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1000万元投资一年亏大半
3年前，王总进入了医药连锁行业，总投资额1000万元人民币。
开设的第一家药店是样板店，花了两个月的时间，虽然占地面积不大——只有100平方米，但是共投入了40万元。
如果按照这样的投法，1000万元也就能开个二三十家。但是实际上，不到半年王总就开了100家店。
“开得越多，实际每家分摊的费用越少。”王总打比方说，开第一家要40万元，可是开到第10家，你会发现总共只需要200万元；开到第50家，只需要400万元；开到100家，总费用不过500万元。
王总的目的是要规模和气势。由于速度比较快，这些店都是亏损的，平均每家店一年亏损两万元左右。这样下来，100家店，一年就要亏损200万元。我们给王总算一笔账：500万元固定投资+200万元亏损+200万元宣传支出=900万元，王总當年的投资就只剩下100万元了。
但是实际的账并不是这样的。由于店的位置比较好，王总每家连锁店一个月销售额大致在十万元左右。因为连锁店已经颇具规模，按照商业潜规则，厂家的货款要被迟付30天。照此计算，王总的药品连锁店每年可以挤占厂家资金10×100=1000万元。
不仅如此，由于有了100家店的规模，从第50个供货商开始，连锁店向每家进店供货商收取进店费1万元。有200个供货商交了进店费，因此，当年收取的进店费总共200万元。
如此算来，到年底时王总的账面上还有100万元（1000万元投资总额的剩余）+1000万元（供货商积压资金）+200万元（进店费）=1300万元。虽然王总当年投入了1000万元，但是到了年底，不仅账面上有1300万元，还拥有了一家有100个店的连锁企业，你说日子好不好过？
亏得越多赚得越多
但账上的1000万元是供货商的钱，一个月后会被取走，并不能说是自己的钱，为了稳定现金流，王总想到了继续开店。
第二年，王总又开了100家店。由于规模效应，再开的这100家店总共只投入了300万元。但由于经营情况并未得到改善，连锁企业还在亏损，而且亏损得更多——我们假设一下，每年一个店比上年多亏损1万元，也就是一个店每年亏损3万元，那么总经营亏损扩大为3万元×200=600万元。而固定的广告支出还保持原样——200万元。
这样，王总第二年的支出为：300万元+600万元+200万元=1100万元，亏损比第一年更多了。
但是我们仍然可以算一下它的现金流。假设每家店仍然每月销售额10万元，那么200家店每月带来了2000万元的现金流。同时，由于规模大了，有品牌了，连锁店压供货商资金的时间却延长到了60天。这样，连锁店挤压供货商的资金为：2000万元×2=4000万元。正因为品牌强了，吸引了更多的厂家进店，因而进店费也比去年提高。虽然原来的供货商今年有上百家会选择退出，但又会有更多的厂家或经销商进入，假设有200家新的供货商加入，那么进店费总额为：2万元×200=400万元。
我们可以推算第二年的现金流：4000万元+400万元-1300万元=3100万元。也就是说王总经营连锁店两年以后，虽然企业资金已经由刚开始的1000万元变为1000万元-900万元-1100万元=-1000万元，但是从账面上看，企业不仅每个月有3100万元的现金流，还有200家店的规模。
想退出得交“退出成本”
两年以后，最早跟随王总进店的供货商发现：这家连锁店在赔钱，要的进店费也太黑！这些供货商不想陪他“玩”了，准备撤货走人。但是，这种决定并没有让连锁店吃亏。
假如供货商第二年在这家连锁店卖了6万元的货，那么到准备撤出时发现还有两个月的货没有结账，为1万元。此时，供货商面对的选择只有两个：
第一，把原货提走。但是原货已经卖光了，资金让连锁店压着不给，连锁店的表态是，可以给你货，还是同样的商品，只不过是别的厂家生产的，生产批号还比你的新，这总可以了吧？
第二，如果厂家非要还款，那么连锁店也有办法。你的产品成本实际只有40%，我只还你40%。
这样，1万元中的60%，也就是6000元，就被“店老虎”扣走了，这在行业内有一个说法，叫“退出成本”。
3年前，王总进入了医药连锁行业，总投资额1000万元人民币。
开设的第一家药店是样板店，花了两个月的时间，虽然占地面积不大——只有100平方米，但是共投入了40万元。
如果按照这样的投法，1000万元也就能开个二三十家。但是实际上，不到半年王总就开了100家店。
“开得越多，实际每家分摊的费用越少。”王总打比方说，开第一家要40万元，可是开到第10家，你会发现总共只需要200万元；开到第50家，只需要400万元；开到100家，总费用不过500万元。
王总的目的是要规模和气势。由于速度比较快，这些店都是亏损的，平均每家店一年亏损两万元左右。这样下来，100家店，一年就要亏损200万元。我们给王总算一笔账：500万元固定投资+200万元亏损+200万元宣传支出=900万元，王总當年的投资就只剩下100万元了。
但是实际的账并不是这样的。由于店的位置比较好，王总每家连锁店一个月销售额大致在十万元左右。因为连锁店已经颇具规模，按照商业潜规则，厂家的货款要被迟付30天。照此计算，王总的药品连锁店每年可以挤占厂家资金10×100=1000万元。
不仅如此，由于有了100家店的规模，从第50个供货商开始，连锁店向每家进店供货商收取进店费1万元。有200个供货商交了进店费，因此，当年收取的进店费总共200万元。
如此算来，到年底时王总的账面上还有100万元（1000万元投资总额的剩余）+1000万元（供货商积压资金）+200万元（进店费）=1300万元。虽然王总当年投入了1000万元，但是到了年底，不仅账面上有1300万元，还拥有了一家有100个店的连锁企业，你说日子好不好过？
亏得越多赚得越多
但账上的1000万元是供货商的钱，一个月后会被取走，并不能说是自己的钱，为了稳定现金流，王总想到了继续开店。
第二年，王总又开了100家店。由于规模效应，再开的这100家店总共只投入了300万元。但由于经营情况并未得到改善，连锁企业还在亏损，而且亏损得更多——我们假设一下，每年一个店比上年多亏损1万元，也就是一个店每年亏损3万元，那么总经营亏损扩大为3万元×200=600万元。而固定的广告支出还保持原样——200万元。
这样，王总第二年的支出为：300万元+600万元+200万元=1100万元，亏损比第一年更多了。
但是我们仍然可以算一下它的现金流。假设每家店仍然每月销售额10万元，那么200家店每月带来了2000万元的现金流。同时，由于规模大了，有品牌了，连锁店压供货商资金的时间却延长到了60天。这样，连锁店挤压供货商的资金为：2000万元×2=4000万元。正因为品牌强了，吸引了更多的厂家进店，因而进店费也比去年提高。虽然原来的供货商今年有上百家会选择退出，但又会有更多的厂家或经销商进入，假设有200家新的供货商加入，那么进店费总额为：2万元×200=400万元。
我们可以推算第二年的现金流：4000万元+400万元-1300万元=3100万元。也就是说王总经营连锁店两年以后，虽然企业资金已经由刚开始的1000万元变为1000万元-900万元-1100万元=-1000万元，但是从账面上看，企业不仅每个月有3100万元的现金流，还有200家店的规模。
想退出得交“退出成本”
两年以后，最早跟随王总进店的供货商发现：这家连锁店在赔钱，要的进店费也太黑！这些供货商不想陪他“玩”了，准备撤货走人。但是，这种决定并没有让连锁店吃亏。
假如供货商第二年在这家连锁店卖了6万元的货，那么到准备撤出时发现还有两个月的货没有结账，为1万元。此时，供货商面对的选择只有两个：
第一，把原货提走。但是原货已经卖光了，资金让连锁店压着不给，连锁店的表态是，可以给你货，还是同样的商品，只不过是别的厂家生产的，生产批号还比你的新，这总可以了吧？
第二，如果厂家非要还款，那么连锁店也有办法。你的产品成本实际只有40%，我只还你40%。
这样，1万元中的60%，也就是6000元，就被“店老虎”扣走了，这在行业内有一个说法，叫“退出成本”。