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面对巨变的环境，比预测未来更重要的是创造未来。而创造未来的根本在于：人能够真正发挥作用，即组织能够解决好激活个体的问题。那么，如何激活个体？关键是发展组织信任。面对巨变，组织信任至关重要！
在环境巨变的前提下，任何组织及个人都需要理解，创造未来比预测未来更加重要，因为未来不确定，没有人可以预测。所以，面对未来，最重要的是创造属于你的未来，做到这一点，其根本在于人能不能够真正发挥作用，也就是组织如何激活个体的问题。对这个问题的认识在今天已经成为共识，但是为什么很多企业很难做到？究其原因，在于组织内无法建立信任。
在今天，知识转化为商业不是靠一个人，必须是靠一个组织。很多企业，发展到一定阶段都会遇到一个最大的问题，就是其组织适应变化和创造的能力不够。如果从人力资源的视角去看，这些组织中的个体都是非常优秀的，之所以出现这种情况，往往被归结为“组织懈怠”，但是，为什么组织会出现“懈怠”呢？原因是在这些组织中，冒险改变与创新的人得不到信任；相反，不做改变，因循守旧的人，反而得到信任。这些现象表明，信任是一个极为需要关注的话题。
除了技术与环境的因素之外，信任成为重要的话题，还因为组织形态发生了改变：从过去讲求价格机制的市场式组织，演变为讲求理性管理的科层式组织（bureaucratic organization），再演变为介于市场与科层间的网络式组织（networking organization）。而网络式组织运作的基本机制，则为信任。透过信任，网络组织之间的交易成本才得以降低。关注组织中的信任的另一个重要原因是，信任作为一种有价值的、稀有的、难于模仿的和可能是无法替代的能力，可以取得高于平均水平的回报，从而可以创造企业的持续竞争优势。
企业在成长过程中，其组织也必然处于成长之中，尤其是今天组织需要开放自己，打破组织的边界，才能够融合在变化之中。信任作为一种核心能力，决定和影响着组织是否能够真正具有面向未来的能力，以及与环境共处的能力。组织成长的变化情况，需要管理者特别关注这样一个话题：组织中的信任如何才能满足组织成长的需要。但是很有意思的是，中国文化背景下，对于陌生人建立信任是极其不容易的，所以很多人需要想办法与其他人建立“关系”，成为“自己人”，通过“关系”纽带，才可以让陌生人变成熟人，这样才可能建立信任。换个角度说，组织信任的建立对组织成长与发展有着极为重要的影响。
企业成长中的信任问题
影响企业的环境区分为内外两种：外部的包括政策环境、市场环境等；内部环境主要有企业的发展战略、组织形式、管理体制、企业文化等。外部环境对企业的影响是很大的，但是这些环境因素最终要通过企业自身来发挥作用。在企业的成长过程中，企业的组织形式可能会发生变化，企业的管理体制也可能会变化，但事实表明，企业内部最明显的变化是企业的组织规模与复杂性。这两点会直接导致组织的文化出现波动，从而影响到组织发展本身。
为什么企业的组织规模与复杂性是最明显的变化因素呢？企业组织规模较小的时候，员工之间，特别是管理层人际交往比较多，对彼此的意图、动机、行为方式有较多的了解，组织内的信任程度较高。这个时候，往往也是企业初创的阶段，所以各种正式制度的控制较少，组织较多地依靠信任和默契来运行。随着企业的成长，企业需要越来越多的员工。众多新员工的加入，导致了组织规模与复杂性迅速增加。这种组织规模与复杂性的迅速增加，冲淡了组织内的信任，这是组织规模扩张与复杂性对组织内信任的直接影响。
另一方面，组织规模与复杂性的扩张带来了组织控制的加强。一方面组织规模扩张，加强控制是必要的。控制主要以各种正式的契约、制度、程序表现出来，这些契约、制度、程序可以统称为正式制度。但是另一方面，从某种意义上来说，作为控制措施的制度本身就表达了一种不信任。从而，组织控制的加强导致了组织内信任的减少。这是组织规模与复杂性增加对信任的间接影响。
上述分析表明，组织规模与复杂性的增加直接间接地都导致了组织内信任的减少，增加了组织内的交易成本，削弱了企业适应环境变化和创造的能力。
组织成长需要建立组织信任以应对变化
组织内的信任随着组织成长的变化而变化。在组织的创立初期，组织成员，特别是核心管理人员较少，人际交往、沟通比较频繁，彼此了解对方的意图、动机和行为习惯，认同感较强，可以形成一种基于认同的信任氛围。这种较高的信任是一种核心竞争能力，使得组织具有高速成长的潜力。如果具备关键技术，同时外部环境有利，组织就会进入高速成长期，如果观察阿里巴巴的成长过程，不难发现，马云最终所构建的核心成员班子，大部分是他创业时期的合作伙伴，这种信任帮助阿里巴巴得以高速成长。
随着组织成长，大量新成员进入，组织规模扩张，组织内的信任度下降，组织面临着信任危机。为了维持组织的运转，组织将倾向于建立更多的正式制度进行控制，但各种制度仍不完善，同时制度的有效性还没有得到检验，员工对制度缺乏认同，基于制度的信任有待逐渐加强，组织内信任类型主要是基于算计的信任。这种类型的信任的程度较低，极易遭到破坏。组织能否顺利成长取决于组织对成长速度的把握、正式制度建立的及时性和有效性、是否具备信任发展的条件等。
所以，如何建立组织内的信任，形成一种良性的组织文化，对于企业如何面对环境巨变的挑战至关重要。一些新兴企业，认为企业应该“去管理化”，我不同意这样的观点，正如前面分析的那样，当组织发展到一定的规模，规模与复杂性导致的信任危机必然会产生，从而导致组织竞争力的降低，这些新兴的企业之所以认为可以“去管理化”，更主要的原因是这些企业还处在创业初期，规模与复杂性还比较小，人与人之间的信任还在，所以的确不需要管理，除非这些企业不再增长或者扩大规模。一旦要增长与扩大规模，因成长而导致的问题就会出现，成员之间原有的信任程度就会降低，所以此时，更需要建立好管理系统，以应对这些问题的出现。
由于信任的发展要经历基于算计（交易或者利益）的、基于知识的、基于认同的三个阶段，在信任发展的初期，即基于算计的信任阶段，组织的运转主要依靠制度控制，此时，信任和控制主要体现为互补关系。所以，在组织需要扩张和发展的时候，组织应将较多的精力用于组织的制度建设。
由于外部环境具有太多的不确定性，组织成员个体的价值崛起，外部系统的开放，以及组织自身的开放性等等因素，都需要组织重视组织文化建设，培养和强化基于认同的信任。因为这个时期，即便是组织可以支付极高的成本来维系组织成员，或者去寻求更强有力的成员来满足组织成长所需要的新能力，但是，管理者都需要清醒地认识到，基于认同的信任的建立，才是根本解决之道。在这样的信任文化基础之上，每一个创造价值的个体，才可能与组织组合在一起，共同创造价值，才能够通过基于认同的信任，获得组织与个体之间的协同成长。拥有强有力的个体，组织才可能具有应对外部变化的创造能力。
陈春花：华南理工大学工商管理学院教授，新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO
在环境巨变的前提下，任何组织及个人都需要理解，创造未来比预测未来更加重要，因为未来不确定，没有人可以预测。所以，面对未来，最重要的是创造属于你的未来，做到这一点，其根本在于人能不能够真正发挥作用，也就是组织如何激活个体的问题。对这个问题的认识在今天已经成为共识，但是为什么很多企业很难做到？究其原因，在于组织内无法建立信任。
在今天，知识转化为商业不是靠一个人，必须是靠一个组织。很多企业，发展到一定阶段都会遇到一个最大的问题，就是其组织适应变化和创造的能力不够。如果从人力资源的视角去看，这些组织中的个体都是非常优秀的，之所以出现这种情况，往往被归结为“组织懈怠”，但是，为什么组织会出现“懈怠”呢？原因是在这些组织中，冒险改变与创新的人得不到信任；相反，不做改变，因循守旧的人，反而得到信任。这些现象表明，信任是一个极为需要关注的话题。
除了技术与环境的因素之外，信任成为重要的话题，还因为组织形态发生了改变：从过去讲求价格机制的市场式组织，演变为讲求理性管理的科层式组织（bureaucratic organization），再演变为介于市场与科层间的网络式组织（networking organization）。而网络式组织运作的基本机制，则为信任。透过信任，网络组织之间的交易成本才得以降低。关注组织中的信任的另一个重要原因是，信任作为一种有价值的、稀有的、难于模仿的和可能是无法替代的能力，可以取得高于平均水平的回报，从而可以创造企业的持续竞争优势。
企业在成长过程中，其组织也必然处于成长之中，尤其是今天组织需要开放自己，打破组织的边界，才能够融合在变化之中。信任作为一种核心能力，决定和影响着组织是否能够真正具有面向未来的能力，以及与环境共处的能力。组织成长的变化情况，需要管理者特别关注这样一个话题：组织中的信任如何才能满足组织成长的需要。但是很有意思的是，中国文化背景下，对于陌生人建立信任是极其不容易的，所以很多人需要想办法与其他人建立“关系”，成为“自己人”，通过“关系”纽带，才可以让陌生人变成熟人，这样才可能建立信任。换个角度说，组织信任的建立对组织成长与发展有着极为重要的影响。
企业成长中的信任问题
影响企业的环境区分为内外两种：外部的包括政策环境、市场环境等；内部环境主要有企业的发展战略、组织形式、管理体制、企业文化等。外部环境对企业的影响是很大的，但是这些环境因素最终要通过企业自身来发挥作用。在企业的成长过程中，企业的组织形式可能会发生变化，企业的管理体制也可能会变化，但事实表明，企业内部最明显的变化是企业的组织规模与复杂性。这两点会直接导致组织的文化出现波动，从而影响到组织发展本身。
为什么企业的组织规模与复杂性是最明显的变化因素呢？企业组织规模较小的时候，员工之间，特别是管理层人际交往比较多，对彼此的意图、动机、行为方式有较多的了解，组织内的信任程度较高。这个时候，往往也是企业初创的阶段，所以各种正式制度的控制较少，组织较多地依靠信任和默契来运行。随着企业的成长，企业需要越来越多的员工。众多新员工的加入，导致了组织规模与复杂性迅速增加。这种组织规模与复杂性的迅速增加，冲淡了组织内的信任，这是组织规模扩张与复杂性对组织内信任的直接影响。
另一方面，组织规模与复杂性的扩张带来了组织控制的加强。一方面组织规模扩张，加强控制是必要的。控制主要以各种正式的契约、制度、程序表现出来，这些契约、制度、程序可以统称为正式制度。但是另一方面，从某种意义上来说，作为控制措施的制度本身就表达了一种不信任。从而，组织控制的加强导致了组织内信任的减少。这是组织规模与复杂性增加对信任的间接影响。
上述分析表明，组织规模与复杂性的增加直接间接地都导致了组织内信任的减少，增加了组织内的交易成本，削弱了企业适应环境变化和创造的能力。
组织成长需要建立组织信任以应对变化
组织内的信任随着组织成长的变化而变化。在组织的创立初期，组织成员，特别是核心管理人员较少，人际交往、沟通比较频繁，彼此了解对方的意图、动机和行为习惯，认同感较强，可以形成一种基于认同的信任氛围。这种较高的信任是一种核心竞争能力，使得组织具有高速成长的潜力。如果具备关键技术，同时外部环境有利，组织就会进入高速成长期，如果观察阿里巴巴的成长过程，不难发现，马云最终所构建的核心成员班子，大部分是他创业时期的合作伙伴，这种信任帮助阿里巴巴得以高速成长。
随着组织成长，大量新成员进入，组织规模扩张，组织内的信任度下降，组织面临着信任危机。为了维持组织的运转，组织将倾向于建立更多的正式制度进行控制，但各种制度仍不完善，同时制度的有效性还没有得到检验，员工对制度缺乏认同，基于制度的信任有待逐渐加强，组织内信任类型主要是基于算计的信任。这种类型的信任的程度较低，极易遭到破坏。组织能否顺利成长取决于组织对成长速度的把握、正式制度建立的及时性和有效性、是否具备信任发展的条件等。
所以，如何建立组织内的信任，形成一种良性的组织文化，对于企业如何面对环境巨变的挑战至关重要。一些新兴企业，认为企业应该“去管理化”，我不同意这样的观点，正如前面分析的那样，当组织发展到一定的规模，规模与复杂性导致的信任危机必然会产生，从而导致组织竞争力的降低，这些新兴的企业之所以认为可以“去管理化”，更主要的原因是这些企业还处在创业初期，规模与复杂性还比较小，人与人之间的信任还在，所以的确不需要管理，除非这些企业不再增长或者扩大规模。一旦要增长与扩大规模，因成长而导致的问题就会出现，成员之间原有的信任程度就会降低，所以此时，更需要建立好管理系统，以应对这些问题的出现。
由于信任的发展要经历基于算计（交易或者利益）的、基于知识的、基于认同的三个阶段，在信任发展的初期，即基于算计的信任阶段，组织的运转主要依靠制度控制，此时，信任和控制主要体现为互补关系。所以，在组织需要扩张和发展的时候，组织应将较多的精力用于组织的制度建设。
由于外部环境具有太多的不确定性，组织成员个体的价值崛起，外部系统的开放，以及组织自身的开放性等等因素，都需要组织重视组织文化建设，培养和强化基于认同的信任。因为这个时期，即便是组织可以支付极高的成本来维系组织成员，或者去寻求更强有力的成员来满足组织成长所需要的新能力，但是，管理者都需要清醒地认识到，基于认同的信任的建立，才是根本解决之道。在这样的信任文化基础之上，每一个创造价值的个体，才可能与组织组合在一起，共同创造价值，才能够通过基于认同的信任，获得组织与个体之间的协同成长。拥有强有力的个体，组织才可能具有应对外部变化的创造能力。
陈春花：华南理工大学工商管理学院教授，新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO