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百盛关门退店、万达百货闭店……近几年，零售业态在济南的集聚与扩张速度还来不及思考，迅速的垮台和人流的冷淡便令其短板毕露。很显然，零售业集体正在经历商海历练，面临着竞争、扩张、稳固与电商挤压的考验。
在济南本土，华联稳扎稳打20年，2014年销售平均增幅为12%，高于全国0.4%的增幅11.6个百分点；今年1到7月份，增幅5%。作为济南华联商厦集团股份有限公司董事长、总裁，李茂年称，传统零售需要不断创新，但应该坚守作为本土第一超市的“初心”。
20岁：守着本分，既不怕狼，也不做羊
华联二十周年店庆即将开幕，董事长李茂年在媒体见面会上依然保持着一贯的谨慎、低调。如同华联在济南零售业的存在状态一样，稳健而亲民，逐年交出“高调”的成绩答卷。
据中华全国商业信息中心统计，2014年100家大型零售额增长0.4%，增速同比增幅8.5个百分点。而华联在2014年销售平均增幅为12%，高于全国0.4%的增幅11.6个百分点；2015年1到7月份，在业界销售普遍下滑的情况下，华联集团实现销售44.1亿元，较去年同期增长2亿元，增幅5%。
截至2015年8月末，济南华联共拥有大型百货3家，超市大卖场22家，华联鲜货便利店25家以及三星大酒店1家，门店范围辐射济南各区，总经营面积近50万平方米，已成济南市门店最多，网点分布最广，集购物、休闲、餐饮娱乐住宿一体的大型集团。
几年前，包括华联在内的本土零售业态正思忖如何面对“外敌入侵”时，李茂年镇静评价“他们未必是狼，我们未必是羊”。如今，华联交出一份满意的“20岁”成绩单，济南零售业态却有诸多“失意”，曾经的“外敌”更是处境尴尬：百盛关门退店、万达百货闭店……
“企业的陆续垮台背后，实际上是受到了‘过去的境界’的制约。”他以华联多年的管理创新示例，“我们从一开始就强调要彻底破除老国企的六大弊端，用标准化的管理来不断更新内核。”他所说的标准化，即是从制度、标准、流程的设定都严格遵从“文化+标准化+透明化+执行力”，一言以蔽之，标准化就是全面“与国际化接轨”。
而不断创新的背后。仍可见“华联的初心”：“宁可少赚钱，不去冒风险”。前几年开始推出的华联鲜超“不设硬性的开店指标。成熟一家开一家”。去年，位于解放路的华强电子市场想要改变商业业态，而华联正好也想要在解放路上建店，两者同气相求，一拍即合，不到半年，华强电子市场的华联超市便开业。李茂年说，“我们的开店速度并不快，但一旦有意向，我们就快速推进。”
他喜欢李嘉诚的做事风格，“他要收购一家公司时。会先去问对方，是不是愿意被收购，若对方不愿意，宁愿放弃。”
这被外界评价为“本分”与“谨慎”。恰因此，使得华联与许多商业企业不计后果的盲目向外扩张形成了明显的对比。20年来，尽管在发展中也面临许多市场的诱惑，但华联依然如一，以零售为主线，坚持走专业化的道路，坚持亲民路线，专注做零售这一老本行。对于未来，李茂年说形势不断变化，“我们必须稳扎稳打”。在便利店业态上做出“华联特色”
从某种意义上说。竞争是好事。回想一下，如果没有90年代沃尔玛等国外零售业进驻中国，也不会有今天本土零售业的繁荣。其实，这几年华联一直在同行中树标杆、找差距，每个环节都会对比，这个过程对于其提升整体实力有很大帮助。
“我们从不恶意竞争，一直注意与本土的所有零售业态找差异。”李茂年说，零售业态的地域性很强，虽然洋巨头在某些方面强于本土商业，但本土商业有提前占据好位置、熟悉当地消费习惯的优势。事实证明，华联的生存占据了“天时地利人和”的优势，做老百姓心中的超市第一品牌、在西市场稳如泰山，并向着西部延伸、业态随大环境需求不断完善，从华联商厦到嘉华购物广场，再到华联超市、华联鲜超：一步步走来，华联找准了自己的定位，并不断在济南本土市场深耕细作。
过去几年，零售业集体增速放缓，但只有便利店在逆势增长，实现了18%的增幅。在这一新蓝海之下，业内很多知名企业纷纷推出自己的便利店，去年底。家乐福便利店easy、麦德龙的首家便利店“和麦家”先后在上海开业。华联看到这一机遇，经过两年的市场调研，于2014年推出了自己的便利店一华联鲜超，并迅速的扩张，目前已在济南开到25家。
“华联鲜超”在继承华联“便利、亲民”理念基础上，延展出自己的经营特色。首先是实现所有门店鲜食全覆盖，如玉米、包子、米饭、蛋挞、关东煮等，品种丰富，同时在品牌结构上以食品与非食畅销品牌为主的，增加了金锣生肉、喜旺和波尼亚熟食、联蔬园蔬菜等生鲜品项，还逐步设置了ATM机、期刊、报纸、小型儿童娱乐机、自助缴费等配套项目。便利店所有的规划经营都以社区店概念展开，在这里一切为了便民，保证最新鲜，最地道、最实惠。
做电商不能随波逐流
李茂年骄傲地说，华联如今像一个运转和谐的机器，“出差一周。经常接不到一个工作电话”。
轻松的背后，是李茂年对华联内功深厚的自信，“一个企业需要保持良好的学习力，我们整个华联的团队坚持不懈在学习，始终坚持高标准、高境界，这是华联的企业文化。”2009年李茂年成立华联商学院；2010年9月，建成华联企业文化馆和华联商学院基地，培养华联骨干，并鼓励中高层在高校攻读EMBA或者MBA，组织赴日本、台湾、欧洲学习。
作为华联的顶层设计者，他自己也丝毫不敢懈怠。坚持细节化思维的他发现“停车场的局限”将会制约华联的发展，于是派团队去深圳学习与考察，以改造华联的停车场。如今嘉华购物广场可提供800个停车位，“每个企业都有自己的短板，我们在不断的学习中改进短板，趋于完美化”。
他认为企业文化能铸就品牌意识，亲自撰写企业文化手册。而在此前出版的《成在管理》，更是集结了他多年来的华联管理经验。在北京大学光华管理学院读MBA时，一位同学读了他的《成在管理》后给出了三句话的评价，“诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂”、“丝毫骄傲不得，丝毫大意不得”、“重要的工作，要抓紧、抓细、抓具体，抓住不放、一抓到底”。李茂年很认可同学的评价，他说这正是华联企业文化的精髓。
李茂年的自评很谦虚，“企业领导人要做别人代替不了的事情。”多年来，不忘“博览群书、勤奋努力”。每每出差，他都会到书店转转，平时最爱读人物传记。认为“中国有一些企业家的境界很高，修为也很高”。这些年他不断为自己树标杆，毕竟每个人的智慧是有局限性的，要谦虚谨慎。接受别人的教训，“过于自信不好”。
很多人会问李茂年，如此追逐创新，为何在电商上一直动作甚微。实际上，早在2013年，华联就推出了自己的电商平台华联易购网。在李茂年看来，华联易购网是作为实体业态的延伸，说白了，就是为了线下华联服务的。谨慎一直是他的作风，对电商更是不敢“随波逐流”，“零售业都在摸石头过河，线下实体和线上电商的结合目前还没有探索出一条成熟的路子，我们在实验电商之路上需要考虑到的是未来，五年之后会怎样”。
在济南本土，华联稳扎稳打20年，2014年销售平均增幅为12%，高于全国0.4%的增幅11.6个百分点；今年1到7月份，增幅5%。作为济南华联商厦集团股份有限公司董事长、总裁，李茂年称，传统零售需要不断创新，但应该坚守作为本土第一超市的“初心”。
20岁：守着本分，既不怕狼，也不做羊
华联二十周年店庆即将开幕，董事长李茂年在媒体见面会上依然保持着一贯的谨慎、低调。如同华联在济南零售业的存在状态一样，稳健而亲民，逐年交出“高调”的成绩答卷。
据中华全国商业信息中心统计，2014年100家大型零售额增长0.4%，增速同比增幅8.5个百分点。而华联在2014年销售平均增幅为12%，高于全国0.4%的增幅11.6个百分点；2015年1到7月份，在业界销售普遍下滑的情况下，华联集团实现销售44.1亿元，较去年同期增长2亿元，增幅5%。
截至2015年8月末，济南华联共拥有大型百货3家，超市大卖场22家，华联鲜货便利店25家以及三星大酒店1家，门店范围辐射济南各区，总经营面积近50万平方米，已成济南市门店最多，网点分布最广，集购物、休闲、餐饮娱乐住宿一体的大型集团。
几年前，包括华联在内的本土零售业态正思忖如何面对“外敌入侵”时，李茂年镇静评价“他们未必是狼，我们未必是羊”。如今，华联交出一份满意的“20岁”成绩单，济南零售业态却有诸多“失意”，曾经的“外敌”更是处境尴尬：百盛关门退店、万达百货闭店……
“企业的陆续垮台背后，实际上是受到了‘过去的境界’的制约。”他以华联多年的管理创新示例，“我们从一开始就强调要彻底破除老国企的六大弊端，用标准化的管理来不断更新内核。”他所说的标准化，即是从制度、标准、流程的设定都严格遵从“文化+标准化+透明化+执行力”，一言以蔽之，标准化就是全面“与国际化接轨”。
而不断创新的背后。仍可见“华联的初心”：“宁可少赚钱，不去冒风险”。前几年开始推出的华联鲜超“不设硬性的开店指标。成熟一家开一家”。去年，位于解放路的华强电子市场想要改变商业业态，而华联正好也想要在解放路上建店，两者同气相求，一拍即合，不到半年，华强电子市场的华联超市便开业。李茂年说，“我们的开店速度并不快，但一旦有意向，我们就快速推进。”
他喜欢李嘉诚的做事风格，“他要收购一家公司时。会先去问对方，是不是愿意被收购，若对方不愿意，宁愿放弃。”
这被外界评价为“本分”与“谨慎”。恰因此，使得华联与许多商业企业不计后果的盲目向外扩张形成了明显的对比。20年来，尽管在发展中也面临许多市场的诱惑，但华联依然如一，以零售为主线，坚持走专业化的道路，坚持亲民路线，专注做零售这一老本行。对于未来，李茂年说形势不断变化，“我们必须稳扎稳打”。在便利店业态上做出“华联特色”
从某种意义上说。竞争是好事。回想一下，如果没有90年代沃尔玛等国外零售业进驻中国，也不会有今天本土零售业的繁荣。其实，这几年华联一直在同行中树标杆、找差距，每个环节都会对比，这个过程对于其提升整体实力有很大帮助。
“我们从不恶意竞争，一直注意与本土的所有零售业态找差异。”李茂年说，零售业态的地域性很强，虽然洋巨头在某些方面强于本土商业，但本土商业有提前占据好位置、熟悉当地消费习惯的优势。事实证明，华联的生存占据了“天时地利人和”的优势，做老百姓心中的超市第一品牌、在西市场稳如泰山，并向着西部延伸、业态随大环境需求不断完善，从华联商厦到嘉华购物广场，再到华联超市、华联鲜超：一步步走来，华联找准了自己的定位，并不断在济南本土市场深耕细作。
过去几年，零售业集体增速放缓，但只有便利店在逆势增长，实现了18%的增幅。在这一新蓝海之下，业内很多知名企业纷纷推出自己的便利店，去年底。家乐福便利店easy、麦德龙的首家便利店“和麦家”先后在上海开业。华联看到这一机遇，经过两年的市场调研，于2014年推出了自己的便利店一华联鲜超，并迅速的扩张，目前已在济南开到25家。
“华联鲜超”在继承华联“便利、亲民”理念基础上，延展出自己的经营特色。首先是实现所有门店鲜食全覆盖，如玉米、包子、米饭、蛋挞、关东煮等，品种丰富，同时在品牌结构上以食品与非食畅销品牌为主的，增加了金锣生肉、喜旺和波尼亚熟食、联蔬园蔬菜等生鲜品项，还逐步设置了ATM机、期刊、报纸、小型儿童娱乐机、自助缴费等配套项目。便利店所有的规划经营都以社区店概念展开，在这里一切为了便民，保证最新鲜，最地道、最实惠。
做电商不能随波逐流
李茂年骄傲地说，华联如今像一个运转和谐的机器，“出差一周。经常接不到一个工作电话”。
轻松的背后，是李茂年对华联内功深厚的自信，“一个企业需要保持良好的学习力，我们整个华联的团队坚持不懈在学习，始终坚持高标准、高境界，这是华联的企业文化。”2009年李茂年成立华联商学院；2010年9月，建成华联企业文化馆和华联商学院基地，培养华联骨干，并鼓励中高层在高校攻读EMBA或者MBA，组织赴日本、台湾、欧洲学习。
作为华联的顶层设计者，他自己也丝毫不敢懈怠。坚持细节化思维的他发现“停车场的局限”将会制约华联的发展，于是派团队去深圳学习与考察，以改造华联的停车场。如今嘉华购物广场可提供800个停车位，“每个企业都有自己的短板，我们在不断的学习中改进短板，趋于完美化”。
他认为企业文化能铸就品牌意识，亲自撰写企业文化手册。而在此前出版的《成在管理》，更是集结了他多年来的华联管理经验。在北京大学光华管理学院读MBA时，一位同学读了他的《成在管理》后给出了三句话的评价，“诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂”、“丝毫骄傲不得，丝毫大意不得”、“重要的工作，要抓紧、抓细、抓具体，抓住不放、一抓到底”。李茂年很认可同学的评价，他说这正是华联企业文化的精髓。
李茂年的自评很谦虚，“企业领导人要做别人代替不了的事情。”多年来，不忘“博览群书、勤奋努力”。每每出差，他都会到书店转转，平时最爱读人物传记。认为“中国有一些企业家的境界很高，修为也很高”。这些年他不断为自己树标杆，毕竟每个人的智慧是有局限性的，要谦虚谨慎。接受别人的教训，“过于自信不好”。
很多人会问李茂年，如此追逐创新，为何在电商上一直动作甚微。实际上，早在2013年，华联就推出了自己的电商平台华联易购网。在李茂年看来，华联易购网是作为实体业态的延伸，说白了，就是为了线下华联服务的。谨慎一直是他的作风，对电商更是不敢“随波逐流”，“零售业都在摸石头过河，线下实体和线上电商的结合目前还没有探索出一条成熟的路子，我们在实验电商之路上需要考虑到的是未来，五年之后会怎样”。