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在“二次革命”的道路上，戴尔已没有退路
成功往往意味着对旧势力的颠覆。当成功者头上的王冠在岁月的风吹雨打下逐渐褪去熠熠光辉，它也就沦为了旧势力，等待它的，要么是在颠覆中重振；要么是在被颠覆中沉沦。作为全球第二大PC制造商的戴尔正在努力避免后一种命运。
个性化2.0与需求黑箱
迈克·戴尔的重返给戴尔公司带来的最大变化就是变化。他对公司说，直销模式以前是行业的伟大革命，但不是宗教。他的讲话在公司中无异于一个响雷，在许多人心里产生了极大的震撼。这不难理解。因为直销不仅是戴尔公司赖以成功的根基，也是身为创始人和教父的迈克·戴尔的标牌。说出这番话，他需要勇气——一种自我颠覆的勇气。
其实，在罗林斯辞职之前，戴尔公司就已经开始试水混合销售模式了，但不知是因为有所顾忌还是因为戴尔公司已形成路径依赖，该公司对此一直是遮遮掩掩。然而，市场却无情地撕下了戴尔的面纱，让它暴露在狂烈的风沙之中，坐等只能等来被流沙掩埋的厄运。它必须进行第二次革命。
在戴尔的起家阶段，直销是对常理的一种叛逆。现在戴尔却不得不在一定程度上削弱对其成功模式的依赖。截止2008年上半年，戴尔的产品已在全球大约1.3万家商店销售，包括沃尔玛、百思买以及中国的苏宁和国美等。
不论采取何种销售方式，都必须以市场需求为主轴。戴尔以往的成功恰恰是满足了市场的需求。如果仅就生产成本而言，其富有特色的定制生产的成本是比较高的，但它却不仅满足了客户在PC性能配置方面的个性化需求，而且通过减少客户不需要的“多余性能”，从而达到了降低电脑价格的目的，而其直销模式又使戴尔大大降低了销售成本，从而弥补了生产方面的“天生劣势”。
然而，随着电脑的普及以及价格的急剧下降，客户对价格的敏感性也随之下降，反之对能体现个性化的产品设计的关注却上升了，差异化对于企业之间的竞争愈发重要。另外，戴尔客户基础的变化也要求该公司进一步加强产品的个性化，实现由个性化1.0到个性化2.0的跃升。以前，戴尔的客户以企业客户为主，定制生产使它能够对客户需求有更直观的了解。现在，尽管它仍保留着直销模式，但客户基础已然不同。2007年6月，戴尔开始通过沃尔玛等零售渠道销售PC，其产品开始直面个体消费者。
根据波特的五力模型，在一个行业中，往往有5种力量起着关键作用，这包括：当前的竞争对手、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方力量以及供应商力量。根据该模型，行业中竞争参与者的行动受到相关外部力量的制约。如果一个或一个以上的外部力量日益变得重要，那么公司的战略必须进行调整方能应对这些变化。
很显然，在这里戴尔遇到的是买方力量的巨大变化。改变销售模式只是适应这种变化的举措之一。戴尔还有许多工作要做。当个体消费者成为拉动其业绩增长的客户群时，如何才能精准地把握他们的需求？与直销模式下的客户不同的是，零售渠道的客户需求如同一个“黑箱”。
戴尔正在采取措施，通过多种渠道倾听客户的反映，了解他们的需求。如指派专门人员答复客户在其网站上的咨询、评论以及投诉，而且还密切关注MySpace、Facebook、博客和其他网站对戴尔的反映。其实，在戴尔发展的初期，该公司也非常注重倾听客户诉求，迈克·戴尔还曾经亲自到公司的呼叫中心坐镇。随着戴尔的长大，它与客户尤其是个体消费者客户的关系却在无形中被疏远了。
个体消费者业务已成为戴尔业绩增长的引擎之一。目前，戴尔约有18%的PC卖给个体消费者。但就市场份额而言，戴尔与惠普还有不少差距。2008年4月，戴尔在美国PC零售市场的份额为8.1%，而惠普高达38.9%。
个体消费者与企业客户明显不同。企业客户更加注重技术性能，而一般消费者对技术的了解不深，因而可能会更加关注产品的设计。正如迈克·戴尔所说的，消费者已经把原来作为技术产品的PC当作时尚产品，因此戴尔必须在产品设计方面下更大功夫，方能吸引消费者。
与惠普及苹果相比，戴尔在产品设计方面还明显不足。多年来，戴尔在研发方面的投入一直不高。在截止2008年2月的财年中，戴尔的研发经费为6.1亿美元，约占其销售额的1%强。惠普2007财年的研发经费为36亿美元，约占销售额的3.5%。苹果公司的研发经费为7.82亿美元，约占销售额的3%。实际上，有分析师就此指出，不论是惠普还是苹果，在其重振过程中，产品设计都至关重要。当然，仅仅研发投入并不能决定企业的成败。为了弥补在产品设计方面的不足，戴尔已经聘请了一些世界顶级的电脑系统设计师。
戴尔的努力已取得一定成效。2008年第2季度，戴尔的个体消费者业务增长了28% ，达到27亿美元，在其非美国业务营业收入中，个体消费者业务销售额的比例为17%。然而，拓展个体消费者PC业务也对戴尔的利润率造成了不利影响。在该领域，戴尔遇到的一个现实问题就是成本的上升，这包括客服成本和促销成本等。以前，企业客户在遇到问题时首先会找本企业的技术部门解决。个体消费者客户则不同，遇到问题时，他们会首先找到商家，无形中使戴尔增加了相应的支持成本。另外，戴尔还不得不给予零售商更多的优惠以便与对手争夺有利店面，不得不增加促销费用以吸引消费者。所有这些都对其利润率造成了不利影响。2008年第2财季，戴尔的运营利润率由2007年同期的6.1%下降到了5.3%，毛利润率也由一年前的19.3%降到了18.4%。
个性化2.0的努力也对戴尔引以为豪的供应链造成了实实在在的挑战。在戴尔的商业模式中，直销和高效供应链被认为是两大支柱。现在，直销模式已经发生变化，而它在供应链方面的优势也有缩小之势。一些管理学者指出，戴尔原来最大的竞争优势在于供应链，它对供应链的管理达到了炉火纯青的地步。
不过，对手们并没有原地踏步。以惠普为例，现任CEO赫德上台后，惠普的整体效率包括供应链效率都得到了显著提升。1997年，戴尔和惠普平均每台电脑的生产成本均为1000美元左右。当时，戴尔平均每台电脑的存货成本约为20美元，而惠普高达160美元，相当于戴尔的8倍。到2005年，戴尔的成本降至10美元，惠普为70美元，差距明显缩小。戴尔与其他竞争对手的优势则更小。
迈克·戴尔坦承，戴尔与竞争对手的效率差距的确在缩小，但他也表示，戴尔公司在成本方面仍处于明显领先地位，在从资本回报率或存货管理等指标来看，竞争对手的供应链仍无法达到戴尔的水平。不过，有分析师却指出，戴尔的资本回报率已达到顶峰，可能会开始下滑，而一旦下滑趋势开始，戴尔对手的优势（如惠普在PC零售领域的优势、苹果的产品设计、宏基的低成本）将会对戴尔构成更大挑战。
戴尔的另一个危险在于，“二次革命”中难以避免的动荡可能会分散它在供应链方面的精力，从而导致不可预期的结果。2007年，戴尔曾推出各种不同颜色的笔记本，以吸引消费者。然而，戴尔的供应链显然未能调整到适应这种看似微小的差异化生产，结果却造成某些颜色型号的笔记本被推迟，对戴尔的形象产生了消极影响。
为了降低成本，戴尔正在调整其生产策略，关闭部分工厂，进一步增加生产外包的比例，并将部分工厂卖或租给这些合作伙伴。迈克·戴尔表示，该公司将继续采取自行生产和合约生产商相结合的方式进行生产，而且合约生产商的使用会增多。生产外包虽能降低成本，但无疑也在一定程度上增加了戴尔供应链的管理难度。
美国沃顿商学院运营和信息管理教授塞乔伊·内特辛怀疑戴尔能否真正改变其模式，但他也指出，除此之外，戴尔别无选择。在两大支柱被撼动之后，戴尔将如何重构自身的竞争优势将攸关其未来的成败。
多元化：一道有难度的选择题
对于这个PC巨头来说，另一项要务同样也迫在眉睫——在核心业务和核心市场成熟之后，它将如何保持增长的势头？当初一度将PC作为主战场的几大公司，如IBM、惠普以及苹果，迄今看来都找到了自己的道路：IBM和惠普在服务业务上已经遥遥领先，苹果则以其iPod和iTune数码音乐而重新成为耀眼之星。戴尔却似乎仍在摸索之中。
迈克·戴尔指出，戴尔面临以下几大机会，包括：个体消费者业务、移动电脑、新兴国家市场以及中小企业，每个机会所创造的年销售额有望达到50亿至100亿美元。因此，除了加大力度发展个体消费者业务之外，戴尔还将优先拓展新兴国家市场。
2008年第一季度，戴尔在金砖四国的出货量增长了73%，营业收入增长了58%，其国际市场收入首次超过了美国市场。其亚太地区业务增长尤为迅猛，中国和印度市场的营业收入增长同比分别达到30%和52%。戴尔毫不掩饰地表示，它在亚太的目标是力争第一。在中国，为了实现增长，戴尔加大了对二三线城市拓展的力度，并取得了成果。其第一季度的增长甚至比联想快2倍。
但是，也应该看到，这样的增长要考虑到基数不高的因素，同时它在海外市场尤其是亚太市场也面临着强劲的对手，如惠普和联想。惠普大约2/3的销售额来自美国之外的市场。因此，增长能持续多久仍有待观察。另一个戴尔看好的机会——移动电脑，是PC行业增长最快的领域，但在该领域，惠普的增长率达到50%，明显快于戴尔。
多元化是戴尔不得不努力迈过去的门槛。在迈克·戴尔重返之前，戴尔就有过这方面的尝试，但成果寥寥。2003年，就在苹果公司推出iPod两年后，戴尔也推出了一款便携式音乐播放器，由于销量平平，最后无果而终。另一个戴尔曾以为可作为其力量延伸的项目——平板电视也没有形成气候。
戴尔仍在不屈不挠坚持的另一大业务是服务业务。IBM的成功转型以及惠普在服务领域一路高歌的发展无疑对戴尔产生了不小的诱惑。目前，IBM的服务业务已达到541亿美元，相当于戴尔的10倍以上。在罗林斯任内，戴尔的服务业务曾遭到重大挫折。该公司曾与飞利浦公司签署一个为期5年的合约，为飞利浦管理有7.5万名用户的台式机。然而，2006年，也就是合同执行仅12个月后，飞利浦却终止了合同。此事对戴尔服务业务的发展是一大打击。
尽管如此，在其他新机会仍未出现的情况下，戴尔还是希望紧紧抓住服务业务。为加强其服务业务，戴尔于2007年从EDS公司挖来了原任EDS公司联席运营官兼全球销售和服务执行总裁的史蒂夫·查肯布洛克，命其担任戴尔全球服务总裁兼首席信息官。史蒂夫·查肯布洛克上任后，戴尔对其服务业务战略进行了调整，将目标客户重点放到中小企业身上，以避免与IBM和惠普正面交锋。2007年，戴尔收购了多家公司，如远程监控公司“银背技术”公司（Silverback Technologies）、“狂梦”Everdream桌面管理公司以及存储系统提供商EqualLogic等。2008年2月，戴尔又收购了邮件管理公司MessageOne。
在数码音乐方面，戴尔也有卷土重来之势。戴尔挖来了苹果公司的叛将布奇，由他领导一个120人的团队，拉拢苹果的许多对手组建联盟，其目的是制订一个比苹果更加开放而广泛的数码音乐和视频标准，从而推动戴尔相关硬件和内容的销售。11月5日，戴尔开始对通过网上订购的新电脑提供歌曲绑定。消费者在购买电脑的同时可以选择以优惠价格订购MP3——50首MP3的价格为25美元，100首为45美元，仅相当于大多数下载网站价格的一半。不过，这些MP3仅限于环球唱片集团版权所有的音乐。
戴尔此举能否撬动苹果在数码娱乐市场的统治地位，现在不得而知。可以肯定的是，当个体消费者客户成为其主要目标客户时，戴尔将不得不仿效苹果踏上时尚的潮流。如果戴尔像一些人预期的那样，涉足同样需要时尚的手机领域，等待它的将是又一场恶战。
戴尔必须改变。截至目前，戴尔的业绩仍不稳定。2008年第2季度，该公司利润下降了17%，第3季度，其销售额增长了11%。当然，只要对其品牌和运营效率善加利用，戴尔依然有不少胜出的机会。问题在于，在多元化过程中，它将如何在放弃、坚守和拓展之间进行选择？这是一道不乏难度的多项选择题。
当年那个天不怕、地不怕的毛头小子迈克·戴尔如今已步入不惑之年。20余年的江湖纵横，给了他丰富的商业历炼。在重掌CEO近2年后，从他身上，人们除了能看到沉稳和成熟之外，依然能看到那股锐气和勇力。然而，在“二次革命”的道路上，戴尔已不再是过去的戴尔，他已没有退路。
成功往往意味着对旧势力的颠覆。当成功者头上的王冠在岁月的风吹雨打下逐渐褪去熠熠光辉，它也就沦为了旧势力，等待它的，要么是在颠覆中重振；要么是在被颠覆中沉沦。作为全球第二大PC制造商的戴尔正在努力避免后一种命运。
个性化2.0与需求黑箱
迈克·戴尔的重返给戴尔公司带来的最大变化就是变化。他对公司说，直销模式以前是行业的伟大革命，但不是宗教。他的讲话在公司中无异于一个响雷，在许多人心里产生了极大的震撼。这不难理解。因为直销不仅是戴尔公司赖以成功的根基，也是身为创始人和教父的迈克·戴尔的标牌。说出这番话，他需要勇气——一种自我颠覆的勇气。
其实，在罗林斯辞职之前，戴尔公司就已经开始试水混合销售模式了，但不知是因为有所顾忌还是因为戴尔公司已形成路径依赖，该公司对此一直是遮遮掩掩。然而，市场却无情地撕下了戴尔的面纱，让它暴露在狂烈的风沙之中，坐等只能等来被流沙掩埋的厄运。它必须进行第二次革命。
在戴尔的起家阶段，直销是对常理的一种叛逆。现在戴尔却不得不在一定程度上削弱对其成功模式的依赖。截止2008年上半年，戴尔的产品已在全球大约1.3万家商店销售，包括沃尔玛、百思买以及中国的苏宁和国美等。
不论采取何种销售方式，都必须以市场需求为主轴。戴尔以往的成功恰恰是满足了市场的需求。如果仅就生产成本而言，其富有特色的定制生产的成本是比较高的，但它却不仅满足了客户在PC性能配置方面的个性化需求，而且通过减少客户不需要的“多余性能”，从而达到了降低电脑价格的目的，而其直销模式又使戴尔大大降低了销售成本，从而弥补了生产方面的“天生劣势”。
然而，随着电脑的普及以及价格的急剧下降，客户对价格的敏感性也随之下降，反之对能体现个性化的产品设计的关注却上升了，差异化对于企业之间的竞争愈发重要。另外，戴尔客户基础的变化也要求该公司进一步加强产品的个性化，实现由个性化1.0到个性化2.0的跃升。以前，戴尔的客户以企业客户为主，定制生产使它能够对客户需求有更直观的了解。现在，尽管它仍保留着直销模式，但客户基础已然不同。2007年6月，戴尔开始通过沃尔玛等零售渠道销售PC，其产品开始直面个体消费者。
根据波特的五力模型，在一个行业中，往往有5种力量起着关键作用，这包括：当前的竞争对手、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方力量以及供应商力量。根据该模型，行业中竞争参与者的行动受到相关外部力量的制约。如果一个或一个以上的外部力量日益变得重要，那么公司的战略必须进行调整方能应对这些变化。
很显然，在这里戴尔遇到的是买方力量的巨大变化。改变销售模式只是适应这种变化的举措之一。戴尔还有许多工作要做。当个体消费者成为拉动其业绩增长的客户群时，如何才能精准地把握他们的需求？与直销模式下的客户不同的是，零售渠道的客户需求如同一个“黑箱”。
戴尔正在采取措施，通过多种渠道倾听客户的反映，了解他们的需求。如指派专门人员答复客户在其网站上的咨询、评论以及投诉，而且还密切关注MySpace、Facebook、博客和其他网站对戴尔的反映。其实，在戴尔发展的初期，该公司也非常注重倾听客户诉求，迈克·戴尔还曾经亲自到公司的呼叫中心坐镇。随着戴尔的长大，它与客户尤其是个体消费者客户的关系却在无形中被疏远了。
个体消费者业务已成为戴尔业绩增长的引擎之一。目前，戴尔约有18%的PC卖给个体消费者。但就市场份额而言，戴尔与惠普还有不少差距。2008年4月，戴尔在美国PC零售市场的份额为8.1%，而惠普高达38.9%。
个体消费者与企业客户明显不同。企业客户更加注重技术性能，而一般消费者对技术的了解不深，因而可能会更加关注产品的设计。正如迈克·戴尔所说的，消费者已经把原来作为技术产品的PC当作时尚产品，因此戴尔必须在产品设计方面下更大功夫，方能吸引消费者。
与惠普及苹果相比，戴尔在产品设计方面还明显不足。多年来，戴尔在研发方面的投入一直不高。在截止2008年2月的财年中，戴尔的研发经费为6.1亿美元，约占其销售额的1%强。惠普2007财年的研发经费为36亿美元，约占销售额的3.5%。苹果公司的研发经费为7.82亿美元，约占销售额的3%。实际上，有分析师就此指出，不论是惠普还是苹果，在其重振过程中，产品设计都至关重要。当然，仅仅研发投入并不能决定企业的成败。为了弥补在产品设计方面的不足，戴尔已经聘请了一些世界顶级的电脑系统设计师。
戴尔的努力已取得一定成效。2008年第2季度，戴尔的个体消费者业务增长了28% ，达到27亿美元，在其非美国业务营业收入中，个体消费者业务销售额的比例为17%。然而，拓展个体消费者PC业务也对戴尔的利润率造成了不利影响。在该领域，戴尔遇到的一个现实问题就是成本的上升，这包括客服成本和促销成本等。以前，企业客户在遇到问题时首先会找本企业的技术部门解决。个体消费者客户则不同，遇到问题时，他们会首先找到商家，无形中使戴尔增加了相应的支持成本。另外，戴尔还不得不给予零售商更多的优惠以便与对手争夺有利店面，不得不增加促销费用以吸引消费者。所有这些都对其利润率造成了不利影响。2008年第2财季，戴尔的运营利润率由2007年同期的6.1%下降到了5.3%，毛利润率也由一年前的19.3%降到了18.4%。
个性化2.0的努力也对戴尔引以为豪的供应链造成了实实在在的挑战。在戴尔的商业模式中，直销和高效供应链被认为是两大支柱。现在，直销模式已经发生变化，而它在供应链方面的优势也有缩小之势。一些管理学者指出，戴尔原来最大的竞争优势在于供应链，它对供应链的管理达到了炉火纯青的地步。
不过，对手们并没有原地踏步。以惠普为例，现任CEO赫德上台后，惠普的整体效率包括供应链效率都得到了显著提升。1997年，戴尔和惠普平均每台电脑的生产成本均为1000美元左右。当时，戴尔平均每台电脑的存货成本约为20美元，而惠普高达160美元，相当于戴尔的8倍。到2005年，戴尔的成本降至10美元，惠普为70美元，差距明显缩小。戴尔与其他竞争对手的优势则更小。
迈克·戴尔坦承，戴尔与竞争对手的效率差距的确在缩小，但他也表示，戴尔公司在成本方面仍处于明显领先地位，在从资本回报率或存货管理等指标来看，竞争对手的供应链仍无法达到戴尔的水平。不过，有分析师却指出，戴尔的资本回报率已达到顶峰，可能会开始下滑，而一旦下滑趋势开始，戴尔对手的优势（如惠普在PC零售领域的优势、苹果的产品设计、宏基的低成本）将会对戴尔构成更大挑战。
戴尔的另一个危险在于，“二次革命”中难以避免的动荡可能会分散它在供应链方面的精力，从而导致不可预期的结果。2007年，戴尔曾推出各种不同颜色的笔记本，以吸引消费者。然而，戴尔的供应链显然未能调整到适应这种看似微小的差异化生产，结果却造成某些颜色型号的笔记本被推迟，对戴尔的形象产生了消极影响。
为了降低成本，戴尔正在调整其生产策略，关闭部分工厂，进一步增加生产外包的比例，并将部分工厂卖或租给这些合作伙伴。迈克·戴尔表示，该公司将继续采取自行生产和合约生产商相结合的方式进行生产，而且合约生产商的使用会增多。生产外包虽能降低成本，但无疑也在一定程度上增加了戴尔供应链的管理难度。
美国沃顿商学院运营和信息管理教授塞乔伊·内特辛怀疑戴尔能否真正改变其模式，但他也指出，除此之外，戴尔别无选择。在两大支柱被撼动之后，戴尔将如何重构自身的竞争优势将攸关其未来的成败。
多元化：一道有难度的选择题
对于这个PC巨头来说，另一项要务同样也迫在眉睫——在核心业务和核心市场成熟之后，它将如何保持增长的势头？当初一度将PC作为主战场的几大公司，如IBM、惠普以及苹果，迄今看来都找到了自己的道路：IBM和惠普在服务业务上已经遥遥领先，苹果则以其iPod和iTune数码音乐而重新成为耀眼之星。戴尔却似乎仍在摸索之中。
迈克·戴尔指出，戴尔面临以下几大机会，包括：个体消费者业务、移动电脑、新兴国家市场以及中小企业，每个机会所创造的年销售额有望达到50亿至100亿美元。因此，除了加大力度发展个体消费者业务之外，戴尔还将优先拓展新兴国家市场。
2008年第一季度，戴尔在金砖四国的出货量增长了73%，营业收入增长了58%，其国际市场收入首次超过了美国市场。其亚太地区业务增长尤为迅猛，中国和印度市场的营业收入增长同比分别达到30%和52%。戴尔毫不掩饰地表示，它在亚太的目标是力争第一。在中国，为了实现增长，戴尔加大了对二三线城市拓展的力度，并取得了成果。其第一季度的增长甚至比联想快2倍。
但是，也应该看到，这样的增长要考虑到基数不高的因素，同时它在海外市场尤其是亚太市场也面临着强劲的对手，如惠普和联想。惠普大约2/3的销售额来自美国之外的市场。因此，增长能持续多久仍有待观察。另一个戴尔看好的机会——移动电脑，是PC行业增长最快的领域，但在该领域，惠普的增长率达到50%，明显快于戴尔。
多元化是戴尔不得不努力迈过去的门槛。在迈克·戴尔重返之前，戴尔就有过这方面的尝试，但成果寥寥。2003年，就在苹果公司推出iPod两年后，戴尔也推出了一款便携式音乐播放器，由于销量平平，最后无果而终。另一个戴尔曾以为可作为其力量延伸的项目——平板电视也没有形成气候。
戴尔仍在不屈不挠坚持的另一大业务是服务业务。IBM的成功转型以及惠普在服务领域一路高歌的发展无疑对戴尔产生了不小的诱惑。目前，IBM的服务业务已达到541亿美元，相当于戴尔的10倍以上。在罗林斯任内，戴尔的服务业务曾遭到重大挫折。该公司曾与飞利浦公司签署一个为期5年的合约，为飞利浦管理有7.5万名用户的台式机。然而，2006年，也就是合同执行仅12个月后，飞利浦却终止了合同。此事对戴尔服务业务的发展是一大打击。
尽管如此，在其他新机会仍未出现的情况下，戴尔还是希望紧紧抓住服务业务。为加强其服务业务，戴尔于2007年从EDS公司挖来了原任EDS公司联席运营官兼全球销售和服务执行总裁的史蒂夫·查肯布洛克，命其担任戴尔全球服务总裁兼首席信息官。史蒂夫·查肯布洛克上任后，戴尔对其服务业务战略进行了调整，将目标客户重点放到中小企业身上，以避免与IBM和惠普正面交锋。2007年，戴尔收购了多家公司，如远程监控公司“银背技术”公司（Silverback Technologies）、“狂梦”Everdream桌面管理公司以及存储系统提供商EqualLogic等。2008年2月，戴尔又收购了邮件管理公司MessageOne。
在数码音乐方面，戴尔也有卷土重来之势。戴尔挖来了苹果公司的叛将布奇，由他领导一个120人的团队，拉拢苹果的许多对手组建联盟，其目的是制订一个比苹果更加开放而广泛的数码音乐和视频标准，从而推动戴尔相关硬件和内容的销售。11月5日，戴尔开始对通过网上订购的新电脑提供歌曲绑定。消费者在购买电脑的同时可以选择以优惠价格订购MP3——50首MP3的价格为25美元，100首为45美元，仅相当于大多数下载网站价格的一半。不过，这些MP3仅限于环球唱片集团版权所有的音乐。
戴尔此举能否撬动苹果在数码娱乐市场的统治地位，现在不得而知。可以肯定的是，当个体消费者客户成为其主要目标客户时，戴尔将不得不仿效苹果踏上时尚的潮流。如果戴尔像一些人预期的那样，涉足同样需要时尚的手机领域，等待它的将是又一场恶战。
戴尔必须改变。截至目前，戴尔的业绩仍不稳定。2008年第2季度，该公司利润下降了17%，第3季度，其销售额增长了11%。当然，只要对其品牌和运营效率善加利用，戴尔依然有不少胜出的机会。问题在于，在多元化过程中，它将如何在放弃、坚守和拓展之间进行选择？这是一道不乏难度的多项选择题。
当年那个天不怕、地不怕的毛头小子迈克·戴尔如今已步入不惑之年。20余年的江湖纵横，给了他丰富的商业历炼。在重掌CEO近2年后，从他身上，人们除了能看到沉稳和成熟之外，依然能看到那股锐气和勇力。然而，在“二次革命”的道路上，戴尔已不再是过去的戴尔，他已没有退路。