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已近深秋，天气渐凉。邹磊泡了一壶暖暖的陈年普洱，饮茶，聊往事。半框眼镜，休闲装扮，随意地倚靠在沙发里，这样的他看起来睿智、儒雅，平和。
然而，身为共和国装备制造业“长子”—— 哈尔滨电气集团公司的董事、总经理，也担任过哈尔滨锅炉厂的一把手，企业“从严管理”的历史传统使这位央企领导者在工作上严谨得“几乎苛刻”。
和大多数国企领导人一样，邹磊大半生几乎没有离开过这家企业。大学毕业就走入哈尔滨锅炉厂，从电焊工一步步走上掌控集团兴衰命运的当家人，25年来，他的统筹、决策能力不断提升，积累了丰富的工作阅历和管理经验，表现出一个企业领导人所应该具备的特质，紧要关头能雷厉风行、勇于担当。
“让暴风雨来得更猛烈些吧。”这是高尔基在他著名的文学作品《海燕》里面的一句话。对于邹磊来说，正是这种困境中永不言败，勇于挑战的精神，激励着他在改革中搏击风浪，完成了人生中一次次走向成熟的蜕变。
挑战的力量
上世纪60年代，在“备战备荒为人民”、“好人好马上三线”的时代号召下，中国的工业开始了一场乌托邦式的冒险。和众多分布于祖国偏远地区的“三线厂”一样，哈尔滨锅炉厂平山分厂也成为这场冒险的产物。在这特殊历史时期建造的平山分厂有其光荣的历史，而随着时代发展，这种传统体制却难以适应市场经济发展的要求，频频亏损。“总厂一年的利润才1000多万，单平山分厂就亏掉七八百万。”改革迫在眉睫。厂里的领导班子经过严格的筛选，最终，改革的重任落在了有着突出工作表现的邹磊身上。
“给你两年时间，能扭亏为盈最好，实在不行就把厂卖掉。”邹磊带着领导交给的任务走进平山分厂。“这个企业走出过两位省部级领导，要是在我手里被卖掉，我不成了历史的罪人么？”当了“救火队长”的邹磊，下决心要把平山分厂带上正轨。
然而眼前的一切却让他皱紧了眉头。工厂连添置办公室用品的费用都紧缺，街道上也是满目疮痍，垃圾成堆，到处一片颓废的景象。平山分厂是一个由邮局、公安局、幼儿园等机构组成的一个小型社会的缩影，“以厂为家”的时代给这个小三线厂留下了太多后遗症。“所有老国企普遍存在的弊端这里都有。”
各方利益诉求错综复杂，牵一发而动全局。解开这些难题，不仅需要过人的勇气和胆略，同时还需有开阔的视野和系统的知识储备。“思路决定出路。”邹磊针对工厂现有的弊端提出二次创业，自强不息，统一干部员工思想。坚持生产经营为中心，以市场和用户为宗旨，用技术、产品和服务为引航，重振昔日雄风。同时，坚持从严管理，从严治厂，要求干部员工爱厂如家，充分发扬艰苦奋斗，无私奉献的光荣传统。
“穷并不可怕，可怕的是失去了对美好未来的追求。企业要发展，需要每一个人的努力奋斗。”身为厂长，邹磊率先以身作则，全身心扑到工作中去。工厂巨额亏损，刚开始的四个月甚至发不出工资。邹磊提出领导干部不应该拿补助。在企业最困难的时候，他自掏腰包来集资，让企业能够周转起来。他每天工作14个小时，白天在哈尔滨开会，调查市场，晚上住在平山。尽管平山与哈尔滨之间只有一个小时的路程，但邹磊却整整一个月“三过家门而不入”。
有一次他去吉林跑市场，跟用户谈判结束后，便准备连夜赶回哈尔滨。当时，企业用车是一辆破旧的小轿车，上车以后，无论如何打不着火，直到后来叫来一辆出租车帮忙才解决问题。
“在用户面前就那么惨。”邹磊感慨。相较于种种问题，改革更大的阵痛来源于裁员，而这一举措甚至威胁到了这位年轻厂长的人身安全。
“要搞好企业，就要搞三项制度改革，裁员势在必行。我做的是对的事，是为了企业谋发展，为了更多员工的利益，所以我理直气壮。”邹磊说。所以，当部分恣意生事的下岗员工揣着刀，砸开他办公室的门，气焰嚣张地登堂入室的时候，他没有丝毫惧怕，愤怒地拍案而起：“你们出去！要进办公室就敲门，这是基本的尊重！”那些人自觉理亏，灰溜溜地出去了。
通过一系列大刀阔斧的改革，平山分厂各项指标均实现了大幅的增长，仅用一年的时间，便实现了扭亏为盈的目标。取得了惊人的成果，邹磊功不可没。记得当时公司党委书记这样说：“山还是那座山，地还是那片地，换了人经营，就出现了新业绩。”
由于工作需要，圆满完成任务的邹磊被调回哈尔滨锅炉厂担任生产长。离开的那天清晨，为了表达内心的感激，厂里的职工和家属纷纷自发出来与他送别。一封封感人的信件，一张张挥泪送别的面孔，让邹磊感动至极。“坐车返回厂里的时候，看到那么多人送我，我顿时觉得什么困难都变得非常渺小，我这一生就足够了。”
邹磊说，基层的工作经验对他有着重要的影响，使他得到了人生中的历练和升华。无论在什么工作岗位上，青年人一定要有希望，而希望就在自己脚下。“坚定地走好每一步，干好每一个岗位，就是成功的阶梯。”
老国企的新视野
“国企不是没法搞，也不是没有民企一样的竞争力，关键是看怎么做。”邹磊坚信，“如果像民企那样把企业当自己的企业去经营，国企将会比民企还有优势，因为国企有着更为厚重的历史积淀。”
在平山分厂的工作经历，透露着邹磊锐意改革的精神，果断务实的工作作风以及心系职工的民生情怀。这也正是他作为新时代的企业管理者一以贯之的工作作风。
2007年8月，41岁的邹磊以哈尔滨锅炉厂一把手的身份登上了职业生涯中的新舞台，成为厂历史上最年轻的厂长。在这个岗位上，也是干了一年多的时间，他便通过全球公开招聘被提升为哈尔滨电气集团公司总经理。但邹磊由衷地说，这一年半让他“刻骨铭心”。
“哈锅”始建于1954年，是新中国“一五”期间兴建的国家重点大型骨干企业，是中央直接管理的关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一，被誉为共和国装备制造业“长子”，也培养出一批优秀的省部级领导干部。
履新之初，为摒弃老国有企业的顽固思想，实现速度规模型到质量效益型的转变，如何强化管理，提高核心竞争力，无疑是摆在这位年轻厂长面前的重大课题。邹磊不负众望，在认真研究 GE、三菱、西门子等众多国际知名同行企业的前提下，以一位老牌国企领导者的姿态站在新的国际视野的角度上，在产品技术创新、强化团队管理、关注职工利益等方面进行十几项战略性的破冰改革，得到了领导班子以及全体职工的高度认同。 他从严管理，重视产品开发和技术创新，大胆启用科技人员，承担国家重大攻关项目。“原来我们依靠引进国外的技术，产品不能出口，经过创新和开发，我们研制出超临界的60万电站锅炉，出口国外，在国际市场上的竞争力不容忽视。”在从严管理的同时，邹磊切实关注职工的利益，以人为本，在企业效益提高的前提下，提高职工收入水平，关注劳动条件的改善问题，并新建了职工餐厅，得到职工的热烈拥护。
而让企业干部阶层印象最为深刻的，是邹磊一次次“与众不同”的会议。
邹磊强调现代化团队管理，而交流思想，传递观念的最有效途径便是建立会议制度。“有几次，第二天开大会要讲个事，写的东西我不是很满意，我就开始思考，睡到半夜会醒来，脑子里思路一下清晰了，就起床写下来，一气呵成，到会场直接讲。”
在会上，他充满激情，字字珠玑，掷地有声，将自己对企业发展的看法，以及新的观点一一讲述，给人以全新的体验。刚开始开会的时候，有些干部在会上睡觉玩手机，然而开过一两次会之后，邹磊自己都没料到，与会人员开始纷纷记笔记，渐渐地也开始有掌声了，甚至后来不用参会的公司副总们也来参加，“大家都想知道你的想法。”
2008年的大年初六，邹磊召开了一次企业管理团队的会议。在这次会议上，提出一个“特殊”要求——与会者必须正装参加，与国际接轨。
“我们是老制造厂，很多人并没有认识到自己的企业是一个国际化的企业，只是埋头做产品，没有现代管理的意识，‘我是这个企业的管理者，我有这样的骄傲和自豪。’我们有些企业的高管，为了这个会才第一次买西装。那次会议上，我就跟大家讲什么叫现代化的管理团队，对他们来说，是一整套新的理念。”
对邹磊来说，以前国企讲的是完成计划，而在国家新的经济发展时期，企业更注重的是效益。 会议制度的变化，是企业中心的一个转型。他没有料到的是，会议结束后，每个人都过来要与他合照，他仿佛变成了一个“明星”。
跳出繁华的自我审视
邹磊说，是基层的工作实践，丰富了他的经历，特别是工人师傅们吃苦耐劳、勤俭淳朴、乐于奉献的优秀品质，在他的心上打下深深的印记，并以此为榜样，为以后的成长奠定了坚实的思想基础。
1988年，刚刚走出象牙塔的邹磊在众多工作岗位中选择了被称为“文明监狱”的哈尔滨锅炉厂。“我是学工科的，还是想到管理严格的企业去锻炼自己。”
刚进厂实习时，有些大学生“没假选休，有假必休”，而邹磊总是和工人师傅一起坚守在岗位上。他的表现赢得了大家的认可。他从调度员做起，之后是党委秘书、团委书记、党支部书记、分厂厂长。
工作中，很多人会为邹磊从容不迫、见解深邃的风度所感染，其实这背后不仅是他十年寒窗苦读的结果，更是他始终坚守“读万卷书，行万里路”的信念所致。他毕业于佳木斯工学院，工作期间，又攻读了哈尔滨工业大学的硕士、博士课程。“学习是一种创造性的活动，我始终觉得，人的一生都应该发自内心地想要学，对我来说，学习是一种习惯。”
邹磊说，人，要耐得住寂寞。有时候必须让自己从喧嚣、繁华当中剥离出来，才有空间和时间去思考，去享受寂寞，才能坚定自己的信念和追求，心无旁骛。
在平山分厂工作时，一个民企上市公司希望邹磊能够去他们公司工作，并开出了让人难以抗拒的条件：丰厚的年薪，优越的办公环境。但邹磊还是拒绝了，“虽然当时条件艰苦，又面对诱惑，但我有充实的工作和很好的发展空间，人活着并不是只为了利益，要有认真、踏实工作的决心和永不言败的信念。”
2009年，邹磊通过严格的筛选考核，成为哈尔滨电气集团公司董事、总经理。管理集团型企业和管理单个制造企业完全不同，这对邹磊来说又是一个全新的挑战。“怎么尽快进入角色，满足岗位需求？怎么创新工作，得到大家认可？怎么通过这个平台更好地规划自己未来的道路？”邹磊带着这三个问题走上了新的岗位。一晃4年过去，企业在不断发展，邹磊也在不断成长。他始终觉得，自己是“幸运”的。“现在回头看，我觉得要想做好工作，肯干的同时还要有激情。不是非要追求成功，但是一定要尽最大的努力。”
对话·邹磊
《中华儿女》：从1988年至今，您已经在装备制造业工作了25年。装备制造业对国家具有重要的基础意义，但由技术消费国转为技术创新国却并不容易，您认为目前我们这个行业处在怎样的发展阶段中？
邹磊：我国的企业大多数都是建国以后成长起来的，有60年左右的成长历程，而国外很多世界级知名企业的历史有上百年。作为中国的老国有企业，如何能够实现转型升级，如何能够通过我们的技术创新，达到引领产业的目的，是我们需要关注的问题。我们在这方面做了大量的工作。从我们国家的技术发展来看，我们是走了一条引进、消化、再吸收的路子，这几年我们通过引进技术，依托国内的生产，把产品从五万机组，发展到六十万、一百万的超超临界机组，达到国际化水准。我们自己也在创新，先后开发了很多节能、环保的新产品，来适应国内市场的需求，适应国际市场的需求，我们还在技术上，达到国际领先的地位，这个地位使得我们在国际市场上具有很强的竞争力，实现我们真正意义上的自主研发。
强国要先强企，强企要先强管理。国有企业往往承担着重大的社会责任。希望我们通过激励机制建设，通过治理结构的完善，能够解决历史上形成粗放的速度规模发展模式，与国际先进企业对标，不断提高核心竞争力。
《中华儿女》：现在社会上也出现一种现象：一部分青年人创业不愿意选择实体经济，更倾向于做投资这类回报比较快的行业。
邹磊：做实体经济需要比较大的投入和必要的生产要素。技术集成，产品制造，这是一个实实在在的过程，而且需要市场认可。可能往往投入大，回报不会立刻与投入成正比，但却是稳定的。但无论是实体经济还是非实体经济，如果想走得远，一定要很长时间的积累，要打造自己的品牌，拥有良好的企业文化，需要实实在在去做，不要想速成。青年人如果想做实体经济，可以从零部件去做，可以从产业链中的一环去做，你只要把它做精，往往会“小产品大市场”。而且我们国家实体经济当中有一些零部件、小产品，往往是我们没有竞争力的，比如说一个轴承，实际上是一个通用件，但大量的高温产品还是全依赖进口的。
《中华儿女》：作为全国青联常委，您对青年人有什么样的寄语？
邹磊：对于一个人来讲，年轻的时候要真正的脚踏实地。组织上给的机会，即使很艰苦，但一定要珍惜，要有自己的价值观，理想追求和好的品德。同时，学习也很重要，人的一生都应该发自内心的主动学习，并结合自己的实际去学习，让学习成为一种习惯，便会受益终生。
责任编辑 董颖
然而，身为共和国装备制造业“长子”—— 哈尔滨电气集团公司的董事、总经理，也担任过哈尔滨锅炉厂的一把手，企业“从严管理”的历史传统使这位央企领导者在工作上严谨得“几乎苛刻”。
和大多数国企领导人一样，邹磊大半生几乎没有离开过这家企业。大学毕业就走入哈尔滨锅炉厂，从电焊工一步步走上掌控集团兴衰命运的当家人，25年来，他的统筹、决策能力不断提升，积累了丰富的工作阅历和管理经验，表现出一个企业领导人所应该具备的特质，紧要关头能雷厉风行、勇于担当。
“让暴风雨来得更猛烈些吧。”这是高尔基在他著名的文学作品《海燕》里面的一句话。对于邹磊来说，正是这种困境中永不言败，勇于挑战的精神，激励着他在改革中搏击风浪，完成了人生中一次次走向成熟的蜕变。
挑战的力量
上世纪60年代，在“备战备荒为人民”、“好人好马上三线”的时代号召下，中国的工业开始了一场乌托邦式的冒险。和众多分布于祖国偏远地区的“三线厂”一样，哈尔滨锅炉厂平山分厂也成为这场冒险的产物。在这特殊历史时期建造的平山分厂有其光荣的历史，而随着时代发展，这种传统体制却难以适应市场经济发展的要求，频频亏损。“总厂一年的利润才1000多万，单平山分厂就亏掉七八百万。”改革迫在眉睫。厂里的领导班子经过严格的筛选，最终，改革的重任落在了有着突出工作表现的邹磊身上。
“给你两年时间，能扭亏为盈最好，实在不行就把厂卖掉。”邹磊带着领导交给的任务走进平山分厂。“这个企业走出过两位省部级领导，要是在我手里被卖掉，我不成了历史的罪人么？”当了“救火队长”的邹磊，下决心要把平山分厂带上正轨。
然而眼前的一切却让他皱紧了眉头。工厂连添置办公室用品的费用都紧缺，街道上也是满目疮痍，垃圾成堆，到处一片颓废的景象。平山分厂是一个由邮局、公安局、幼儿园等机构组成的一个小型社会的缩影，“以厂为家”的时代给这个小三线厂留下了太多后遗症。“所有老国企普遍存在的弊端这里都有。”
各方利益诉求错综复杂，牵一发而动全局。解开这些难题，不仅需要过人的勇气和胆略，同时还需有开阔的视野和系统的知识储备。“思路决定出路。”邹磊针对工厂现有的弊端提出二次创业，自强不息，统一干部员工思想。坚持生产经营为中心，以市场和用户为宗旨，用技术、产品和服务为引航，重振昔日雄风。同时，坚持从严管理，从严治厂，要求干部员工爱厂如家，充分发扬艰苦奋斗，无私奉献的光荣传统。
“穷并不可怕，可怕的是失去了对美好未来的追求。企业要发展，需要每一个人的努力奋斗。”身为厂长，邹磊率先以身作则，全身心扑到工作中去。工厂巨额亏损，刚开始的四个月甚至发不出工资。邹磊提出领导干部不应该拿补助。在企业最困难的时候，他自掏腰包来集资，让企业能够周转起来。他每天工作14个小时，白天在哈尔滨开会，调查市场，晚上住在平山。尽管平山与哈尔滨之间只有一个小时的路程，但邹磊却整整一个月“三过家门而不入”。
有一次他去吉林跑市场，跟用户谈判结束后，便准备连夜赶回哈尔滨。当时，企业用车是一辆破旧的小轿车，上车以后，无论如何打不着火，直到后来叫来一辆出租车帮忙才解决问题。
“在用户面前就那么惨。”邹磊感慨。相较于种种问题，改革更大的阵痛来源于裁员，而这一举措甚至威胁到了这位年轻厂长的人身安全。
“要搞好企业，就要搞三项制度改革，裁员势在必行。我做的是对的事，是为了企业谋发展，为了更多员工的利益，所以我理直气壮。”邹磊说。所以，当部分恣意生事的下岗员工揣着刀，砸开他办公室的门，气焰嚣张地登堂入室的时候，他没有丝毫惧怕，愤怒地拍案而起：“你们出去！要进办公室就敲门，这是基本的尊重！”那些人自觉理亏，灰溜溜地出去了。
通过一系列大刀阔斧的改革，平山分厂各项指标均实现了大幅的增长，仅用一年的时间，便实现了扭亏为盈的目标。取得了惊人的成果，邹磊功不可没。记得当时公司党委书记这样说：“山还是那座山，地还是那片地，换了人经营，就出现了新业绩。”
由于工作需要，圆满完成任务的邹磊被调回哈尔滨锅炉厂担任生产长。离开的那天清晨，为了表达内心的感激，厂里的职工和家属纷纷自发出来与他送别。一封封感人的信件，一张张挥泪送别的面孔，让邹磊感动至极。“坐车返回厂里的时候，看到那么多人送我，我顿时觉得什么困难都变得非常渺小，我这一生就足够了。”
邹磊说，基层的工作经验对他有着重要的影响，使他得到了人生中的历练和升华。无论在什么工作岗位上，青年人一定要有希望，而希望就在自己脚下。“坚定地走好每一步，干好每一个岗位，就是成功的阶梯。”
老国企的新视野
“国企不是没法搞，也不是没有民企一样的竞争力，关键是看怎么做。”邹磊坚信，“如果像民企那样把企业当自己的企业去经营，国企将会比民企还有优势，因为国企有着更为厚重的历史积淀。”
在平山分厂的工作经历，透露着邹磊锐意改革的精神，果断务实的工作作风以及心系职工的民生情怀。这也正是他作为新时代的企业管理者一以贯之的工作作风。
2007年8月，41岁的邹磊以哈尔滨锅炉厂一把手的身份登上了职业生涯中的新舞台，成为厂历史上最年轻的厂长。在这个岗位上，也是干了一年多的时间，他便通过全球公开招聘被提升为哈尔滨电气集团公司总经理。但邹磊由衷地说，这一年半让他“刻骨铭心”。
“哈锅”始建于1954年，是新中国“一五”期间兴建的国家重点大型骨干企业，是中央直接管理的关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一，被誉为共和国装备制造业“长子”，也培养出一批优秀的省部级领导干部。
履新之初，为摒弃老国有企业的顽固思想，实现速度规模型到质量效益型的转变，如何强化管理，提高核心竞争力，无疑是摆在这位年轻厂长面前的重大课题。邹磊不负众望，在认真研究 GE、三菱、西门子等众多国际知名同行企业的前提下，以一位老牌国企领导者的姿态站在新的国际视野的角度上，在产品技术创新、强化团队管理、关注职工利益等方面进行十几项战略性的破冰改革，得到了领导班子以及全体职工的高度认同。 他从严管理，重视产品开发和技术创新，大胆启用科技人员，承担国家重大攻关项目。“原来我们依靠引进国外的技术，产品不能出口，经过创新和开发，我们研制出超临界的60万电站锅炉，出口国外，在国际市场上的竞争力不容忽视。”在从严管理的同时，邹磊切实关注职工的利益，以人为本，在企业效益提高的前提下，提高职工收入水平，关注劳动条件的改善问题，并新建了职工餐厅，得到职工的热烈拥护。
而让企业干部阶层印象最为深刻的，是邹磊一次次“与众不同”的会议。
邹磊强调现代化团队管理，而交流思想，传递观念的最有效途径便是建立会议制度。“有几次，第二天开大会要讲个事，写的东西我不是很满意，我就开始思考，睡到半夜会醒来，脑子里思路一下清晰了，就起床写下来，一气呵成，到会场直接讲。”
在会上，他充满激情，字字珠玑，掷地有声，将自己对企业发展的看法，以及新的观点一一讲述，给人以全新的体验。刚开始开会的时候，有些干部在会上睡觉玩手机，然而开过一两次会之后，邹磊自己都没料到，与会人员开始纷纷记笔记，渐渐地也开始有掌声了，甚至后来不用参会的公司副总们也来参加，“大家都想知道你的想法。”
2008年的大年初六，邹磊召开了一次企业管理团队的会议。在这次会议上，提出一个“特殊”要求——与会者必须正装参加，与国际接轨。
“我们是老制造厂，很多人并没有认识到自己的企业是一个国际化的企业，只是埋头做产品，没有现代管理的意识，‘我是这个企业的管理者，我有这样的骄傲和自豪。’我们有些企业的高管，为了这个会才第一次买西装。那次会议上，我就跟大家讲什么叫现代化的管理团队，对他们来说，是一整套新的理念。”
对邹磊来说，以前国企讲的是完成计划，而在国家新的经济发展时期，企业更注重的是效益。 会议制度的变化，是企业中心的一个转型。他没有料到的是，会议结束后，每个人都过来要与他合照，他仿佛变成了一个“明星”。
跳出繁华的自我审视
邹磊说，是基层的工作实践，丰富了他的经历，特别是工人师傅们吃苦耐劳、勤俭淳朴、乐于奉献的优秀品质，在他的心上打下深深的印记，并以此为榜样，为以后的成长奠定了坚实的思想基础。
1988年，刚刚走出象牙塔的邹磊在众多工作岗位中选择了被称为“文明监狱”的哈尔滨锅炉厂。“我是学工科的，还是想到管理严格的企业去锻炼自己。”
刚进厂实习时，有些大学生“没假选休，有假必休”，而邹磊总是和工人师傅一起坚守在岗位上。他的表现赢得了大家的认可。他从调度员做起，之后是党委秘书、团委书记、党支部书记、分厂厂长。
工作中，很多人会为邹磊从容不迫、见解深邃的风度所感染，其实这背后不仅是他十年寒窗苦读的结果，更是他始终坚守“读万卷书，行万里路”的信念所致。他毕业于佳木斯工学院，工作期间，又攻读了哈尔滨工业大学的硕士、博士课程。“学习是一种创造性的活动，我始终觉得，人的一生都应该发自内心地想要学，对我来说，学习是一种习惯。”
邹磊说，人，要耐得住寂寞。有时候必须让自己从喧嚣、繁华当中剥离出来，才有空间和时间去思考，去享受寂寞，才能坚定自己的信念和追求，心无旁骛。
在平山分厂工作时，一个民企上市公司希望邹磊能够去他们公司工作，并开出了让人难以抗拒的条件：丰厚的年薪，优越的办公环境。但邹磊还是拒绝了，“虽然当时条件艰苦，又面对诱惑，但我有充实的工作和很好的发展空间，人活着并不是只为了利益，要有认真、踏实工作的决心和永不言败的信念。”
2009年，邹磊通过严格的筛选考核，成为哈尔滨电气集团公司董事、总经理。管理集团型企业和管理单个制造企业完全不同，这对邹磊来说又是一个全新的挑战。“怎么尽快进入角色，满足岗位需求？怎么创新工作，得到大家认可？怎么通过这个平台更好地规划自己未来的道路？”邹磊带着这三个问题走上了新的岗位。一晃4年过去，企业在不断发展，邹磊也在不断成长。他始终觉得，自己是“幸运”的。“现在回头看，我觉得要想做好工作，肯干的同时还要有激情。不是非要追求成功，但是一定要尽最大的努力。”
对话·邹磊
《中华儿女》：从1988年至今，您已经在装备制造业工作了25年。装备制造业对国家具有重要的基础意义，但由技术消费国转为技术创新国却并不容易，您认为目前我们这个行业处在怎样的发展阶段中？
邹磊：我国的企业大多数都是建国以后成长起来的，有60年左右的成长历程，而国外很多世界级知名企业的历史有上百年。作为中国的老国有企业，如何能够实现转型升级，如何能够通过我们的技术创新，达到引领产业的目的，是我们需要关注的问题。我们在这方面做了大量的工作。从我们国家的技术发展来看，我们是走了一条引进、消化、再吸收的路子，这几年我们通过引进技术，依托国内的生产，把产品从五万机组，发展到六十万、一百万的超超临界机组，达到国际化水准。我们自己也在创新，先后开发了很多节能、环保的新产品，来适应国内市场的需求，适应国际市场的需求，我们还在技术上，达到国际领先的地位，这个地位使得我们在国际市场上具有很强的竞争力，实现我们真正意义上的自主研发。
强国要先强企，强企要先强管理。国有企业往往承担着重大的社会责任。希望我们通过激励机制建设，通过治理结构的完善，能够解决历史上形成粗放的速度规模发展模式，与国际先进企业对标，不断提高核心竞争力。
《中华儿女》：现在社会上也出现一种现象：一部分青年人创业不愿意选择实体经济，更倾向于做投资这类回报比较快的行业。
邹磊：做实体经济需要比较大的投入和必要的生产要素。技术集成，产品制造，这是一个实实在在的过程，而且需要市场认可。可能往往投入大，回报不会立刻与投入成正比，但却是稳定的。但无论是实体经济还是非实体经济，如果想走得远，一定要很长时间的积累，要打造自己的品牌，拥有良好的企业文化，需要实实在在去做，不要想速成。青年人如果想做实体经济，可以从零部件去做，可以从产业链中的一环去做，你只要把它做精，往往会“小产品大市场”。而且我们国家实体经济当中有一些零部件、小产品，往往是我们没有竞争力的，比如说一个轴承，实际上是一个通用件，但大量的高温产品还是全依赖进口的。
《中华儿女》：作为全国青联常委，您对青年人有什么样的寄语？
邹磊：对于一个人来讲，年轻的时候要真正的脚踏实地。组织上给的机会，即使很艰苦，但一定要珍惜，要有自己的价值观，理想追求和好的品德。同时，学习也很重要，人的一生都应该发自内心的主动学习，并结合自己的实际去学习，让学习成为一种习惯，便会受益终生。
责任编辑 董颖