论文部分内容阅读
从广告业务员做起，成为全球最大咖啡连锁店星巴克台湾与上海的总经理，徐光宇花了15年时间。
新闻系毕业的徐光宇没有将人生职场的第一志愿选为记者，因为大三的实习证实了他对新闻的观察力不输正职记者；却也因为这个观察力，让他的职场路岔入广告这个行业，并且掌握住每次的人生转折点。
“那是快30年前的事了。我在《台湾新生报》实习，有一回被派去参加某个工商团体举行的残障公益活动，表演到一半，理事长突然说要感谢现场一个叫秦梦群的人，他说：秦梦群明天就要出国留学了。我决定找秦梦群聊，回报社后写了个特稿，第二天就变成了社会版的头条，而且还是独家，心里好高兴!不料晚上进了报社，我看到一位女记者正在跟上级争论，目光还不时地瞄向我……我把她的稿子挤掉了。”
就这样，徐光宇决定走进专写企划案的广告业，考进清华广告，展开了4年客户随传随到的广告人生涯。
结缘伯乐走上国际舞台
在清华，徐光宇接了不少统一集团的广告，因此常蹲在统一集团的办公室里方便客户“传唤”。当时任超市部主管的7-ELEVEN总经理徐重仁总是在办公室里看到徐光宇忙碌的身影，于是决定“猎头”。
1987年跳槽到统一，徐光宇搭上了7-ELEVEN向外扩张的顺风车，升职很快，一路从广告部第一任副课长做到了行销服务部部长。徐重仁对徐光宇一直以接班人态度对待，不只将徐光宇定位在广告营销，还让他管过区域营销、物流、商品与杂志中心，并且决定将餐饮事业交给徐光宇打理。
7-ELEVEN在餐饮事业上锁定美国星巴克。1996年9月，星巴克带着资料到台湾做简报，对徐重仁说如果有兴趣，10月底前到西雅图提交方案，徐重仁这次又对徐光宇委以重任。
徐光宇接到案子很兴奋，不久却踢到铁板，因为不仅同一时间有两家台湾企业与7-ELEVEN竞争，7-ELEVEN过去欠缺国际谈判经验的弱势也在这个时候完全显现：“别人的谈判团队有国际部门总经理、律师、开发人员、财务、品牌核心营运人员；我们第一次派去的人员却只有一名上司和我，回来后只好陆续借调7-ELEVEN公关部的翻译、法务，后来我只得专组‘餐饮4人小组’。我那普通的英文上了谈判桌也得和别人辩论，英文可说是在那里被逼才学好的。”
挑战星巴克CEO
经过努力签下合约之后，美国星巴克要求设计、财务、营销、营业、资讯，包括总经理都要到美国受训。原本只有4人的餐饮小组，又让徐光宇被逼得快速把第一批14人的种子部队“弄出来”。
第一次当CEO，徐光宇说：“我的心里有准备。凡事预则立，不预则废，机会是留给有准备的人的。”CEO是个复杂的职务，徐光宇一开始就锁定徐重仁，看他怎么当总经理，还买了一堆经营管理的书籍，学习怎么当一名优秀的领导者。
星巴克在台湾带起咖啡旋风，开业第三年就赚了500万元(新台币，下同)，可是第四年——2001年遇上纳莉风灾，一下亏损了2000多万元，内部质疑徐光宇管理能力的声音不断，甚至传出要将他撤换，徐重仁与现任统一企业总裁林苍生却支持他。徐光宇感激地说：“我这两位主管不放弃我，还派了公司里很会做组织变革与节衣缩食的能手来当我的‘保姆’。”
徐光宇开始勒紧裤带，还以仕途做赌注：“那时连我在内的经理人都经验不足，遇上紧缩的年代不知所措。尤其星巴克员工以年轻人居多，一遇紧缩就开始反弹。我对员工说，除了水电要省，交际费该砍就砍，如果还做不起来，我就辞职。”2002年台湾星巴克再度转亏为盈。
仆人式领导
这个试验也同步考验徐光宇对部属“仆人式的管理”能否齐心度过难关。徐光宇不怕属下爬到他的头上，他说，这种管理模式来源于《圣经》，耶稣要上十字架之前帮他的门徒们洗脚，哪有老师帮学生洗脚的?这就是耶稣教导他的学生——要会做卑微的事。
徐光宇说，员工尊敬你并不因为你是总经理，能够给他升官加薪；只要员工是人才，挖角的对手也一样会给他升官加薪。
徐光宇开玩笑地说：“你也不必跟我争职位，我就弄个舞台让你到旁边去玩，这也是留人才的方法。我已经迫不及待地在思考台湾与内地两家星巴克的接班人计划了，因为我们要成长，这也与我习惯预想未来有关，没有准备好，一下子来了会措手不及。”
在徐光宇的随时准备之下，星巴克的升迁制度很透明，职务一旦有空缺，就会有人报名竞争。他说：“只要不使坏，在星巴克，当好人就可以出头。”
新闻系毕业的徐光宇没有将人生职场的第一志愿选为记者，因为大三的实习证实了他对新闻的观察力不输正职记者；却也因为这个观察力，让他的职场路岔入广告这个行业，并且掌握住每次的人生转折点。
“那是快30年前的事了。我在《台湾新生报》实习，有一回被派去参加某个工商团体举行的残障公益活动，表演到一半，理事长突然说要感谢现场一个叫秦梦群的人，他说：秦梦群明天就要出国留学了。我决定找秦梦群聊，回报社后写了个特稿，第二天就变成了社会版的头条，而且还是独家，心里好高兴!不料晚上进了报社，我看到一位女记者正在跟上级争论，目光还不时地瞄向我……我把她的稿子挤掉了。”
就这样，徐光宇决定走进专写企划案的广告业，考进清华广告，展开了4年客户随传随到的广告人生涯。
结缘伯乐走上国际舞台
在清华，徐光宇接了不少统一集团的广告，因此常蹲在统一集团的办公室里方便客户“传唤”。当时任超市部主管的7-ELEVEN总经理徐重仁总是在办公室里看到徐光宇忙碌的身影，于是决定“猎头”。
1987年跳槽到统一，徐光宇搭上了7-ELEVEN向外扩张的顺风车，升职很快，一路从广告部第一任副课长做到了行销服务部部长。徐重仁对徐光宇一直以接班人态度对待，不只将徐光宇定位在广告营销，还让他管过区域营销、物流、商品与杂志中心，并且决定将餐饮事业交给徐光宇打理。
7-ELEVEN在餐饮事业上锁定美国星巴克。1996年9月，星巴克带着资料到台湾做简报，对徐重仁说如果有兴趣，10月底前到西雅图提交方案，徐重仁这次又对徐光宇委以重任。
徐光宇接到案子很兴奋，不久却踢到铁板，因为不仅同一时间有两家台湾企业与7-ELEVEN竞争，7-ELEVEN过去欠缺国际谈判经验的弱势也在这个时候完全显现：“别人的谈判团队有国际部门总经理、律师、开发人员、财务、品牌核心营运人员；我们第一次派去的人员却只有一名上司和我，回来后只好陆续借调7-ELEVEN公关部的翻译、法务，后来我只得专组‘餐饮4人小组’。我那普通的英文上了谈判桌也得和别人辩论，英文可说是在那里被逼才学好的。”
挑战星巴克CEO
经过努力签下合约之后，美国星巴克要求设计、财务、营销、营业、资讯，包括总经理都要到美国受训。原本只有4人的餐饮小组，又让徐光宇被逼得快速把第一批14人的种子部队“弄出来”。
第一次当CEO，徐光宇说：“我的心里有准备。凡事预则立，不预则废，机会是留给有准备的人的。”CEO是个复杂的职务，徐光宇一开始就锁定徐重仁，看他怎么当总经理，还买了一堆经营管理的书籍，学习怎么当一名优秀的领导者。
星巴克在台湾带起咖啡旋风，开业第三年就赚了500万元(新台币，下同)，可是第四年——2001年遇上纳莉风灾，一下亏损了2000多万元，内部质疑徐光宇管理能力的声音不断，甚至传出要将他撤换，徐重仁与现任统一企业总裁林苍生却支持他。徐光宇感激地说：“我这两位主管不放弃我，还派了公司里很会做组织变革与节衣缩食的能手来当我的‘保姆’。”
徐光宇开始勒紧裤带，还以仕途做赌注：“那时连我在内的经理人都经验不足，遇上紧缩的年代不知所措。尤其星巴克员工以年轻人居多，一遇紧缩就开始反弹。我对员工说，除了水电要省，交际费该砍就砍，如果还做不起来，我就辞职。”2002年台湾星巴克再度转亏为盈。
仆人式领导
这个试验也同步考验徐光宇对部属“仆人式的管理”能否齐心度过难关。徐光宇不怕属下爬到他的头上，他说，这种管理模式来源于《圣经》，耶稣要上十字架之前帮他的门徒们洗脚，哪有老师帮学生洗脚的?这就是耶稣教导他的学生——要会做卑微的事。
徐光宇说，员工尊敬你并不因为你是总经理，能够给他升官加薪；只要员工是人才，挖角的对手也一样会给他升官加薪。
徐光宇开玩笑地说：“你也不必跟我争职位，我就弄个舞台让你到旁边去玩，这也是留人才的方法。我已经迫不及待地在思考台湾与内地两家星巴克的接班人计划了，因为我们要成长，这也与我习惯预想未来有关，没有准备好，一下子来了会措手不及。”
在徐光宇的随时准备之下，星巴克的升迁制度很透明，职务一旦有空缺，就会有人报名竞争。他说：“只要不使坏，在星巴克，当好人就可以出头。”