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很多人都渴望当领导，但是很显然不是所有人都适合当领导，当领导需要具备怎样的素质呢？如果想成为一名领导需要做哪些准备呢？本期由《职业》杂志独家媒体支持倾力打造的MSN中文网《职场人生》栏目请到了北大纵横创始人王璞先生为大家答疑解惑。
王璞
王璞，北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家；北京大学首届工商管理硕士；全国劳动模范；中国化学（大型央企）董事；中国软件（上市公司）独立董事。著有《在中国做管理咨询》《人力资源管理咨询实务》《企业文化管理咨询实务》《营销管理咨询实务》《财务管理咨询实务》等专著。
精彩观点
◆ 领导，可以理解为“引领”与“辅导”，一个好领导既要能引领团队的方向，又要能给团队成员以必要的辅导。
◆ 好领导的特点：宽容，平等对待每个人；真诚，所有人都信任他；有激情，能感染别人。
◆ 坏领导的特点：任人唯亲、出尔反尔、不热爱自己的团队、不懂得管理。
◆ 领导可以不懂业务，但不能不懂管理，初入职场的朋友要注意学习管理能力与技巧。
◆ 如果你负责带领一个团队，要注意培养接班人，否则当你可能晋升时，如果没有人能接替你的岗位，也很可能影响你的升迁。
领导的典型性困境与应对办法
郁闷期：不满足于琐碎的工作，想要升职，必须先认真负责地完成本职工作，还要乐于助人，愿意承担本职工作以外的任务，必要时可以适当让上级的上级知道自己的能力；
过渡期：刚刚被晋升的经理，首先要搞好团队团结，还要尽快拿出工作思路，要能迅速打开局面，最后要在工作中身先士卒，并能帮助团队成员共同完成任务；
历练期：中层领导要做好与上下级的沟通工作，要既能调动团队的积极性，又能保证团队的目标与公司的目标一致，要善于根据第一线的情况给领导提出解放生产力的建议；
瓶颈期：当你负责的业务遇到瓶颈时，打破瓶颈的有效方法就是不断学习与创新；
孤独期：作为一名企业领袖，难免有迷茫、孤独的时候，如果你看不清方向，不妨通过学习来解决，可以组织公司内部研讨，还可以去外部“游学”，向国外同行、竞争对手学习，当然也可以向专业咨询机构求教。
什么领导是好领导
主持人：我们今天的话题是“领导”，我们邀请到的嘉宾是北大纵横的创始人王璞先生。对“领导”这个词你怎么理解？
王璞：就像“企业”的“企”字由“人”和“止”组成的一样，人没有了，企就停止了。“领导”一个“领”，一个“导”，“领”就是有前瞻性，带大家去没去过的地方，“导”是帮大家提升技能，帮大家克服困难，使大家能够顺利地到达目的地。
主持人：在你心目中，什么样的领导是好的领导？
王璞：领导首先要包容，第二要真诚，第三要有激情。
主持人：你所欣赏的领导人是哪一位？
王璞：王石、柳传志、张瑞敏等都是我喜欢和敬佩的，包括年轻的一代，像马云、李彦宏、俞敏洪，他们身上都有我很欣赏的东西。
主持人：我们再谈一谈坏的企业家，你见过最糟糕的领导是什么样的（可以不说名字）？
王璞：有几类：第一类，任人唯亲；第二类，不能真正爱大家的领导；第三类，不懂管理的领导。
主持人：有一个问题，他可不可以不懂业务，然后去做这个领导呢？
王璞：不懂业务做领导可以，但是你一定要懂管理。如果你是懂业务不懂管理的领导，员工会因为看不到你把团队管理好的希望，而不愿跟随你。
领导力是天生的吗
主持人：你怎么定义“领导力”？
王璞：通过自己的一种能力来吸引越来越多的人去做一件大事儿，这种能力就叫领导力。注意我用的词，是“吸引”人去干一件大事，能吸引越来越多的人，去干越来越大的事儿，这种能力就是“领导力”。
主持人：这种能力是天生的吗？
王璞：不是天生的。有没有性格方面的因素？我想是有的，但这不是主要的。人的性格特征其实也是在生活环境的影响下形成的。因此，我认为领导力是人人都可以学的，而且人人都该学。
主持人：你能把它拆解开来吗？让我们大家都看得懂、学得会。
王璞：首先，要学会包容。并不是你讨厌一个人、反感他、排斥他，他就不好，你真正的本事是能够吸引他，让他按照统一的价值观、统一的行为去做事，如果你不能，你是不是欠缺一些东西？
第二，要真诚。如果你不能坦诚地与大家交心，就很难拥有领导力。比如对公司未来困难的预测，你不跟团队讲，可能是出于善意和对大家的担心，但这是不对的，应该用透明的方法让大家知道，并进一步让大家理解，让大家知道信息之后，劲往一块使，心往一块想。
主持人：刚才我们说的都是道德层面的东西，可是作为一个好领导，还需要哪些方面的能力？
王璞：领导力分为两方面：第一，修为方面。大家愿不愿意追随你、信赖你。第二，能力方面。包括远见、战略分析能力等，这种能力能够带领团队取得一个又一个的成绩。
除了刚才说的专业能力，还要有沟通能力。作为一个领导、一个上级，你要想办法把未来的愿景、工作的方法传递给下属。在这个过程中如果你没有沟通能力，很难获得大家的认可。
领导的五种典型性困境
主持人：下面我们做一个情景测试，把领导分为五个时期一步步谈。第一个时期——郁闷期：我在一家公司工作了三年，工作很枯燥，部门有20个人，一个经理，我想通过自己的努力得到升职的机会，请问我如何才能做到？
王璞：怎么做到呢？
第一，把上级交代的工作更加认真、负责地完成，而且要有比较的心理和意识：跟这20个人比，你是不是最棒的。
第二，要乐于帮助同事和领导。比如我作为销售员之一，要把销售业绩做到最好，还要把团结做好，问问大家有什么困难我能够帮助的，领导开会的时候我要积极、主动地发言，这些非义务、非本职的方面要做好。
第三，当你做好这些之后，要适度地让上级的上级知道，这一点要做到适度。因为企业总是缺人的，除了本部门内部的提升机会，还有其他部门的提升机会。因此做工作的时候，可以适当地把成绩让上级的上级知晓一下。
当你把这三点做到位了，你的升迁也指日可待了。
主持人：我们再看下一个时期——过渡期。典型的情景是：我是一位刚刚被提拔上来的经理，面对昔日的同事，我怎样才能顺利完成角色的转换，怎么做才能既树立威信，又能够增强团队的凝聚力？
王璞：如果你是刚上任，第一步，请大家吃个饭，破费破费，跟大家表表心意，表表决心，表表感情！这是开玩笑说的第一步。
第二步，集思广益。要认真想想工作怎么做，拿出一个思路，新官上任三把火，到底工作应该怎么开展？绝不能拖、缓。如果自己想不出来，要多做调查研究，问问同事，比如吃饭的时候说，“明天上午就讨论思路了，大家一定要畅所欲言，知无不言”，把大家的思路挖出来，集思广益。
第三步，身先士卒。我认为当领导应该树立身先士卒的意识，如果没有这个意识，很难成为好领导。当你率先去做以后，回报自然就会来了。所以身先士卒很重要。
主持人：第三个时期——历练期：我现在已经是一个中层干部了，公司的节奏非常快，上面的领导经常把活压下来，下面的员工又希望我体谅他们，把活顶回去。我应该怎么办？
王璞：在这种情况下，首先应该分析任务是否合理。可以从三个角度进行分析：第一，任务是否定好了；第二，以自己的团队的能力是否能够完成任务；第三，完成这项任务公司所付出的代价是什么。分析之后可以从这几个角度跟领导沟通，比如：任务太重，时间太短，项目能不能缓一缓；指标不合理，确实完不成，我主动放弃奖金等。
另外，跟底下的员工怎么沟通呢？首先要解决大家愿不愿意干的问题，要跟他们探讨公司的愿景目标：公司给我们这么好的一个舞台，福利不错、工资不低，任务完成了还有高额奖金，咱们还有什么理由不去干呢？要真诚、坦诚地把问题向大家谈透。
第二，如果有的员工愿意做，有的员工不愿意做，存在分歧，那么就要分别对待，多劳多得，少劳少得，不劳不得，不能因为一味的平均主义，影响大家的积极性。
第三，如果我想做，但是能力不够怎么办？开展辅导工作，让大家拥有这个能力，让想干事的人拥有能力，形成学习型组织。比如我们开一个团队座谈会，今年的任务有人没完成，那怎么样才能完成？大家一起讨论，集思广益，找出解决的思路。
有了这样一个过程，解决问题的方法也就有了。任务还有什么完不成的呢？如果再完不成，跟领导沟通，是不是目标不合理？当上下沟通都很到位的时候，就不会出现这种困境了。
主持人：此时可能我们又到了下一个时期——瓶颈期：公司发展遇到瓶颈，我负责的业务似乎无法增长，请问有什么办法可以打破瓶颈，我应该怎么样思考和行动？
王璞：如果你认为公司发展到了瓶颈期，打破瓶颈的唯一方法就是学习、创新，这是不二法门。只有学习标杆企业、学习相关知识、学习客户需求，才能找到方法突破瓶颈。不管是销售瓶颈、企业成长销售额的瓶颈还是公司规模的瓶颈，都是有方法的，你现在没有方法，只是说你没有找到打开这扇门的钥匙，或者说你现在能力不够。因此，可以通过请上级来探讨、通过开诸葛亮会、通过集思广益、通过走出去请进来等一系列的学习，找到打破瓶颈的办法。
主持人：最后一个时期——孤独期：我是公司的负责人，市场竞争激烈，有的时候我看不清方向，只能凭着感觉做判断，请问有什么方法帮助我做出正确的判断？
王璞：迷茫怎么办？我认为要走出去。比如说我们北大纵横的操作，我们连续三四年带团队到欧洲、日本、土耳其、埃及、印度、尼泊尔去游学，一边参观考察，一边求教，一边晚上关起门来讨论，这是第一个方法。
第二个方法，能不能学会借力。迷茫的时候要请教，尤其是公司的高层人员一定要学会请教，比如请教专业的咨询机构等。
除此之外，还可以研究国家宏观经济形势，了解客户需求；可以分析公司竞争对手；更重要的是应该盘整公司内部的资源，看看这些资源能够在哪些方面发力，进攻是最好的还手，我们要快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼，绝不能停滞不前。
王璞
王璞，北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家；北京大学首届工商管理硕士；全国劳动模范；中国化学（大型央企）董事；中国软件（上市公司）独立董事。著有《在中国做管理咨询》《人力资源管理咨询实务》《企业文化管理咨询实务》《营销管理咨询实务》《财务管理咨询实务》等专著。
精彩观点
◆ 领导，可以理解为“引领”与“辅导”，一个好领导既要能引领团队的方向，又要能给团队成员以必要的辅导。
◆ 好领导的特点：宽容，平等对待每个人；真诚，所有人都信任他；有激情，能感染别人。
◆ 坏领导的特点：任人唯亲、出尔反尔、不热爱自己的团队、不懂得管理。
◆ 领导可以不懂业务，但不能不懂管理，初入职场的朋友要注意学习管理能力与技巧。
◆ 如果你负责带领一个团队，要注意培养接班人，否则当你可能晋升时，如果没有人能接替你的岗位，也很可能影响你的升迁。
领导的典型性困境与应对办法
郁闷期：不满足于琐碎的工作，想要升职，必须先认真负责地完成本职工作，还要乐于助人，愿意承担本职工作以外的任务，必要时可以适当让上级的上级知道自己的能力；
过渡期：刚刚被晋升的经理，首先要搞好团队团结，还要尽快拿出工作思路，要能迅速打开局面，最后要在工作中身先士卒，并能帮助团队成员共同完成任务；
历练期：中层领导要做好与上下级的沟通工作，要既能调动团队的积极性，又能保证团队的目标与公司的目标一致，要善于根据第一线的情况给领导提出解放生产力的建议；
瓶颈期：当你负责的业务遇到瓶颈时，打破瓶颈的有效方法就是不断学习与创新；
孤独期：作为一名企业领袖，难免有迷茫、孤独的时候，如果你看不清方向，不妨通过学习来解决，可以组织公司内部研讨，还可以去外部“游学”，向国外同行、竞争对手学习，当然也可以向专业咨询机构求教。
什么领导是好领导
主持人：我们今天的话题是“领导”，我们邀请到的嘉宾是北大纵横的创始人王璞先生。对“领导”这个词你怎么理解？
王璞：就像“企业”的“企”字由“人”和“止”组成的一样，人没有了，企就停止了。“领导”一个“领”，一个“导”，“领”就是有前瞻性，带大家去没去过的地方，“导”是帮大家提升技能，帮大家克服困难，使大家能够顺利地到达目的地。
主持人：在你心目中，什么样的领导是好的领导？
王璞：领导首先要包容，第二要真诚，第三要有激情。
主持人：你所欣赏的领导人是哪一位？
王璞：王石、柳传志、张瑞敏等都是我喜欢和敬佩的，包括年轻的一代，像马云、李彦宏、俞敏洪，他们身上都有我很欣赏的东西。
主持人：我们再谈一谈坏的企业家，你见过最糟糕的领导是什么样的（可以不说名字）？
王璞：有几类：第一类，任人唯亲；第二类，不能真正爱大家的领导；第三类，不懂管理的领导。
主持人：有一个问题，他可不可以不懂业务，然后去做这个领导呢？
王璞：不懂业务做领导可以，但是你一定要懂管理。如果你是懂业务不懂管理的领导，员工会因为看不到你把团队管理好的希望，而不愿跟随你。
领导力是天生的吗
主持人：你怎么定义“领导力”？
王璞：通过自己的一种能力来吸引越来越多的人去做一件大事儿，这种能力就叫领导力。注意我用的词，是“吸引”人去干一件大事，能吸引越来越多的人，去干越来越大的事儿，这种能力就是“领导力”。
主持人：这种能力是天生的吗？
王璞：不是天生的。有没有性格方面的因素？我想是有的，但这不是主要的。人的性格特征其实也是在生活环境的影响下形成的。因此，我认为领导力是人人都可以学的，而且人人都该学。
主持人：你能把它拆解开来吗？让我们大家都看得懂、学得会。
王璞：首先，要学会包容。并不是你讨厌一个人、反感他、排斥他，他就不好，你真正的本事是能够吸引他，让他按照统一的价值观、统一的行为去做事，如果你不能，你是不是欠缺一些东西？
第二，要真诚。如果你不能坦诚地与大家交心，就很难拥有领导力。比如对公司未来困难的预测，你不跟团队讲，可能是出于善意和对大家的担心，但这是不对的，应该用透明的方法让大家知道，并进一步让大家理解，让大家知道信息之后，劲往一块使，心往一块想。
主持人：刚才我们说的都是道德层面的东西，可是作为一个好领导，还需要哪些方面的能力？
王璞：领导力分为两方面：第一，修为方面。大家愿不愿意追随你、信赖你。第二，能力方面。包括远见、战略分析能力等，这种能力能够带领团队取得一个又一个的成绩。
除了刚才说的专业能力，还要有沟通能力。作为一个领导、一个上级，你要想办法把未来的愿景、工作的方法传递给下属。在这个过程中如果你没有沟通能力，很难获得大家的认可。
领导的五种典型性困境
主持人：下面我们做一个情景测试，把领导分为五个时期一步步谈。第一个时期——郁闷期：我在一家公司工作了三年，工作很枯燥，部门有20个人，一个经理，我想通过自己的努力得到升职的机会，请问我如何才能做到？
王璞：怎么做到呢？
第一，把上级交代的工作更加认真、负责地完成，而且要有比较的心理和意识：跟这20个人比，你是不是最棒的。
第二，要乐于帮助同事和领导。比如我作为销售员之一，要把销售业绩做到最好，还要把团结做好，问问大家有什么困难我能够帮助的，领导开会的时候我要积极、主动地发言，这些非义务、非本职的方面要做好。
第三，当你做好这些之后，要适度地让上级的上级知道，这一点要做到适度。因为企业总是缺人的，除了本部门内部的提升机会，还有其他部门的提升机会。因此做工作的时候，可以适当地把成绩让上级的上级知晓一下。
当你把这三点做到位了，你的升迁也指日可待了。
主持人：我们再看下一个时期——过渡期。典型的情景是：我是一位刚刚被提拔上来的经理，面对昔日的同事，我怎样才能顺利完成角色的转换，怎么做才能既树立威信，又能够增强团队的凝聚力？
王璞：如果你是刚上任，第一步，请大家吃个饭，破费破费，跟大家表表心意，表表决心，表表感情！这是开玩笑说的第一步。
第二步，集思广益。要认真想想工作怎么做，拿出一个思路，新官上任三把火，到底工作应该怎么开展？绝不能拖、缓。如果自己想不出来，要多做调查研究，问问同事，比如吃饭的时候说，“明天上午就讨论思路了，大家一定要畅所欲言，知无不言”，把大家的思路挖出来，集思广益。
第三步，身先士卒。我认为当领导应该树立身先士卒的意识，如果没有这个意识，很难成为好领导。当你率先去做以后，回报自然就会来了。所以身先士卒很重要。
主持人：第三个时期——历练期：我现在已经是一个中层干部了，公司的节奏非常快，上面的领导经常把活压下来，下面的员工又希望我体谅他们，把活顶回去。我应该怎么办？
王璞：在这种情况下，首先应该分析任务是否合理。可以从三个角度进行分析：第一，任务是否定好了；第二，以自己的团队的能力是否能够完成任务；第三，完成这项任务公司所付出的代价是什么。分析之后可以从这几个角度跟领导沟通，比如：任务太重，时间太短，项目能不能缓一缓；指标不合理，确实完不成，我主动放弃奖金等。
另外，跟底下的员工怎么沟通呢？首先要解决大家愿不愿意干的问题，要跟他们探讨公司的愿景目标：公司给我们这么好的一个舞台，福利不错、工资不低，任务完成了还有高额奖金，咱们还有什么理由不去干呢？要真诚、坦诚地把问题向大家谈透。
第二，如果有的员工愿意做，有的员工不愿意做，存在分歧，那么就要分别对待，多劳多得，少劳少得，不劳不得，不能因为一味的平均主义，影响大家的积极性。
第三，如果我想做，但是能力不够怎么办？开展辅导工作，让大家拥有这个能力，让想干事的人拥有能力，形成学习型组织。比如我们开一个团队座谈会，今年的任务有人没完成，那怎么样才能完成？大家一起讨论，集思广益，找出解决的思路。
有了这样一个过程，解决问题的方法也就有了。任务还有什么完不成的呢？如果再完不成，跟领导沟通，是不是目标不合理？当上下沟通都很到位的时候，就不会出现这种困境了。
主持人：此时可能我们又到了下一个时期——瓶颈期：公司发展遇到瓶颈，我负责的业务似乎无法增长，请问有什么办法可以打破瓶颈，我应该怎么样思考和行动？
王璞：如果你认为公司发展到了瓶颈期，打破瓶颈的唯一方法就是学习、创新，这是不二法门。只有学习标杆企业、学习相关知识、学习客户需求，才能找到方法突破瓶颈。不管是销售瓶颈、企业成长销售额的瓶颈还是公司规模的瓶颈，都是有方法的，你现在没有方法，只是说你没有找到打开这扇门的钥匙，或者说你现在能力不够。因此，可以通过请上级来探讨、通过开诸葛亮会、通过集思广益、通过走出去请进来等一系列的学习，找到打破瓶颈的办法。
主持人：最后一个时期——孤独期：我是公司的负责人，市场竞争激烈，有的时候我看不清方向，只能凭着感觉做判断，请问有什么方法帮助我做出正确的判断？
王璞：迷茫怎么办？我认为要走出去。比如说我们北大纵横的操作，我们连续三四年带团队到欧洲、日本、土耳其、埃及、印度、尼泊尔去游学，一边参观考察，一边求教，一边晚上关起门来讨论，这是第一个方法。
第二个方法，能不能学会借力。迷茫的时候要请教，尤其是公司的高层人员一定要学会请教，比如请教专业的咨询机构等。
除此之外，还可以研究国家宏观经济形势，了解客户需求；可以分析公司竞争对手；更重要的是应该盘整公司内部的资源，看看这些资源能够在哪些方面发力，进攻是最好的还手，我们要快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼，绝不能停滞不前。