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【摘 要】 财政部2014年正式发布管理会计体系建设指导意见文件后，管理会计得到了前所未有的关注和重视。当前我国会计理论界与实务界都在聚焦研究和讨论管理会计体系建设相关问题。文章尝试对符合我国实际需要的本土化管理会计核心工具进行界定，并以国务院国资委2010年在中央企业全面推行的经济增加值（EVA）考核和EVA价值管理应用为例，提出了本土化的EVA计算模型和6E价值管理模型，以期对我国管理会计体系的本土化建设和应用有所助益。
【关键词】 管理会计核心工具体系； EVA； 6E价值管理模型
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）14-0025-03
在当前经济发展进入“新常态”背景下，财政部适时发布了全面推进管理会计体系建设的指导意见，该指导意见的发布对我国管理会计理论研究提出了要求，对行政事业单位和企业加快管理会计体系建设提出了目标和方向。管理会计建设的全面推进将不仅有助于提高我国会计参与决策的充分发挥，更有助于推动我国企业“转型发展、创新发展、内涵发展和可持续发展”。由此可见，本土化的管理会计理论和工具体系研究具有重要的战略意义。笔者结合近几年在管理会计方面的教学研究、政策参与和央企实践的经验及体会，对管理会计的本土化应用尝试性地提出了一些思路和方向，以期起到抛砖引玉的作用。
一、如何界定本土化的管理会计核心工具？
改革开放以来，我们从国外引入了很多管理会计工具，如预算管理、平衡计分卡、经济增加值、作业成本法、标准成本法、内部控制和风险管理等，但由于缺乏对这些工具差异与互补关系的理论认识，致使企业在具体应用这些工具时缺乏系统性，从而不利于管理会计功能的发挥。
传统管理会计工具以预算管理、标准成本法、差异分析等为代表，新的管理会计工具改变了传统以财务控制为导向的管理会计方法，将管理会计功能从原来单纯的“控制型导向”拓宽到“价值创造型导向”的管理模式，大大促进了管理会计的发展。与此同时，这些变化也带来了一些新问题，主要是这些管理会计工具各自的特点是什么，企业将如何综合、系统、有效地选择运用这些管理会计工具。
笔者认为，从我国管理会计实践角度看，目前绝大部分企业应用的管理会计工具缺乏系统性、兼容性和规范化。因此，有必要对我国企业目前应用的管理会计工具进行系统总结，提炼出适合我国企业管控模式、管理水平、经营规模等实际情况的核心管理会计工具体系，并由相关政府部门或行业协会发布核心管理会计工具体系及本土化的应用指引。
此外，笔者根据自己近年来在管理会计领域的研究、调研、咨询实践的体会和经验，试图构建一套本土化的管理会计核心工具体系（如图1所示），该体系应以价值管理为导向，全面涵盖我国企业“战略、规划、计划、预算、财务、考核和薪酬”核心管理链条，并在此基础上全面融入公司治理、管理文化、决策模型、管理会计信息系统等为价值创造起支撑作用的管理会计工具。
二、如何完善本土化的EVA计算模型？
多年来，以利润为主的考核导向使得企业容易追求“短期利润增加、市场份额扩大、资产规模扩张”，从而导致企业的经营风险越来越大，可持续发展能力和核心竞争力下降。国资委在充分借鉴美国思腾思特（Stern Steward）管理咨询公司EVA考核和价值管理工具经验，并结合中央企业多年EVA考核试点成效的基础上，于2010年在中央企业全面实施了EVA考核，这也是EVA管理会计工具在我国首次本土化的实践。
国资委推行EVA考核目标就是要引导中央企业“做强、做优”、打造具有核心竞争力的国际一流央企。EVA不仅看企业全部的产出（收入），更要看全部的投入（资本投入）。当然，EVA考核并不是反对发展、反对投资，EVA考核主张的是有核心竞争力的内涵式发展、有方向有回报的投资。
EVA计算模型的科学设定，不仅关系到对企业经营业绩的认定，更关系到价值引导功能的有效发挥和价值管理长效运行机制的有效建立。国资委在EVA考核实施初期，对EVA指标计算模型在思腾思特EVA模型的基础上，对EVA调整项目和资本成本率采取了简化和统一的本土化处理。2010年国资委EVA计算公式如下：
EVA=净利润 （利息支出 研发投入-非经常性收益×50%）×（1-所得税）-（平均负债 平均所有者权益-平均无息流动负债-平均在建工程）×平均资本成本率
2014年开始，第四任期EVA计算公式如下：
EVA=净利润 （利息支出 研发投入）×（1-所得税）-（平均负债 平均所有者权益-平均无息流动负债-平均在建工程）×平均资本成本率
新的EVA计算标准，对企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除，对无息流动负债的内容进行了补充。
国资委上述EVA计算标准的建立，对于在中央企业顺利开展EVA考核、规范EVA的调整计算、建立资本成本理念、强化资本约束机制发挥了至关重要的作用。
然而，由于中央企业之间在资本规模、发展阶段、盈利能力、业务模式、管控体系、管理基础、责任定位等诸多方面存在较大差异，采用统一的EVA计算标准，在中央企业的EVA考核实践中确实会带来一些问题。比如：利息支出的加回导致高负债企业因为利息支出加回反而提升了EVA；在建工程的竣工提前和延迟导致EVA指标波动剧烈；研究开发费用加回导致个别技术研发型企业EVA指标明显虚高；资本占用简单平均法计算，即（年初数 年末数）/2，这样导致企业短期借款行为（比如，年初借款年底就还款）在资本占用计算时钻了漏洞；仅鼓励研发投入，对研发极少甚至无研发行为的央企而言，EVA得不到有效的鼓励；等等。
为了价值管理体系的有效开展，使EVA真正成为有效的管理工具，应建立和不断完善与价值管理相一致的本土化EVA计算标准，从而使EVA能够有效指导企业的战略规划、项目投资、资金运作、资本结构优化、产供销等企业经营管理决策。笔者结合多年来从事EVA研究、政策参与和EVA咨询实践的经验，对现行EVA计算模型的进一步完善提出了一些思路。 （一）资本成本率完善思路
通常而言，企业的资本成本率应由债务资本、股权资本、债务资本成本率、股权资本成本率综合计算得出。资本成本率是EVA重要的关键驱动因素。资本结构管理是价值管理的核心内容之一。国资委目前统一且固化的资本成本率设置无法充分发挥资本成本率的管理决策指导功能，尤其是无法有效指导企业的项目投资决策。笔者认为，可以在借鉴国外资本资产定价模型（Capital Asset Pricing Model，简称CAPM）的基础上，建立本土化的净资产收益率对标模型来计算确定各中央企业的资本成本率，具体思路如下：
债务资本成本率和股权资本成本率分别设置，再按照债务资本占比和股权资本占比或资产负债率计算出加权平均资本成本率。
加权平均资本成本率=债务资本成本率×债务资本占比 股权资本成本率×股权资本占比
债务资本成本率=（短期负债比例×1年期央行贷款基准利率 长期负债比例×3年期贷款基准利率）×（1-所得税率）
股权资本成本率=（某央企净资产收益率×k1 净资产收益率良好值×k2）×股东期望系数
注：k1通常取70%～80%，k2通常取20%～30%，股东期望系数根据企业规模、盈利水平、发展阶段等在0.8～1.2范围内取数。
亏损企业股权资本成本率按照央行5年期存款基准利率设置，即出资人要求亏损企业资本收益应能达到银行中长期存款利率水平。
（二）EVA会计调整项目完善思路
EVA指标结果的准确性不仅受资本成本率设置高低的影响，更受到EVA会计调整项目设置的影响，因此，EVA会计调整项目的设置极为关键。EVA会计调整项目主要包括对利润的调整和资本占用的调整。
笔者认为，EVA会计调整项目的设置应遵循“重要性、战略性、导向性和可操作性”原则，应起到“鼓励正确行为，纠正错误行为，限制短期行为”的导向作用。利润调整项目至少包括三个方面的调整：（1）非经常性收益项目；（2）战略性投入项目；（3）社会责任投入。资本占用调整项目至少包括：无息流动负债、在建工程和资产减值准备。
比如，可在现行EVA鼓励研究开发投入的基础上，再适度鼓励具有战略性和普遍性的长期投入。再比如品牌建设投入，世界一流企业都十分重视品牌建设方面的投入。品牌建设投入是为企业价值创造进行的长期性投入，由于品牌投入巨大且对当年业绩影响较大，为鼓励中央企业加大品牌建设投入，可规定中央企业在利润指标能完成的情况下，对品牌建设投入超出预算标准的超额部分按照100%或150%视同利润加回予以鼓励。
三、如何构建本土化的EVA价值管理模型？
国务院国资委于2014年下发了中央企业价值管理的指导意见，该指导意见要求中央企业力争用两个任期左右时间，全面建立和不断完善价值管理体系。
价值管理是中央企业经营管理模式的全面转型，是现有经营管理模式向价值创造、价值管理模式的根本转变，但价值管理不是对中央企业现行管理制度体系的否定和全面变革，而是一种理念转变、制度调整和优化。价值管理实际上是将“创造价值的思维”转化为实际的管理行动。价值管理强调要将经济增加值理念和方法导入中央企业经营管理过程的各个方面，各企业应特别关注如何运用经济增加值的价值观念进行战略设定、业务规划和日常经营决策，从而推动各企业将管理决策集中在关键价值驱动因素方面，最大限度地实现价值最大化目标。
那么，我国企业的价值管理体系该如何建立和完善？适合我国企业的价值管理应包括哪些核心内容？笔者在亲自参与中央企业价值管理指导意见文件起草的基础上，结合我国中央企业现行集团管控模式，首次提出了本土化“6E价值管理模型”。该模型切中了中央企业管理的核心环节，并建立了EVA价值创造理念在核心经营管理环节的一致化应用体系，目前已经得到了部分中央企业高级管理者的认可和高度评价。“6E价值管理模型”如图2所示。
“6E价值管理模型”是基于企业EVA价值最大化目标，建立“战略规划、投资并购、财务预算、考核监控、薪酬激励和组织文化”完整闭环的EVA价值管理体系。该体系的主要内容包括：开展EVA价值诊断、现行战略规划EVA评估与调整、建立项目投资EVA评价机制、建立EVA导向的全面预算体系、深化EVA考核方案、强化EVA指标日常监控分析、探索建立基于EVA分享的薪酬激励办法，最终实现建立“全员关心价值考核”、“全员主动创造价值”、“全员分享价值成果”的企业组织文化。●
【参考文献】
[1] 王仲兵.主流管理会计工具：述评与整合[M].北京：经济科学出版社，2010：42-43.
[2] 王斌，高晨.论管理会计工具整合系统[J].会计研究，2004（4）：59-60.
[3] 国务院国资委.关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见[EB/OL].国资委网站，2014-01-20.
[4] 赵治纲.中央企业价值管理：框架、实务、案例[M].北京：经济科学出版社，2014：37-38.
【关键词】 管理会计核心工具体系； EVA； 6E价值管理模型
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）14-0025-03
在当前经济发展进入“新常态”背景下，财政部适时发布了全面推进管理会计体系建设的指导意见，该指导意见的发布对我国管理会计理论研究提出了要求，对行政事业单位和企业加快管理会计体系建设提出了目标和方向。管理会计建设的全面推进将不仅有助于提高我国会计参与决策的充分发挥，更有助于推动我国企业“转型发展、创新发展、内涵发展和可持续发展”。由此可见，本土化的管理会计理论和工具体系研究具有重要的战略意义。笔者结合近几年在管理会计方面的教学研究、政策参与和央企实践的经验及体会，对管理会计的本土化应用尝试性地提出了一些思路和方向，以期起到抛砖引玉的作用。
一、如何界定本土化的管理会计核心工具？
改革开放以来，我们从国外引入了很多管理会计工具，如预算管理、平衡计分卡、经济增加值、作业成本法、标准成本法、内部控制和风险管理等，但由于缺乏对这些工具差异与互补关系的理论认识，致使企业在具体应用这些工具时缺乏系统性，从而不利于管理会计功能的发挥。
传统管理会计工具以预算管理、标准成本法、差异分析等为代表，新的管理会计工具改变了传统以财务控制为导向的管理会计方法，将管理会计功能从原来单纯的“控制型导向”拓宽到“价值创造型导向”的管理模式，大大促进了管理会计的发展。与此同时，这些变化也带来了一些新问题，主要是这些管理会计工具各自的特点是什么，企业将如何综合、系统、有效地选择运用这些管理会计工具。
笔者认为，从我国管理会计实践角度看，目前绝大部分企业应用的管理会计工具缺乏系统性、兼容性和规范化。因此，有必要对我国企业目前应用的管理会计工具进行系统总结，提炼出适合我国企业管控模式、管理水平、经营规模等实际情况的核心管理会计工具体系，并由相关政府部门或行业协会发布核心管理会计工具体系及本土化的应用指引。
此外，笔者根据自己近年来在管理会计领域的研究、调研、咨询实践的体会和经验，试图构建一套本土化的管理会计核心工具体系（如图1所示），该体系应以价值管理为导向，全面涵盖我国企业“战略、规划、计划、预算、财务、考核和薪酬”核心管理链条，并在此基础上全面融入公司治理、管理文化、决策模型、管理会计信息系统等为价值创造起支撑作用的管理会计工具。
二、如何完善本土化的EVA计算模型？
多年来，以利润为主的考核导向使得企业容易追求“短期利润增加、市场份额扩大、资产规模扩张”，从而导致企业的经营风险越来越大，可持续发展能力和核心竞争力下降。国资委在充分借鉴美国思腾思特（Stern Steward）管理咨询公司EVA考核和价值管理工具经验，并结合中央企业多年EVA考核试点成效的基础上，于2010年在中央企业全面实施了EVA考核，这也是EVA管理会计工具在我国首次本土化的实践。
国资委推行EVA考核目标就是要引导中央企业“做强、做优”、打造具有核心竞争力的国际一流央企。EVA不仅看企业全部的产出（收入），更要看全部的投入（资本投入）。当然，EVA考核并不是反对发展、反对投资，EVA考核主张的是有核心竞争力的内涵式发展、有方向有回报的投资。
EVA计算模型的科学设定，不仅关系到对企业经营业绩的认定，更关系到价值引导功能的有效发挥和价值管理长效运行机制的有效建立。国资委在EVA考核实施初期，对EVA指标计算模型在思腾思特EVA模型的基础上，对EVA调整项目和资本成本率采取了简化和统一的本土化处理。2010年国资委EVA计算公式如下：
EVA=净利润 （利息支出 研发投入-非经常性收益×50%）×（1-所得税）-（平均负债 平均所有者权益-平均无息流动负债-平均在建工程）×平均资本成本率
2014年开始，第四任期EVA计算公式如下：
EVA=净利润 （利息支出 研发投入）×（1-所得税）-（平均负债 平均所有者权益-平均无息流动负债-平均在建工程）×平均资本成本率
新的EVA计算标准，对企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除，对无息流动负债的内容进行了补充。
国资委上述EVA计算标准的建立，对于在中央企业顺利开展EVA考核、规范EVA的调整计算、建立资本成本理念、强化资本约束机制发挥了至关重要的作用。
然而，由于中央企业之间在资本规模、发展阶段、盈利能力、业务模式、管控体系、管理基础、责任定位等诸多方面存在较大差异，采用统一的EVA计算标准，在中央企业的EVA考核实践中确实会带来一些问题。比如：利息支出的加回导致高负债企业因为利息支出加回反而提升了EVA；在建工程的竣工提前和延迟导致EVA指标波动剧烈；研究开发费用加回导致个别技术研发型企业EVA指标明显虚高；资本占用简单平均法计算，即（年初数 年末数）/2，这样导致企业短期借款行为（比如，年初借款年底就还款）在资本占用计算时钻了漏洞；仅鼓励研发投入，对研发极少甚至无研发行为的央企而言，EVA得不到有效的鼓励；等等。
为了价值管理体系的有效开展，使EVA真正成为有效的管理工具，应建立和不断完善与价值管理相一致的本土化EVA计算标准，从而使EVA能够有效指导企业的战略规划、项目投资、资金运作、资本结构优化、产供销等企业经营管理决策。笔者结合多年来从事EVA研究、政策参与和EVA咨询实践的经验，对现行EVA计算模型的进一步完善提出了一些思路。 （一）资本成本率完善思路
通常而言，企业的资本成本率应由债务资本、股权资本、债务资本成本率、股权资本成本率综合计算得出。资本成本率是EVA重要的关键驱动因素。资本结构管理是价值管理的核心内容之一。国资委目前统一且固化的资本成本率设置无法充分发挥资本成本率的管理决策指导功能，尤其是无法有效指导企业的项目投资决策。笔者认为，可以在借鉴国外资本资产定价模型（Capital Asset Pricing Model，简称CAPM）的基础上，建立本土化的净资产收益率对标模型来计算确定各中央企业的资本成本率，具体思路如下：
债务资本成本率和股权资本成本率分别设置，再按照债务资本占比和股权资本占比或资产负债率计算出加权平均资本成本率。
加权平均资本成本率=债务资本成本率×债务资本占比 股权资本成本率×股权资本占比
债务资本成本率=（短期负债比例×1年期央行贷款基准利率 长期负债比例×3年期贷款基准利率）×（1-所得税率）
股权资本成本率=（某央企净资产收益率×k1 净资产收益率良好值×k2）×股东期望系数
注：k1通常取70%～80%，k2通常取20%～30%，股东期望系数根据企业规模、盈利水平、发展阶段等在0.8～1.2范围内取数。
亏损企业股权资本成本率按照央行5年期存款基准利率设置，即出资人要求亏损企业资本收益应能达到银行中长期存款利率水平。
（二）EVA会计调整项目完善思路
EVA指标结果的准确性不仅受资本成本率设置高低的影响，更受到EVA会计调整项目设置的影响，因此，EVA会计调整项目的设置极为关键。EVA会计调整项目主要包括对利润的调整和资本占用的调整。
笔者认为，EVA会计调整项目的设置应遵循“重要性、战略性、导向性和可操作性”原则，应起到“鼓励正确行为，纠正错误行为，限制短期行为”的导向作用。利润调整项目至少包括三个方面的调整：（1）非经常性收益项目；（2）战略性投入项目；（3）社会责任投入。资本占用调整项目至少包括：无息流动负债、在建工程和资产减值准备。
比如，可在现行EVA鼓励研究开发投入的基础上，再适度鼓励具有战略性和普遍性的长期投入。再比如品牌建设投入，世界一流企业都十分重视品牌建设方面的投入。品牌建设投入是为企业价值创造进行的长期性投入，由于品牌投入巨大且对当年业绩影响较大，为鼓励中央企业加大品牌建设投入，可规定中央企业在利润指标能完成的情况下，对品牌建设投入超出预算标准的超额部分按照100%或150%视同利润加回予以鼓励。
三、如何构建本土化的EVA价值管理模型？
国务院国资委于2014年下发了中央企业价值管理的指导意见，该指导意见要求中央企业力争用两个任期左右时间，全面建立和不断完善价值管理体系。
价值管理是中央企业经营管理模式的全面转型，是现有经营管理模式向价值创造、价值管理模式的根本转变，但价值管理不是对中央企业现行管理制度体系的否定和全面变革，而是一种理念转变、制度调整和优化。价值管理实际上是将“创造价值的思维”转化为实际的管理行动。价值管理强调要将经济增加值理念和方法导入中央企业经营管理过程的各个方面，各企业应特别关注如何运用经济增加值的价值观念进行战略设定、业务规划和日常经营决策，从而推动各企业将管理决策集中在关键价值驱动因素方面，最大限度地实现价值最大化目标。
那么，我国企业的价值管理体系该如何建立和完善？适合我国企业的价值管理应包括哪些核心内容？笔者在亲自参与中央企业价值管理指导意见文件起草的基础上，结合我国中央企业现行集团管控模式，首次提出了本土化“6E价值管理模型”。该模型切中了中央企业管理的核心环节，并建立了EVA价值创造理念在核心经营管理环节的一致化应用体系，目前已经得到了部分中央企业高级管理者的认可和高度评价。“6E价值管理模型”如图2所示。
“6E价值管理模型”是基于企业EVA价值最大化目标，建立“战略规划、投资并购、财务预算、考核监控、薪酬激励和组织文化”完整闭环的EVA价值管理体系。该体系的主要内容包括：开展EVA价值诊断、现行战略规划EVA评估与调整、建立项目投资EVA评价机制、建立EVA导向的全面预算体系、深化EVA考核方案、强化EVA指标日常监控分析、探索建立基于EVA分享的薪酬激励办法，最终实现建立“全员关心价值考核”、“全员主动创造价值”、“全员分享价值成果”的企业组织文化。●
【参考文献】
[1] 王仲兵.主流管理会计工具：述评与整合[M].北京：经济科学出版社，2010：42-43.
[2] 王斌，高晨.论管理会计工具整合系统[J].会计研究，2004（4）：59-60.
[3] 国务院国资委.关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见[EB/OL].国资委网站，2014-01-20.
[4] 赵治纲.中央企业价值管理：框架、实务、案例[M].北京：经济科学出版社，2014：37-38.