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中国近两万家的中小白酒企业面临着一个生死抉择：要么温水煮青蛙似的被蚕食掉，要么果敢地跳出包围圈，除此之外的任何第三条道路，都无法成为中小白酒品牌的最佳选择。
中小白酒品牌很难忽视这样一个事实：长期囤居于一池一地，并且有着冲出去的冲动，却又无可奈何于自己的现有地盘被强势品牌所侵扰。目前，中国近两万家的中小白酒企业面临着一个生死抉择：要么温水煮青蛙似的被蚕食掉，要么果敢地跳出包围圈，除此之外的任何第三条道路，都无法成为中小白酒品牌的最佳选择。
每况愈下的生存困境
在强者愈来愈强的现实情况下，用生存危机来形容中小品牌面临的窘迫并不过分。其危机突出表现如下方面：
1 生存空间变小
随着一二线品牌的发展速度愈来愈快，巨大的雪球效应导致中小品牌的生存空间愈来愈狭窄。
如果说在30年前，中小品牌在没有任何外来威胁的情况下，依靠区域优势取得相对安逸的生存空间的话，但随着上世纪八十年代后市场经济的充分发展，像茅台、五粮液这样的区域强势品牌开始跨区域扩张，致使白酒原有生存格局被打破。
比如鲁西南，在上世纪八十年代初，原本只有景芝、景阳岗、阁老贡等寥寥不足10个品牌，市场氛围温和而安逸。但到九十年代前后，先是茅台、五粮液、古井贡等一线品牌大举北上东扩，其后是酒鬼酒、沱牌等二三线品牌先后打破原有地域界限，强行进入该地区，在当地外来白酒品牌猛然增加到100余个。强势品牌扩张的结果是，原本安稳的当地白酒市场的既有平衡被外力强行打破，消费者迅速被分化和剥离，不但导致当地的白酒生存空间被迫压缩，而且导致其成长空间被鲸吞。这是中小白酒品牌的一个缩影，在西北、华北、东北市场亦如此。
整个白酒市场表现出强者更强、弱者更弱的态势。
2 市场中心被迫转移
强势品牌的侵扰带给中小品牌的另一个威胁在于，市场拓展越来越艰难，甚至被迫离开原有的生存核心区。
以陕西南部市场为例，在上个世纪九十年代前基本是由泸康、城固、秦洋三大当地白酒品牌满足当地消费需要，同样到九十年代前后，川酒北上，黔酒进陕，三大本地白酒的原有市场格局迅速被割裂，泸康、城固、秦洋不得不做出激烈反击，但反击并不足以对抗一线白酒裹挟着的品牌优势和资本优势，加之数十个二三线外来品牌的凶悍夹击，在本地市场被抢走的窘迫背景下，几大品牌不得不转移战场，寻找新的生存机会。其结果是北上长安，与西凤、太白、杜康争夺市场，陷入更为惨烈的竞争中。
占据天时地利的本地市场尚难自保，远途征伐群雄纷争之地，又何尝不是舛路重重，这透射出中小白酒品牌的无奈。
3 盈利能力降低
中国白酒的盈利能力越来越依附于高附加值的品牌效应，尤其是一线品牌近年来连续主打高端市场，使白酒的利润越来越丰厚，而且一线强势品牌基本垄断了高端市场。
最新的统计数据表明，茅台凭借高端市场“垄断”总利润率高居48％以上，五粮液整体利润也达到了23％以上。与此相反，品牌附加值较低的中小品牌的盈利普遍偏低，整体利润水平超过10％以上的不多，5％以下屡见不鲜，有的甚至勉强维持微薄的利润。
在白酒市场竞争性增长态势越来越明显的背景下，盈利能力低下带来的一个严重后果是，中小白酒品牌资金更加短缺，渠道拓展更加困难。于是，很多中小白酒企业开始沦为强势品牌的贴牌商，进一步降低了其与一线品牌抗衡的能力。
4 人才和资本资源的稀缺
市场竞争资源的配置原则是择优而栖，而市场竞争资源最重要的是人才和资本两大要素。人才决定品牌的竞争方向、战略格局、竞争高度，资本帮助品牌实现资源配置和战略构想，并呈几何级裂变。
在良好的发展预期下，一线强势品牌对于人才和资本具有极强的虹吸效果，人才和资本均向其聚集，有了资本和人才会更加助长强势品牌的扩张欲望，而大量的人才带来的经验和眼光使得强势品牌在战略上站得更高更远，在战术上更加有效。而强势品牌越发展，越将加剧中小白酒企业人才的“逃离”。
在2000年后，中国白酒品牌的运作思路也开始变化，很多大型白酒企业除了积极发展实体产业以外，也开始在资本市场崭露头角。到今年，一线强势品牌已经几乎全部挂牌上市。一方面扩大了其品牌的影响力，另一方面使其将整个社会的资本都聚拢在一起，实业和资本的双重运作使一线强势品牌在战略点上站得更高，吸引越来越多的资本和人才向其流动。与之相反，中小品牌的资金荒和人才荒进一步加剧。
5 被兼并的危险
强势品牌兼并弱小品牌的例子在白酒行业从来都不新鲜。国际和国内大背景是，白酒品牌之间将不断出现大鱼吃小鱼的现象。近来帝亚吉欧间接控股水井坊后不久，洋河竞购江苏双沟酒，中粮、海航空竞购白水杜康都是很好的佐证，而且这种势头在未来会日益加剧。
当然，对于某些中小品牌来说，被兼并或者参股控股还算不错的结局。另一个尴尬的事实是，强势品牌对兼并并无兴趣，尤其对于那些原本缺少市场成长基因的中小品牌，强势品牌可能更愿意采取包饺子的策略，步步紧逼，不断渗透，最终蚕食。
跳出大牌包围圈
当然，中小白酒品牌也并非到了山穷水尽的地步，有不少企业尚能保住一方水土。但是对多数企业来讲，未必真的愿意固守于现有的格局。很多中小品牌迫切希望伺机发展。但是如何突破呢?
1 打破区域局限
茅台酒的崛起，有赖于其突破偏安于黔贵一地的局限，五粮液因北越秦岭东跨三峡而得以迅速发展。
上个世纪五十年代前，中国白酒企业的规模和品牌影响差距并不大，到八十年代前后开始出现第一次分化，至2000年前后，中国白酒品牌现有格局才基本形成。而今天居于一线的白酒品牌在当时看来，也并无多少优势可言。以茅台为例，解放初期茅台酒厂总资产不过1.2万元，只有几十名工人，年产量几十吨，到1978年还是一个连续16年亏损的企业，而且其独特的酱香型口感，在很长一段时间内并不被秦岭以北的消费者接受。而茅台之所以能够成为强势品牌的原因之一，就是其勇敢地走出贵州，打造成了今天的“国酒”。除了其在文化上的发掘和营销上的巨大成功外，很大程度在于其放眼全国乃至世界的眼光。
与被逼无奈离开区域市场不同的是，今天的中小品牌应该有主动走出区域市场的主动。这可以协助它们打开眼界，并且能吸引人才和资本，解决企业资金和人才荒的问题。
比如资本运作是近年流行的一种趋势，而进行资本运作的前提是有足够的发展眼光和足够的人才支撑。2001年前后，白水杜康的销售仅为1000万元，频临绝境，当时招聘人才，很多人不愿去；2002年，白水杜康果断走出白水县，与陕西喜登辉有限公司合并，其后又将营销部转移到西安，经过8年的运作，吸引了大量品牌和资本运作人才， 最终确立了拓展全国的战略布局；今年，这个在渭北高原死守了千年的老品牌开始向一线品牌发起挑战。
2 发掘文化基因
目前国内强势白酒品牌的崛起，除了源于其超前的营销意识外，还有重要的一点就是对文化的挖掘比较充分。文化是白酒品牌价值不竭的源泉，它构成品牌核心价值，实现和促进品牌价值延伸。
地方白酒品牌大多数具有独特的民族差异性，一口井、一口窖池、一潭水、一段典故，都可以将这些品牌的历史追溯至几百甚至千年。如果忽视了这种地域文化的熏陶，将会导致中小品牌无法找到与强势品牌对抗的着力点。而且文化没有优劣，只有差异，只要有文化的基因，任何品牌都有依托文化优势崛起的机会。
一线品牌的成功无不是依赖对品牌文化的挖掘，把“老”字演绎得最为炉火纯青的是国窖1573、茅台、古井贡的成功，都为这种论断提供了最好的佐证。因此以品牌文化为突破口，对自身发展历史的挖掘、整理和研究，从中萃取出具有鲜明个性和独特品格的文化精髓，进而加以保护、开发、利用和新的创造，则是中小白酒品牌突围的基础。
3 亮出自己的风格
中小品牌很容易走进一个误区：什么都学习一线品牌，向一线强势品牌靠拢，茅台出酱香，我也出酱香，五粮液出浓香，我也跟浓香。比如茅台的跟进者甚至超过了茅台的酱香，导致很多人认为比茅台的酱香还要醇厚。这种做法会导致很多中小品牌找不到自己的特点，无法形成自己的优势。
任何一个强势品牌的崛起都有其特定的历史原因，中国白酒的先天禀赋都没有太大的差别，无论是酿酒工艺而言还是其酒体风格而言并无绝对的优劣，比如南方云贵盛行的酱香型，很多北方消费者喝起来并不那么顺口；而北方盛行的清香和芝麻香，在南方市场又未必受欢迎。
事实上，目前尚没有任何一个品牌的某种固定风格，垄断成为中国白酒消费的标杆。因为中国地域的辽阔性和环境的差异性，造就了消费者对白酒风格需求的多样性，这其实也给中国的中小品牌白酒留下了足够的生存机会和空间。这也是很多区域品牌存在的根本原因所在。
从某种角度而言，中国白酒的多样性和交叉性将会长期存在，中小品牌的生存空间并非是想象得那般可怕。
长期来看，中小白酒品牌需要摒弃这种一味的追随策略，打出自己的白酒风格，伺机拓展。
4 为人才打造坚实的平台
目前，中小白酒企业普遍缺失的是人才，而吸引人才的方法主要是两个：一个是提供好的发展平台，二是提供足够吸引力的薪资。
恰恰这个平台又难以落实。中小品牌多是区域性企业，地方味很浓，很容易产生裙带关系，裙带关系会导致企业内部产生派系，导致管理通路出现阻滞，因此即便有一些新的营销举措，也可能会因为错综复杂的利益关系而无法执行。这在很多企业里都是常见的问题，也是一个很难解决的问题。因此，中小企业要有足够的智慧来处理这种事情，一旦选中某个千里马，一定要给予足够的支持和权力。这样才有可能打破中小品牌固有惯性营销模式，带动企业的发展，同时吸纳更多的人才加盟。
对于足够的薪资有难度，但是一定要有承诺，而且把这种承诺明确化，法律化，使人才能够看到自己在这个企业的预期，而一旦引进的人才达到自己设定的目标或者达到企业发展的要求，企业就应该毫无条件的执行。执行的前提是，企业要有成就他人的胆魄，同时也要有舍得的勇气。
中小白酒品牌很难忽视这样一个事实：长期囤居于一池一地，并且有着冲出去的冲动，却又无可奈何于自己的现有地盘被强势品牌所侵扰。目前，中国近两万家的中小白酒企业面临着一个生死抉择：要么温水煮青蛙似的被蚕食掉，要么果敢地跳出包围圈，除此之外的任何第三条道路，都无法成为中小白酒品牌的最佳选择。
每况愈下的生存困境
在强者愈来愈强的现实情况下，用生存危机来形容中小品牌面临的窘迫并不过分。其危机突出表现如下方面：
1 生存空间变小
随着一二线品牌的发展速度愈来愈快，巨大的雪球效应导致中小品牌的生存空间愈来愈狭窄。
如果说在30年前，中小品牌在没有任何外来威胁的情况下，依靠区域优势取得相对安逸的生存空间的话，但随着上世纪八十年代后市场经济的充分发展，像茅台、五粮液这样的区域强势品牌开始跨区域扩张，致使白酒原有生存格局被打破。
比如鲁西南，在上世纪八十年代初，原本只有景芝、景阳岗、阁老贡等寥寥不足10个品牌，市场氛围温和而安逸。但到九十年代前后，先是茅台、五粮液、古井贡等一线品牌大举北上东扩，其后是酒鬼酒、沱牌等二三线品牌先后打破原有地域界限，强行进入该地区，在当地外来白酒品牌猛然增加到100余个。强势品牌扩张的结果是，原本安稳的当地白酒市场的既有平衡被外力强行打破，消费者迅速被分化和剥离，不但导致当地的白酒生存空间被迫压缩，而且导致其成长空间被鲸吞。这是中小白酒品牌的一个缩影，在西北、华北、东北市场亦如此。
整个白酒市场表现出强者更强、弱者更弱的态势。
2 市场中心被迫转移
强势品牌的侵扰带给中小品牌的另一个威胁在于，市场拓展越来越艰难，甚至被迫离开原有的生存核心区。
以陕西南部市场为例，在上个世纪九十年代前基本是由泸康、城固、秦洋三大当地白酒品牌满足当地消费需要，同样到九十年代前后，川酒北上，黔酒进陕，三大本地白酒的原有市场格局迅速被割裂，泸康、城固、秦洋不得不做出激烈反击，但反击并不足以对抗一线白酒裹挟着的品牌优势和资本优势，加之数十个二三线外来品牌的凶悍夹击，在本地市场被抢走的窘迫背景下，几大品牌不得不转移战场，寻找新的生存机会。其结果是北上长安，与西凤、太白、杜康争夺市场，陷入更为惨烈的竞争中。
占据天时地利的本地市场尚难自保，远途征伐群雄纷争之地，又何尝不是舛路重重，这透射出中小白酒品牌的无奈。
3 盈利能力降低
中国白酒的盈利能力越来越依附于高附加值的品牌效应，尤其是一线品牌近年来连续主打高端市场，使白酒的利润越来越丰厚，而且一线强势品牌基本垄断了高端市场。
最新的统计数据表明，茅台凭借高端市场“垄断”总利润率高居48％以上，五粮液整体利润也达到了23％以上。与此相反，品牌附加值较低的中小品牌的盈利普遍偏低，整体利润水平超过10％以上的不多，5％以下屡见不鲜，有的甚至勉强维持微薄的利润。
在白酒市场竞争性增长态势越来越明显的背景下，盈利能力低下带来的一个严重后果是，中小白酒品牌资金更加短缺，渠道拓展更加困难。于是，很多中小白酒企业开始沦为强势品牌的贴牌商，进一步降低了其与一线品牌抗衡的能力。
4 人才和资本资源的稀缺
市场竞争资源的配置原则是择优而栖，而市场竞争资源最重要的是人才和资本两大要素。人才决定品牌的竞争方向、战略格局、竞争高度，资本帮助品牌实现资源配置和战略构想，并呈几何级裂变。
在良好的发展预期下，一线强势品牌对于人才和资本具有极强的虹吸效果，人才和资本均向其聚集，有了资本和人才会更加助长强势品牌的扩张欲望，而大量的人才带来的经验和眼光使得强势品牌在战略上站得更高更远，在战术上更加有效。而强势品牌越发展，越将加剧中小白酒企业人才的“逃离”。
在2000年后，中国白酒品牌的运作思路也开始变化，很多大型白酒企业除了积极发展实体产业以外，也开始在资本市场崭露头角。到今年，一线强势品牌已经几乎全部挂牌上市。一方面扩大了其品牌的影响力，另一方面使其将整个社会的资本都聚拢在一起，实业和资本的双重运作使一线强势品牌在战略点上站得更高，吸引越来越多的资本和人才向其流动。与之相反，中小品牌的资金荒和人才荒进一步加剧。
5 被兼并的危险
强势品牌兼并弱小品牌的例子在白酒行业从来都不新鲜。国际和国内大背景是，白酒品牌之间将不断出现大鱼吃小鱼的现象。近来帝亚吉欧间接控股水井坊后不久，洋河竞购江苏双沟酒，中粮、海航空竞购白水杜康都是很好的佐证，而且这种势头在未来会日益加剧。
当然，对于某些中小品牌来说，被兼并或者参股控股还算不错的结局。另一个尴尬的事实是，强势品牌对兼并并无兴趣，尤其对于那些原本缺少市场成长基因的中小品牌，强势品牌可能更愿意采取包饺子的策略，步步紧逼，不断渗透，最终蚕食。
跳出大牌包围圈
当然，中小白酒品牌也并非到了山穷水尽的地步，有不少企业尚能保住一方水土。但是对多数企业来讲，未必真的愿意固守于现有的格局。很多中小品牌迫切希望伺机发展。但是如何突破呢?
1 打破区域局限
茅台酒的崛起，有赖于其突破偏安于黔贵一地的局限，五粮液因北越秦岭东跨三峡而得以迅速发展。
上个世纪五十年代前，中国白酒企业的规模和品牌影响差距并不大，到八十年代前后开始出现第一次分化，至2000年前后，中国白酒品牌现有格局才基本形成。而今天居于一线的白酒品牌在当时看来，也并无多少优势可言。以茅台为例，解放初期茅台酒厂总资产不过1.2万元，只有几十名工人，年产量几十吨，到1978年还是一个连续16年亏损的企业，而且其独特的酱香型口感，在很长一段时间内并不被秦岭以北的消费者接受。而茅台之所以能够成为强势品牌的原因之一，就是其勇敢地走出贵州，打造成了今天的“国酒”。除了其在文化上的发掘和营销上的巨大成功外，很大程度在于其放眼全国乃至世界的眼光。
与被逼无奈离开区域市场不同的是，今天的中小品牌应该有主动走出区域市场的主动。这可以协助它们打开眼界，并且能吸引人才和资本，解决企业资金和人才荒的问题。
比如资本运作是近年流行的一种趋势，而进行资本运作的前提是有足够的发展眼光和足够的人才支撑。2001年前后，白水杜康的销售仅为1000万元，频临绝境，当时招聘人才，很多人不愿去；2002年，白水杜康果断走出白水县，与陕西喜登辉有限公司合并，其后又将营销部转移到西安，经过8年的运作，吸引了大量品牌和资本运作人才， 最终确立了拓展全国的战略布局；今年，这个在渭北高原死守了千年的老品牌开始向一线品牌发起挑战。
2 发掘文化基因
目前国内强势白酒品牌的崛起，除了源于其超前的营销意识外，还有重要的一点就是对文化的挖掘比较充分。文化是白酒品牌价值不竭的源泉，它构成品牌核心价值，实现和促进品牌价值延伸。
地方白酒品牌大多数具有独特的民族差异性，一口井、一口窖池、一潭水、一段典故，都可以将这些品牌的历史追溯至几百甚至千年。如果忽视了这种地域文化的熏陶，将会导致中小品牌无法找到与强势品牌对抗的着力点。而且文化没有优劣，只有差异，只要有文化的基因，任何品牌都有依托文化优势崛起的机会。
一线品牌的成功无不是依赖对品牌文化的挖掘，把“老”字演绎得最为炉火纯青的是国窖1573、茅台、古井贡的成功，都为这种论断提供了最好的佐证。因此以品牌文化为突破口，对自身发展历史的挖掘、整理和研究，从中萃取出具有鲜明个性和独特品格的文化精髓，进而加以保护、开发、利用和新的创造，则是中小白酒品牌突围的基础。
3 亮出自己的风格
中小品牌很容易走进一个误区：什么都学习一线品牌，向一线强势品牌靠拢，茅台出酱香，我也出酱香，五粮液出浓香，我也跟浓香。比如茅台的跟进者甚至超过了茅台的酱香，导致很多人认为比茅台的酱香还要醇厚。这种做法会导致很多中小品牌找不到自己的特点，无法形成自己的优势。
任何一个强势品牌的崛起都有其特定的历史原因，中国白酒的先天禀赋都没有太大的差别，无论是酿酒工艺而言还是其酒体风格而言并无绝对的优劣，比如南方云贵盛行的酱香型，很多北方消费者喝起来并不那么顺口；而北方盛行的清香和芝麻香，在南方市场又未必受欢迎。
事实上，目前尚没有任何一个品牌的某种固定风格，垄断成为中国白酒消费的标杆。因为中国地域的辽阔性和环境的差异性，造就了消费者对白酒风格需求的多样性，这其实也给中国的中小品牌白酒留下了足够的生存机会和空间。这也是很多区域品牌存在的根本原因所在。
从某种角度而言，中国白酒的多样性和交叉性将会长期存在，中小品牌的生存空间并非是想象得那般可怕。
长期来看，中小白酒品牌需要摒弃这种一味的追随策略，打出自己的白酒风格，伺机拓展。
4 为人才打造坚实的平台
目前，中小白酒企业普遍缺失的是人才，而吸引人才的方法主要是两个：一个是提供好的发展平台，二是提供足够吸引力的薪资。
恰恰这个平台又难以落实。中小品牌多是区域性企业，地方味很浓，很容易产生裙带关系，裙带关系会导致企业内部产生派系，导致管理通路出现阻滞，因此即便有一些新的营销举措，也可能会因为错综复杂的利益关系而无法执行。这在很多企业里都是常见的问题，也是一个很难解决的问题。因此，中小企业要有足够的智慧来处理这种事情，一旦选中某个千里马，一定要给予足够的支持和权力。这样才有可能打破中小品牌固有惯性营销模式，带动企业的发展，同时吸纳更多的人才加盟。
对于足够的薪资有难度，但是一定要有承诺，而且把这种承诺明确化，法律化，使人才能够看到自己在这个企业的预期，而一旦引进的人才达到自己设定的目标或者达到企业发展的要求，企业就应该毫无条件的执行。执行的前提是，企业要有成就他人的胆魄，同时也要有舍得的勇气。