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石油开发中心胜凯管理区管理着特超稠油藏郑411等六个高成本开发区块，特超稠油开发最大的特点就是生产成本高、开采难度大、工艺技术复杂。面对油藏开发难、举升工艺难、地面管理难、外部环境难、交油卸水难等诸多困难，胜凯管理区开阔思路、大胆创新，创建并实施了“全因素三维过程控制”成本精细管理模式，经营管理水平持续提升，走出了一条特超稠油油田开发成本精细管理、持续发展之路。
“全因素三维过程控制”成本管理基本内涵及主要做法。
“全因素三维过程控制”成本精细管理模式，就是运用系统联系的思考方法，细致划分生产经营过程中的每一个环节和质量控制点，从“任务轴、时间轴、人员轴”的三维角度，实施“明确的任务，明确的人，在规定的时间内，规范管理和操作，高质量完成任务目标”的三维精细成本管理，体现严谨、快速、创新、高效的管理特点。
1.以责任指标体系的建立推动成本目标管理，构建“全因素三维过程控制”任务轴
建立成本工作目标管理体系，做到管理有目标、有标准、工作有方向。管理区将成本工作目标管理体系分为预算管理、成本控制、成本分析、成本核算、绩效考核等5项业务一级因素点，同时对每一项一级业务因素点细分，共分为18项二级业务因素点，对每一个因素点明确控制标准，有具体的人员来负责控制，做到环环相扣，道道把关。 同时，建立精细成本责任指标控制体系，实现人人肩上有指标。管理区根据年度指标任务，细分为材料费、燃料费、电费、注汽费等22个一级成本指标控制点，抽油井举升用电、电加热用电、煤费、药剂费等100个二级成本控制节点，每级控制点都按照成本的可控程度、可控范围、季节性变化进行指标分解，制定了具体合理的目标和考核值，充分调动了每一位干部职工的积极性、主动性、能动性。
2.以全面预算管理带动成本全过程控制，构建“全因素三维过程控制”时间轴
管理区通过严格落实全面预算制度、经济效益评价制度、成本支出审批制度、月度经营分析制度等5项制度，实现了成本管理的事前计划、事中控制、事后总结分析，使时间控制因素全程化。
2.1严格落实全面预算制度，实现成本管理“四个统一”
首先，强化零基预算管理。管理区根据年度指标计划，对作业、注汽、燃料等项目，最大限度地实施零基预算，并将指标逐级分解到室、队、班组和责任主体，实现了工作量与价值量双向推进、运筹管理。其次，强化预算管理执行力。每月5日由经营室组织召开预算对接平衡会，依据以产定支的原则，将月度预算方案下达给成本负责人、基层队，建立以月保季、以季保年的运行机制。预算管理实现“四个统一”即：下达施工方案与下达成本预算相统一；日常业务检查与预算执行情况检查相统一；内部经营分析与预算执行分析相统一；经营责任考核与预算实施结果相统一，实现了经营活动全过程预控和管理。
2.2严格落实效益评价制度，实现成本发生前计划和评价
一是确立“先算账后干活”的意识，把好方案的论证关，对措施井和重大施工方案，要先进行投入产出分析，再确定是否实施，进一步优化工作量，优化成本投入方向。二是对周期产量高的油井加大投入，优先安排工作量，提高投入产出比，追求效益最大化。
2.3严格落实成本支出审批制度，实现成本源头控制
发生的每一项费用，成本负责人提交《成本支出审批表》，执行经营室审核、主管经营副经理审查、经理审批的程序。审批时，量入为出、严扣预算，加强管理区成本支出的计划性，提高事前控制力度，规范成本支出程序，时刻掌控成本动态。
2.4严格落实成本网上运行制度，实现成本运行过程控制
管理区为了对成本运行状况进行精细掌控，提高成本运行效率，利用信息化平台，对成本审批、合同签订、开工实施、竣工结算等环节全过程监控，由负责人实时填写，经营管理室专人负责对各环节完成情况进行督查，提高了工作效率和经济运行质量。
2.5严格落实月度经营分析制度，实现成本管理不断总结与改进创新
坚持每月10日召开管理区内部经营分析会，由经营管理室做总体分析，明确责任主体下一阶段有多少钱可花，有多少成本量可用，重点单项成本做专项分析，突出过程分析，找出成本管理中存在的问题和解决方案，准确把握降本增效节点，积极探索成本控制的新路子、新方法，提升经营管理水平、改善经营状况。
3.以经营文化建设塑造职工队伍，构建“全因素三维过程控制”人员轴
积极引导员工牢固树立“采油工不仅仅是简单劳动的操作者，而更是油井生产全过程的管理者和经营者”的理念，每一位员工都要熟悉并运作好责任范围内的成本。通过开展主题班会和“负责任”大讨论活动，将这种理念植入员工心中，融入企业文化中。
为适应成本精细管理模式的要求，管理区抓住工作中的难点、热点和薄弱点，有针对性地加强队伍素质升级培训。广泛开展岗位练兵、技术比武等活动，每月开展一次生产经营分析，每季度开展一次技术比武，职工的攻坚能力和实战能力不断增强。管理区成立“创新创效俱乐部”和“青年成才工作室”，组织干部员工积极开展技术革新活动，实现技术降本、创新降本。
“全因素三维过程控制”成本管理取得的效果非常明显， 吨油操作成本呈现逐年下降趋势，2010年上半年吨油操作成本较2009年下降55元/吨；工作质量和工作效率明显提高。
“全因素三维过程控制”成本管理基本内涵及主要做法。
“全因素三维过程控制”成本精细管理模式，就是运用系统联系的思考方法，细致划分生产经营过程中的每一个环节和质量控制点，从“任务轴、时间轴、人员轴”的三维角度，实施“明确的任务，明确的人，在规定的时间内，规范管理和操作，高质量完成任务目标”的三维精细成本管理，体现严谨、快速、创新、高效的管理特点。
1.以责任指标体系的建立推动成本目标管理，构建“全因素三维过程控制”任务轴
建立成本工作目标管理体系，做到管理有目标、有标准、工作有方向。管理区将成本工作目标管理体系分为预算管理、成本控制、成本分析、成本核算、绩效考核等5项业务一级因素点，同时对每一项一级业务因素点细分，共分为18项二级业务因素点，对每一个因素点明确控制标准，有具体的人员来负责控制，做到环环相扣，道道把关。 同时，建立精细成本责任指标控制体系，实现人人肩上有指标。管理区根据年度指标任务，细分为材料费、燃料费、电费、注汽费等22个一级成本指标控制点，抽油井举升用电、电加热用电、煤费、药剂费等100个二级成本控制节点，每级控制点都按照成本的可控程度、可控范围、季节性变化进行指标分解，制定了具体合理的目标和考核值，充分调动了每一位干部职工的积极性、主动性、能动性。
2.以全面预算管理带动成本全过程控制，构建“全因素三维过程控制”时间轴
管理区通过严格落实全面预算制度、经济效益评价制度、成本支出审批制度、月度经营分析制度等5项制度，实现了成本管理的事前计划、事中控制、事后总结分析，使时间控制因素全程化。
2.1严格落实全面预算制度，实现成本管理“四个统一”
首先，强化零基预算管理。管理区根据年度指标计划，对作业、注汽、燃料等项目，最大限度地实施零基预算，并将指标逐级分解到室、队、班组和责任主体，实现了工作量与价值量双向推进、运筹管理。其次，强化预算管理执行力。每月5日由经营室组织召开预算对接平衡会，依据以产定支的原则，将月度预算方案下达给成本负责人、基层队，建立以月保季、以季保年的运行机制。预算管理实现“四个统一”即：下达施工方案与下达成本预算相统一；日常业务检查与预算执行情况检查相统一；内部经营分析与预算执行分析相统一；经营责任考核与预算实施结果相统一，实现了经营活动全过程预控和管理。
2.2严格落实效益评价制度，实现成本发生前计划和评价
一是确立“先算账后干活”的意识，把好方案的论证关，对措施井和重大施工方案，要先进行投入产出分析，再确定是否实施，进一步优化工作量，优化成本投入方向。二是对周期产量高的油井加大投入，优先安排工作量，提高投入产出比，追求效益最大化。
2.3严格落实成本支出审批制度，实现成本源头控制
发生的每一项费用，成本负责人提交《成本支出审批表》，执行经营室审核、主管经营副经理审查、经理审批的程序。审批时，量入为出、严扣预算，加强管理区成本支出的计划性，提高事前控制力度，规范成本支出程序，时刻掌控成本动态。
2.4严格落实成本网上运行制度，实现成本运行过程控制
管理区为了对成本运行状况进行精细掌控，提高成本运行效率，利用信息化平台，对成本审批、合同签订、开工实施、竣工结算等环节全过程监控，由负责人实时填写，经营管理室专人负责对各环节完成情况进行督查，提高了工作效率和经济运行质量。
2.5严格落实月度经营分析制度，实现成本管理不断总结与改进创新
坚持每月10日召开管理区内部经营分析会，由经营管理室做总体分析，明确责任主体下一阶段有多少钱可花，有多少成本量可用，重点单项成本做专项分析，突出过程分析，找出成本管理中存在的问题和解决方案，准确把握降本增效节点，积极探索成本控制的新路子、新方法，提升经营管理水平、改善经营状况。
3.以经营文化建设塑造职工队伍，构建“全因素三维过程控制”人员轴
积极引导员工牢固树立“采油工不仅仅是简单劳动的操作者，而更是油井生产全过程的管理者和经营者”的理念，每一位员工都要熟悉并运作好责任范围内的成本。通过开展主题班会和“负责任”大讨论活动，将这种理念植入员工心中，融入企业文化中。
为适应成本精细管理模式的要求，管理区抓住工作中的难点、热点和薄弱点，有针对性地加强队伍素质升级培训。广泛开展岗位练兵、技术比武等活动，每月开展一次生产经营分析，每季度开展一次技术比武，职工的攻坚能力和实战能力不断增强。管理区成立“创新创效俱乐部”和“青年成才工作室”，组织干部员工积极开展技术革新活动，实现技术降本、创新降本。
“全因素三维过程控制”成本管理取得的效果非常明显， 吨油操作成本呈现逐年下降趋势，2010年上半年吨油操作成本较2009年下降55元/吨；工作质量和工作效率明显提高。