以说狄俄罗狄斯式的管理只会使组织更加混乱。汉迪并不认同这个预言，但在《管理之神》中的确提到了这一点。像在罗马基督教堂所倡导的改革那样，汉迪坚决反对统组织改革中的错误做法：
通过集权和专业化将导致多层管理，这种做法只使组织走向死胡同。
规模不经济
汉迪认为，传统管理失败的一个重要原因是因为组织规模太大，所产生的规模不经济。虽然通常来说收益总是大于支出，然而正如大多数人知道的那样，组织太大、不够灵活还会加重管理的负担。但并不是因此而反对大组织，“更主要的是因为大组织找到与其相匹配的指导文化。”
这种更广泛的文化(为大多数人所接受的文化)到底是什么呢?汉迪认为，大多数人指的是雅典娜式或狄俄尼索斯式管理文化中的人。然而他写道：如果阿波罗管理方式被用于雅典娜式或狄俄尼索斯式的管理，将会产生巨大的灾难。不管其是否正确，这都意味着汉迪不赞同以个人意志来选择管理方式存一次颇具启迪意义的谈话中，汉迪谈道：“由于人们总是设法永久性采用阿波罗式的管理方式，许多组织并不能有效地工作。”
大部分人在工作中是选择奉献，还是追求自由自在，能发挥自我潜能呢?汉迪在谈话中否定了个人特殊的才能，这种思想通常是雅典娜式、狄俄尼索斯式管理中常见的观点。他们认为工人、普通职员、售货员甚至中层管理人员都对他们的工作很满意。脑力劳动胜过体力劳动，人的思维在工作中显得更重要。
但规则、角色、秩序——这些阿波罗式管理的特点，决不会对人类的发展和进步产生不利影响。
工作方式的改变
汉迪在著作中也较多地论述了阿波罗式的管理。他在文章中提出或者说预测到“以工作和办公室为中心的组织将被一个更加集中的联邦式组织所代替”。各种可能出现的结果引发了汉迪的兴趣：
■将会有越来越多的小型服务公司。
■在制度范围内将会有很多业余工作。
■人们将会有越来越多的机会把工作与兴趣结合起来。
■工作地点离人们的住处越来越近。
汉迪认为，人们之间的沟通将变得越来越容易。灵活的工作方式，同时进行多种多样的工作将会越来越普遍，换句话说。人们将来的工作将变得同汉迪现在的情况一样，愿意选择也可以选择的方式很多。汉迪担心原劳资分工将被取代，在新情况下，“各种职业将具有的安全和利益保障，从事第二职业和自由职业将越容易。”
上面所预料到的各种情况，不论受不受欢迎，都已为了现实。但另一个事实摆在我们面前，即整个世界和各国经济都被一些大型组织所控制。而汉迪曾这些组织将走向消亡。这些组织已大到令人吃惊的地步(包括雇用人数方面)。不同于那些顽固不化的事物，这些组织很注意调整。汉迪对于这些组织的发展难以发表更多的评论，他所能做的是放弃阿波罗式的管理，以适应未来的变化。
付诸实践的理念
■将你的公司组织好，适应现实情况而不是某种理想模式。
■记住许多公司的组织问题源自角色误区。
■记往不同的情形采取不同的管理文化。
■不要让阿波罗式的管理即规章和角色控制了组织。
■对某一事项急需完成时采用雅典娜式管理。
■不要忽视狄俄尼索斯式的管理，让天才发挥特长。
■使人们能在住家附近工作，有更多的自由时间。
——摘自《财富首脑译丛》
大师小传
查尔斯·汉迪1932年出生于爱尔兰启耳达(Kildare)的一个教会家庭，父亲是当地的一名副主教。汉迪一生的大部分职业生涯都是从事商业管理活动。然而他受宗教式家庭教育的影响很大，从他的相关著作中可以看出存在着明显的道义情结。
汉迪的著作为他赢得了国际声誉，但他的职业生涯并非特别成功，虽然他的主要理论以此为基础。在牛津建筑学院以一流的成绩毕业后，汉迪来到了大西洋彼岸的波士顿，在马萨诸塞州科技学院下属的斯洛恩(sloan)管理学校学习。回国后，汉迪先后在两家颇具实力的国际公司工作：在荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)负责市场开发和人事管理工作，后来作为一名经济学家在另一家英裔美国人开办的石油公司工作。他涉足学术领域，并于1967年任教于新成立的伦敦商学院，1972年被提升为教授，1994年出任主席。
正如汉迪自己所说的那样，尽管在壳牌公司的任职并不成功，但他在那里度过了一生中最重要的十年。在那里的经历虽然令人失望，但为他后来的创作提供了大量的素材。他从壳牌辞职的理由很简单——经过一年左右的时间，他发现该公司存在诸多弊端。从1976年出版《通晓组织》一书开始到1995年为止，汉迪已经出版了十部书；也就在1995年，他的著作《突破常规》问世了。
他的第一部著作主要讲述了一些基本的管理思想，这些思想在1978年出版的《管理之神》一书中得到了充分的发展。汉迪的书籍的命名很有特点，晦涩而又富有典故色彩。1994年出版的《空雨衣》和1995年出版的《等待山动》使得读者只能去猜测这些书名的内在含义，但他的书内容却从来不含糊，包含了时事、社会洞察、道德观念、伦理论断等方面，他的著作在大西洋两岸的读者中都极受欢迎。
汉迪对商业管理和宗教都有浓厚的兴趣，因此他在英格兰温莎城(WindsorCasde)的乔治圣屋(sHouse)担任委员一职是一个很自然的选择。他从1977年到1981年一直担任该职，由于当时人们在信奉上帝和获取钱财方面存在矛盾，这个圣屋的成立解决了这个问题，同时给人们提供一个学习和研讨的场所。当时英国广播电台(BBC)4台“今天”这个栏目中有个有关宗教和哲学的节目，名叫“想想今天”，汉迪定期主持该节目。如今，他已把相关方面的感想整理成文。
汉迪关于管理方面的思想通常是通过揄和他自己的实践得出的，也包括一些别人的间接经验和前人的研究成果。1987年，汉迪受命主持一个有关管理方面的全球性测试，涉及的国家包括美国、英国、日本和欧洲其他国家。汉迪认为有些测试内容应该作为长期储备的知识而将它写人了他的著作中。这在《通晓管理》一书中有大量的描述。另外，汉迪作为行政和学术方面的负责人参与和组织了许多有关组织管理方面的咨询工作，其中的一些经验也被汉迪写入书中。有些这样的工作通常是无偿的，主要是为教育、卫生、政府机关及志愿者组织等部门提供服务。
当汉迪将有关管理与组织的自然属性和具体操作整理成系统的理论时，他以前的丰富经历对此产生了巨大的影响，这些理论集中体现了人的基本思想及需要。和许多管理学者不同，汉迪对个人和社会的健康发展显示了极大的关心，他认为这同商业经济的发展同等重要。如果说汉迪是一个乐于奉献的个人主义者，许多人并不会感到惊奇，汉迪自己也喜欢被称作自由作家、教师和广播工作者。
身体力行者
汉迪并不仅仅是空谈理论，他很注意在实践中运用和发展理论。他提出了一个将个人工作和休息组织协调好的新方法，并且将自己的生活实践作为自己提出的理论的试验温床。他的妻子伊丽莎白(Elizabeth)可以说是他事业的最佳搭档，他们于1962年结婚，现有一儿一女。她是一，名摄影师。为了每个人都能够从事自己的事业，他们一共搬了三次家，在伦敦、诺福克(Norfolk)和意大利的基安帝(Chianti)分别住了一段时间，过着有规律而又幸福的生活。在日常生活中，汉迪总是尽力确保他的妻子有足够的时间从事创作。
组合式的职业成为一种越来越普遍的现象，汉迪首先对此进行了描绘。在职业生涯中，每个人都会遇到不同的职业问题；汉迪在努力探索使各种问题都完善解决的途径，不仅仅从经济角度考虑，而且要考虑个人的满意度及对社会的贡献。通过这些方式，汉迪对他所宣传的理论加以检验。当然，预言并不总是正确的，绝大多数经过检验证明是错误的，必须修正。
在接受《纽约时报》的采访时，汉迪说：“在我的书中，我总是劝说人们在超过50岁之后，就应该放弃组织管理工作，但我现在还在从事组织管理工作，而我已经49岁了。”
于是不久后，汉迪离开了乔治圣屋，开始了自己经营的职业生涯。
从1986年到1988年，他担任了为鼓励艺术、制造和贸易业发展而成立的画家协会的主席。另一方面他又不循规蹈矩，他认为生活遵循的一个“s”线，对每个人每件事都是如此。许多组织工作、甚至自己的婚姻也验证了这种理论。汉迪认为婚姻之所以破裂，是因为夫妇们在等到“s”曲线中转弯处的B点后才去挽救。
他在书中这样写道：
通常来说，夫妇们在长期的生活中形成了固有的生活习惯和行为方式，在工作中他们只得寻找其他的搭档。如实说，现在是我的第二次婚姻，同时也找到了一个好搭档。这样做省事多了，当然我并不能否认，在与新妻子共同生活时要使一切都达到过去最好的境界是很困难的。
他们婚姻的试验结果产生了一种 值得注意的生活方式!汉迪将各自的工作分开，并有组织有计划地安排共同的时间。正如他们的儿子斯科特描绘的那样：“我爸和我妈每年花100天的时间工作，100天的时间从事写作，100天的时间参与慈善活动，65天的时间休息。一年里的6个月中，由我妈妈决定将做什么，另一半时间由我爸爸决定。他们结婚这么多年来只分开过9天。”
汉迪自己补充道：“我们将各自的工作分开，时间分开，地点分开，我们也得花特别的时间去从事某些特别的工作。”比如说汉迪只能在冬季接受社会上的邀请，而他妻子从3月到10月间都可以从事摄影工作。《纽约时报》的评论说汉迪谈论这些时好像是在谈论自己的一个管理计划，而不是在谈论婚姻。但是婚姻其实也是一种工作安排。丽莎·汉迪陪她丈夫旅游，替他安排日常工作，接听电话，讨论各种契约，甚至决定去接见谁。
汉迪认为许多人很有必要学习这种自我管理的艺术。如果我们早点儿离开组织，我们将很可能拥有属于自己的30年时间，所以我认为50岁以后，任何男人和女人都必须学会管理自己的生活。
汉迪的自我管理技能中并不包括挣钱。在家中当他妻子掌管钱财时，他们的经济状态就会得到显著改善。尽管1997年汉迪给自己以后的生活定的目标是年收入5万美元，那只相当于国际地位并不比汉迪高的专家两到三次讲座的费用。但少挣点钱可以给他更多的时间去从事工作之外的更有趣的事。他可以去戏院看戏，去烧烤，也可以去旅游。他强调说，他的生活方式是50岁或50岁以上的人所能享有的最好的生活方式，但这种生活方式需要像对待工作那样计划好，并认真付诸实践。
社会哲学家
虽然汉迪对组合式职业的谈论比较多，但他自己的工作只有一个中心，那就是作为一名社会哲学家，可以自由发表一些有关社会问题的独特性的言论，包括商业管理和宗教方面的问题；能够像普通市民那样同别人相处。在他的书籍、讲座、广播节日和论文中，汉迪都用哲学家式的思维方式进行思考。
汉迪的理论和他的生活凝成了一个天农无缝的整体，但他的人生哲学和生活方式不是来自他的理论而是来自他的个性。
举例说，汉迪坚决反对独裁，这正好说明了他自己不是一个独裁主义者。正如斯科特-汉迪(Scott Handy)所说的那样，“我妈妈希望爸爸成为全体员工无愧的领袖、哲学之王，但爸爸有时有点淘气，是一个反独裁的自由主义者。”斯科特又补充道：“然而爸爸这种反对大男子主义的态度意味着我自己的事只能由自己决定了。”对于自由的选择和为争取自由采取的行动，汉迪是颇感欣慰的，这也是他教学的主要内容。
通晓管理
在20世纪70年代中期，汉迪担任了6年的大学管理课程教师。在这期间，汉迪开始撰写第一部书，取名为《通晓组织》，该书的出版很快弥补了市场上该类书的空白。
用汉迪的话说：“当时市场上管理方面的书很少，英国出版的几乎没有。”该书的一个重要特点是它不是为学术研究而作，而是为从事实际管理工作的经理们提供的一个参考资料。
汉迪有一句名言讲到了这种情况：“有三种职业的人没有经过任何培训。即：父母亲、政治家和管理者，而这三种人却都是最重要的。”《通晓组织》一书的出版填补了这三方面教育的空白。汉迪后来回忆道：“普通学校是管理者接受正规教育的唯一场所，但不足之处也很明显。”他并不喜欢只传授科学管理方面的系统理论，他希望领导者懂得下属的需要和动机，管理时做到不僵化死板，而是采取一种生动和谐的管理方式。
在新的千年里，汉迪所批评的现象已经成为了过去。他回忆道：“当我开始写第一部书的时候，英国的MBA课程只有两门课，如今已超过200门。汉迪对管理科学的高速发展作出了巨大的贡献，他的理论经受住了各种考验，并得到发展。在书中。汉迪还着重告诉读者应怎样坚持不懈地进行研究。汉迪的著作凝集了他的思想精华，现在通常被精心印制成基础管理教材，尽管这违背了他的写作初衷。
不过，1976年出版的《通晓组织》一书，为后来的管理奠定了基础。当然后来在管理学的发展中也有持不同意见者。
汉迪发现书店的书架上常常堆满了介绍最新管理技巧的各种类型的书，但是他认为新的管理技巧并不能完全代替以前的管理方法。管理者应该学习一些能够实际运用的知识。
1998年，汉迪很自信地宣称，他的书仍然是热衷于管理事业的人士的必读书目。有用的理论必须应用于实践。汉迪还设法使他的著作读起来不至于乏味，“有时甚至让读者觉得很有趣”。他的书不仅记载了他对管理的杰出贡献，而且反映了他那种通俗易懂而又富于变化的写作风格。
“如果能够懂得如何去调动个人积极性， 我们就可以采取措施来激励他。”
——《通晓组织》
1、组织文化类别
●世界大型组织为何都像古希腊文庙?
■通宵组织工作的方法
克服角色压力四法
■管理组织的八大误区
组织结构必须根植于文化
■区分四种类型的文化——权利、角色、任务和个性
■为什么现在采用的大多数组织方法将被淘汰?
■工作和组织方法变革
查尔斯·汉迪被给予很高评价的理论大多源自他1976年出版的《通晓组织》一书。这部书既不是对传统理论的简单继承，也不是一种挑战，而是一部学术著作。正如多数著作一样，这部书直到出版两三年后才被人们认可。在其他的管理理论被人们认为不够充分以前，汉迪只能遵从传统管理理论，并撰写一些其他的理论著作。
同其他知识一样，一段时间内占壳治地位但并非科学的管理理论发展到了顶峰后会被实践证明存在缺陷，但是《通晓组织》一书却不同。汉迪的初衷是找到一种“引导和控制个人和组织行为的法则，如同自然科学的法则一样”。他努力地探求，然而，令他感到沮丧和失望的是，他所追寻的主题与他的预期相差甚远，似乎毫无意义。
面对不同的情况，汉迪采取了不同的管理策略，他认为，“人们通常无法克服自身经历的影响”，不管怎么说，《通晓组织》一书将具有很高的地位，如下几点可以说明一切：
■许多理论在大多数情况下经受住了考验。
■大多数情况下，个人都无法克服外界因素的影响。
●大多数理论无论在过去还是将来，都将是正确的。
■所有的预测通常都是对大量的个人行为进行研究后提出的。
在《通晓组织》一书，汉迪至少描述了科学管理之父弗雷德咀克·温斯洛·泰勒(Frederiiek Winslow TayIor，1856--1915)提出的七种主要管理思想的构成。他首先是从科学管理开始阐述的，然后提到了组织中的人际关系 其他的五项分别为行政、权利、技术、系统、制度。它们中的每一种都没有被证明是完全错误的，但每一种也都不完全正确，于是汉迪打算编辑一种对管理有用的“实用手册”。
弗雷德里克·泰勒
泰勒在19世纪80年代创立了管理科学，被成为“科学管理之父”，他第一次系统地阐述了应该怎样管理，并倡导将计划作为管理的一部分。
个人动机
编辑这样一种实用手册，做起来并不容易，它比想象的要难得多。当汉迪开始关注动机与激励因素时，他发现那与他当初的想法(动机理论将揭示出我生活的真正目的)相去甚远，这使他的写作变得异常痛苦。通常，理论家们只是按照某种预定的方式来进行管理，没有发挥个人潜能。这种情况在汉迪的同事中大量存在，但汉迪认为自己不是这样的。
管理中懂得个人行为的动机很重要，但具体怎样去做到这一点呢?汉迪认为要回答这类问题，必须明确以下因素：
■个人的自我意识
■个人在组织中的角色
■组织中个人之间的心理协调
■个人对形势的领悟
汉迪很快发现他的动机分析理论并不充分。他总结“我们需要在组织中进一步观察人们的行为。”要给，这还是一个值得人们在组织中的角色和人际关系定位，这还是一个值得人们去探讨的新领域。当汉迪正专心致力于这方面的研究时。他很快发现人们在组织中的问题是极其复杂的。例如：位置不确定、彼此间矛盾重重、常常超负荷地工作，或无所事事、个人压力大、道德低下、相互沟通。
在组织中，个人存在压力是很自然的，如果的每一个人丝毫感觉不到压力的存在，那将是十分危险而可怕的，因为有压力才有动力，但对于个人来说，可以分为健康和不健康的两种。汉迪觉得角色理论提供了一个正视压力、了解压力及认识产生压力源的途径。他提供了四种减轻压力的办法：
■正确划分角色，尽量将家庭和工作分开(夫妻双方在同一单位者除外)。
■随时做好角色变换的心理准备(平时注意对其他职务的学习)。
■在无所事事时可以考虑寻求第二职业。
■时刻记住，组织里面的很多问题都是由角色压力、对角色的误解、无所事事及恶劣的人际沟通引起的。
领导角色
大概组织中最“轻松”而又最重要的角色可能是领导者。在汉迪后来的著作中，他认为领导者在组织各方面都起着重要的作用。然而在1970年的时候，他还认为“领导只是一个话题而不是一种具体行为”。20年过去了，“领导”这个话题越来越时髦，但《通晓组织》一书中对领导下的定义却并不令人倩服，书中认为：“领导是组织中并不具体的独一无二的矛盾体。”
这种解释似乎等于什么都没说。汉迪对领导的要求确定了一个具体模式，但其内容又并非很有说服力。例如，“领导必须对自己的属下及时确立一个较高的标准，并随时得到个人行为的反馈信息”。按照这种理论，汉迪认为领导活动应集中根据一定的要求有目的地进行，个人和组织只是建立在客观存在的基础之上。
这种理论用以概括人类的发展也显然是正确的，并不仅仅局限于领导活动。汉迪对这种理论的试验方法意味着他对角色理论的探讨并未达到很高的程度，但对个人来说却是极为重要的。他认为与其说个人存在领导气质，倒不如说职位赋予了他这种气质。同时，汉迪认为权力来自于领导岗位，影响来自于权威。
汉迪认为共同管理，是指各种专业管理人才通过讨论做出决策。如果能够拂作好，效果是很好的。但一般来说往往难以取得理想效果，这主要是因为组织内部难以协调好，造成这种情形的影响因素很多，既有管理机制等方面的相对客观的因素，也有来自于人际关系之类的主观因素。汉迪认为，对下属进行更多的控制是获取权力的一种方式，但同大公司的管理模式不相符，同现在和今后的管理要求也有出人。
在汉迪后来的著作中，他对今后管理的发展比较悲观。对管理集团的发展前景同样难言乐观。他认为如果这样下去，许多事情将会变得越来越糟糕：
■任务常常被错误下达。
■强制管理变得盛行。
■组织将会误入歧途。
■管理将会变得无效。
■人们将不知所措。
■组织需要的人会变得越来越多。
■权力将被削弱。
■各种需要将难以得到满足。
如果组织的某一部分严重违规，结果将会使权力得到削弱，管理变得无效。汉迪认为，无效的群体必然会浪费人们的时间和精力，而这种群体的任何变化都会产生很大的影响，管理者50％的时间都花在组织之中，时间的浪费十分惊人，更不用说权力滥用所造成的负作用了。汉迪认为，管理者必须学会时间管理。学会管理时间的好处很多，主要表现在如下三个方面：
1、普遍性的好处
■在工作、家庭生活及个人爱好方面获得更多的成果。
■拥有一种协调的生活状态。
■减轻生活中的压力。
■拥有更多的精力。
■变得更加自律。
■拥有更多的努力方向。
■拥有更多的动力去实现自己的目标。
■在个人生涯中获得更多的成功。
■增强自尊和自信感。
■获得更大的动力——认为自己“能做”而不是“不能做”。
2、职业上的好处。上面列举的是一般化的好处。现在让我们看看在职业领域你能获得的好处。如果你善于管理自己的时间的话，你将获得以下好处：
■更加让人信赖。
■更有生产能力。
■有能力把握各种机遇。
■工作方法更系统化。
■更能代理别人办事。
■更能工作在点子上。
■更能应付各种干扰。
■更能避免办事拖沓。
■更能举行有效率的会议。
■更能发展优秀的团队精神。
3、对其他人的好处。有能力管理好自己的时间不仅自己有益(比如上面看到的那些)，同时，它还能给别人带来很多好处。这些好处包括：
■每一个人的时间管理都会得到优化。
■集体纪律性的提高。
■其他人时间的有效利用。
■树立好的榜样。
■经过代理使受代理人工作责任心和技能都得到增长。
■对人们所处的位置和他们相应的要求有一个更深的了解。
在汉造后来和现在的著作中，组织中的情感因素谈得比较少。对组织中管理的开展，汉迪还是保持低调。但当谈及企业文化时，汉迪认为企业与企业之间受各种因素的影响，文化差别比较大。
汉迪在《通晓组织》一书中提到许多组织的结构和文化并不协调，他试着解决这一点，他认为任何一个组织需要用不同的文化处理不同的事情，包括惯例的形成、创新的进行、危机的处理和政策的制定。汉迪认为，“单一的文化只会使组织陷入困 境”，文化之间必须注意融合。
文化的四种形态
汉迪认为，要取得成功必须注意不同事情之间的协调。他列出了七种完整的方案，将单个的管理方案拧成一体，但这种做法并未达到汉迪所预期的效果。经过不断的探索后，他把著作的重点放在了其他的主题上，有些在《通晓组织》中已有了零星的涉及。其中有一种提法蕴涵的思想极为丰富，这就是组织文化的四种不同类型的初步思想：
■权力文化
■角色文化
■任务文化
■个性文化
权力文化在小型组织中十分常见、特别是在19世纪的一些公司中。今天，权力文化在一些贸易组织及济贸易公司中仍然存在。这种文化通常以个人集权为心。
角色文化通常用来描绘政治机关固定不变的组织模式，就像古希腊的神殿一样，各个柱子代表不同的职能。各样的柱子在企业中通常指经贸部门、销售部门、生产门等等，各者的职能及相互问的关系通常受以下因素的影响：
■角色定位过程：如工作分配和权限划分等。
■角色沟通所必需的相关材料：如备忘录等。
■解决角色矛盾的规则。对于任务文化来说，与其说像殿宇倒不如说像一张网，整个组织的核心在任务的完成上。也就是适当的组织、适当的人群利用一定的物质来开展工作，任务的完成中可能会牵涉到个人文化。汉迪认为：“如果说团体中存在独立的组织结构，那只会有利于组织中个人任务的完成。”
至于个性文化，则是汉迪的伟大发现。他以为组织中的个性文化对于个人行为影响极大，由于各种因素的影响，传统组织中的这种文化也在发生变化。如同部落和家庭一样，组织同样有自己独特的处事方式。
汉迪描绘了四种基本的文化模式，并试图用希腊神话中的神仙来对应他们：宵斯(zeus)代表权力，阿波罗(Apollo)象征角色，雅典娜(Athena)代表任务，狄俄尼索斯(Dionysus)代表个性。汉迪用这种比喻将1978年出版的一本书取名为《管理之神》。同他的许多书名一样，这本书的书名看起来很深奥，然而书的内容却都是最基本的知识。
完成《通晓组织》一书后，汉迪深信不懂得四种文化的内涵就不可能真正懂得管理。然而，文化并非科学管理的产物，相反，一定时期内占主导地位的文化和传统将会对组织管理产生巨大的影响，下面分述各种管理文化。
阿波罗式管理文化
在《管理之神》一书中，汉迪拓展了四种组织文化模式的内涵。宙斯是众神之父，权利最大，但生性多变。在宙斯式的管理中，领导者具有很大的权力。
推理式文化主要是逻辑和推理，有别于阿波罗式的文化。阿波罗神在众神中负责诸神分工授权。汉迪认为这种模式与世界大型组织中的分权很相似，于是阿波罗与角色文化相对应。
雅典娜是众神中的勇士，最适合担任完成任务的角色。在雅典娜式的组织中，主要围绕是角色，其目的是解决问题。为了解决某一问题，人们在一起制定规则，然后分工协作，直到任务完成或被放弃为止。
经营一个巧克力公司的模式同经营一个创意公司、一所小学校以及一个建筑工地的模式显然不同的事情不同，管理文化也必然有所区别。
——《管理之神》
理论总要经过实践检验。在实际工作中，汉迪的理论得到了检验，他以前所工作过的壳牌石油公司采用的就是阿波罗式的管理文化。企业员工被企业主牢牢地掌控就是宙斯式的文化，而广告代理商采用的则是雅典娜式文化。
被称为自我管理的狄俄尼索斯式文化则是更复杂的一种。这种独来独往、似乎与组织毫不相干的管理模式，很容易演变成宙斯式的管理模式。汉迪认为，这种管理文化不能存在。至少不能像其他管理文化一样独立存在。
宙斯、阿波罗、雅典娜这三种不同的管理模式在不同的组织中发挥作用。对于狄俄尼索斯式的管理，汉迪认为组织将为少数个人控制。而损害多数人的利益，这主要是因为缺乏组织授权的有效控制。实际上，管理者们大可不必担心，实际中狄俄尼索斯式的管理方式在哪儿又能见到呢?
人们实际上并不期望出现这种狄俄尼索斯式管理的组织、特别是在商业企业组织和工业企业组织中，当企业员工超过所需要的人数时。
但这种狄俄尼索斯式的非组织管理理论对于汉迪的组织理论却是极为重要的。他将此称为“文化得体论”(Theory of culturaI Propriety)。汉迪认为针对不同的情况、不同的目的，应采用不同的文化，虽然这看起来十分普通，但意义深远。汉迪甚至称之为“还未被发掘的理论”。实际上，汉迪准备将四种管理之神的理论发展为一种清晰而又系统的理论。他觉得管理组织中经常错误地运用管理文化。
单一文化或多种文化的融合性文化，其本身都没有错误，只是同环境不相适应。
——《管理之神》
汉迪认为，组织应该在尊重个人价值的情况下恰当开展工作。他十分在意工作的最终结果。在狄俄尼索斯式的文化中，组织似乎是实现个人价值的手段，对此并不赞同。他从不在组织中对少数天才给予特殊的。“对天才的过分崇拜只会毁了他”。
另一方面，管理过程中必将产生问题，可以说狄俄罗狄斯式的管理只会使组织更加混乱。汉迪并不认同这个预言，但在《管理之神》中的确提到了这一点。像在罗马基督教堂所倡导的改革那样，汉迪坚决反对统组织改革中的错误做法：
通过集权和专业化将导致多层管理，这种做法只使组织走向死胡同。
规模不经济
汉迪认为，传统管理失败的一个重要原因是因为组织规模太大，所产生的规模不经济。虽然通常来说收益总是大于支出，然而正如大多数人知道的那样，组织太大、不够灵活还会加重管理的负担。但并不是因此而反对大组织，“更主要的是因为大组织找到与其相匹配的指导文化。”
这种更广泛的文化(为大多数人所接受的文化)到底是什么呢?汉迪认为，大多数人指的是雅典娜式或狄俄尼索斯式管理文化中的人。然而他写道：如果阿波罗管理方式被用于雅典娜式或狄俄尼索斯式的管理，将会产生巨大的灾难。不管其是否正确，这都意味着汉迪不赞同以个人意志来选择管理方式存一次颇具启迪意义的谈话中，汉迪谈道：“由于人们总是设法永久性采用阿波罗式的管理方式，许多组织并不能有效地工作。”
大部分人在工作中是选择奉献，还是追求自由自在，能发挥自我潜能呢?汉迪在谈话中否定了个人特殊的才能，这种思想通常是雅典娜式、狄俄尼索斯式管理中常见的观点。他们认为工人、普通职员、售货员甚至中层管理人员都对他们的工作很满意。脑力劳动胜过体力劳动，人的思维在工作中显得更重要。
但规则、角色、秩序——这些阿波罗式管理的特点，决不会对人类的发展和进步产生不利影响。
工作方式的改变
汉迪在著作中也较多地论述了阿波罗式的管理。他在文章中提出或者说预测到“以工作和办公室为中心的组织将被一个更加集中的联邦式组织所代替”。各种可能出现的结果引发了汉迪的兴趣：
■将会有越来越多的小型服务公司。
■在制度范围内将会有很多业余工作。
■人们将会有越来越多的机会把工作与兴趣结合起来。
■工作地点离人们的住处越来越近。
汉迪认为，人们之间的沟通将变得越来越容易。灵活的工作方式，同时进行多种多样的工作将会越来越普遍，换句话说。人们将来的工作将变得同汉迪现在的情况一样，愿意选择也可以选择的方式很多。汉迪担心原劳资分工将被取代，在新情况下，“各种职业将具有的安全和利益保障，从事第二职业和自由职业将越容易。”
上面所预料到的各种情况，不论受不受欢迎，都已为了现实。但另一个事实摆在我们面前，即整个世界和各国经济都被一些大型组织所控制。而汉迪曾这些组织将走向消亡。这些组织已大到令人吃惊的地步(包括雇用人数方面)。不同于那些顽固不化的事物，这些组织很注意调整。汉迪对于这些组织的发展难以发表更多的评论，他所能做的是放弃阿波罗式的管理，以适应未来的变化。
付诸实践的理念
■将你的公司组织好，适应现实情况而不是某种理想模式。
■记住许多公司的组织问题源自角色误区。
■记往不同的情形采取不同的管理文化。
■不要让阿波罗式的管理即规章和角色控制了组织。
■对某一事项急需完成时采用雅典娜式管理。
■不要忽视狄俄尼索斯式的管理，让天才发挥特长。
■使人们能在住家附近工作，有更多的自由时间。
——摘自《财富首脑译丛》