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虽然原联想大将蓝烨出任方正科技总裁在IT业内是引人关注的新闻，但直到加盟方正后近5个月，低调的蓝烨才走上前台，以“nothing to hide”（无所隐瞒）的姿态，向外界和盘托出他为这家本土知名度仅次于联想的PC厂商所描绘的未来之路。
“头两个月我在了解情况。你必须得先学习，然后得适应。真正有想法是到了春节年底了。”他说，“到现在全景图才规划出来，刚刚开始行动。”
今年未到不惑之年的蓝烨是PC行业的风云人物。他1994年加入联想，在联想15年间曾任大客户业务部总经理、负责大中华区销售工作的集团副总裁。他是联想集团2003—2004年双模式变革的操刀者之一、联想大客户业务的开创者。2008年1月，他被联想集团调任至联想移动主管销售的常务副总裁，随后，联想集团分拆了手机业务。去年10月，在联想移动待了8个月之后，“还是更喜欢PC业”的蓝烨低调入职方正科技总裁。
4个多月来，以实干著称的蓝烨在方正科技悄然启动了三件事：一是确定了方正科技的3年规划和今年的短期目标；二是引进人才，建设团队；三是启动业务系统的变革和建设，包括供应链、销售链、产品链等。
董事会和蓝烨等为方正科技确定了3年目标——成为一家“多产品、规模化的贴近客户型IT厂商”。新的高管团队一致认为，方正科技这样只在中国本土市场上做生意的PC厂商有四条路可走：一是收缩为一家专业厂商，但显然作为一家上市公司，方正科技不可能越做越小；二是学习其他国内同行企业，拼命投入资源，扩大市场份额，然后再通过收购等方式实现国际化，这条路今天来看也未必很好；三是搞相关或者是不相关的多元化，比如软件、IT服务、房地产、媒体等，但方正的人才结构、资源和综合实力还没有达到横向扩展的程度。
最终，方正选择了上述第四条路。所谓“多产品”的边界是指跟PC应用相关的偏硬件产品，比如低端网络产品、信息安全产品、中高端的服务器等，蓝烨希望以PC做敲门砖，把这些产品整合起来营销，增强对客户服务的黏性，发挥一种“协同效应”。而对于为什么要强调“贴近客户”，蓝烨解释道；“中国的企业有产品领先型、管理卓越型和客户亲和型。前面的两种要做到比较难，需要靠规模效应，而后者实现起来相对容易，也比较符合方正的现状。”
“作为一家中等规模的国内厂商，很重要的能力就是客户定制能力，凭规模和品牌你比不过人家，只能是对客户需求能够快速的反应。”他说。
贴近客户的第一步是渠道变革。“我们不是那种‘知其然不知其所以然’的人”。在联想时，蓝烨因深谙PC分销之道被称为“渠道高手”，但到了方正科技之后，他经过实地考察和研究，决定不生搬硬套自己熟悉的渠道模式，而对方正原有的通路模式进行变革，将原来34个分公司和办事处整合成5个直属大区和17个专区。
现在的蓝烨每天沿着三条主线安排自己的工作时间，一是亲自盯当期销售任务；二是盯团队建设，人才引进；三是一步步改进业务系统。他坦言，早先在联想时，他可以坐镇后方静待前方信报，而现在他是“自己给自己争取喜报”，脱下西装领带冲锋陷阵，比如去年11月国家统计局数万台的电脑招标，蓝烨便亲自督战，过了春节又忙着2月份的“电脑下乡”投标。
“这种单子我不敢丢，丢不起。”他坦率地说，“跟打仗一样，该冲的时候你必须要冲上去。虽然我们算是职业经理人，但是你要想激励人心，就要身先士卒，你必须要有这个业务能力让人家服你。”
蓝烨说起IDC数据和方正各产品线相关数字时如数家珍，对于业务系统建设的种种细节也娓娓道来，这也印证了方正科技董事长方中华在被问到为何请蓝烨执掌方正科技时的回答，“他德才兼备，非常务实”。
但蓝烨毕竟是作为又一名“手术师”而引入方正科技的。在他之前，诸多业内英豪——祈东风、时西忠、祝剑秋、张玉峰、李汉生、周险峰等，都未能在方正科技扭转乾坤，这家企业由于偏安于商用台式PC业务，已经由3年前连续6年保持的中国PC市场老二，滑落至如今的第4名，在笔记本市场仅排名第8。2008年上半年，方正科技主营PC业务甚至出现了11.36%的负增长。
无疑，蓝烨首先必须遏住方正科技的销售下滑势头，他为方正确定的2009年销售目标是，笔记本达到行业平均增长率的1.5倍，台式机达到1.1倍。“我接手第一年，毫无疑问就是抓销售。对国内厂商来说，只能是硬碰硬的把销售环节突破了，才能谈产品、模式之类。”但同时，这一短期目标在他看来定得还是相对保守，因为“太积极实际上会影响企业长期竞争力的建设”。
而团队建设和业务系统的建设都不是一蹴而就的工作。除蓝烨外，一道加盟方正科技担纲副总裁的联想旧将还有原联想集团大中华及俄罗斯区大客户部常务副总经理宋京华、联想集团外设数码总经理马征。蓝烨坦言，他从联想一共带了6员干将到方正，此外还引进了另外7名高管。
2月20日，蓝烨在方正大厦接受《商务周刊》专访时说：“目前高管队伍的建设、引进工作基本差不多完成了，但业务系统建设可不是两三年之间的事。”
“我不是魔术师”
《商务周刊》：据说您离开联想移动时，是在戴尔、惠普、方正、海尔四家PC企业之间选择了方正科技，为什么您做出这样的选择？
蓝烨：先更正一下，当初我是在戴尔和方正之间做选择，惠普和海尔真没有谈过，都是外界传言。其实选择是从怎样适合自己的角度来考虑，反正各有利弊。从平台来看，戴尔是规模很大的企业，品牌不错，产品有竞争力，业务管理系统很成熟完善，供应链也很好，像我们干销售的，到那边积累的资源拿来就能用，给你的薪酬也更多。但是我去的话有挑战，一方面是跨语言和跨文化的挑战，根据我过去的经验，可能我有10分的能力只能发挥出5成来，这是个现实问题。再有就是感觉它的内部由于业绩导向，不同的团队之间是竞争很激烈的一种文化。而且我去戴尔的话，给我的位置与方正不一样，方正这边是总裁，那边要和别人配合，同级的有好几个，越大的组织分工越专业化，给我的空间实际上比我在联想还窄很多。
相对来说，方正由于起步较晚和环境因素，从品牌、业务系统的完善到团队建设，各方面有很多需要调整的地方，这也是一种难度，企业文化我也需要重新适应。但另一方面也有好处，从个人职业生涯考虑，这里总是个“一把手”的位置，除了原来我在联想管的销售，也得管供应链、服务、投资、董事会关系等方方面面的事情，虽然整体规模没有以前管的大，但五脏俱全，对我管理企业各个价值链的经验积累还是有帮助。所以我还是从个人职业发展的角度考虑选择了方正科技。
《商务周刊》：还有消息说，您来方正时对董事会有一个承诺，是使方正科技在一年之内重夺中国PC市场老二的位置，是这样吗？
蓝烨：这个肯定不是从我嘴里说出来的，没有这个时间限制。其实我觉得，更重要的不是规模啊、排名啊这些。当然，做硬件业务市场占有率肯定是一个很重要的衡量标准，这是不容回避的。但反过来说，像国内企业在当前这种竞争环境下，非常好的去重新定位，把竞争力夯实，保证企业在市场上持续的健康发展，这可能更重要。PC行业成熟到今天，我认为至少我不是魔术师，到了这里像变戏法似的，用一些急功近利的招一下子订单就上来了。也许以前手机会有这样的现象，但是现在PC行业都同质化了，确实是端到端都要建设到一定的份上才能显现出竞争力。如果你盲目追求量，砸资源，不计盈亏的去跟人拼品牌、拼渠道、拼店面，其实都是拼钱呀，这更不现实。我跟董事会也明确说，我们不是魔术师，不可能一年半载就变一个样，但是如果你们想找些专业的人，真正的从人员队伍、业务系统这些竞争力建设上去设计、加强，那我们可以来试试。所以我现在没有太考虑排名这些事，设定的目标只是3年之后方正科技要成为一家什么样的企业，这是我向董事会汇报的规划和承诺，一个三年的台阶图，每年走一步。
“你怎么样对待员工，
他就怎么样对待客户”
《商务周刊》：您对这两年PC行业戴尔和联想下滑、宏碁与惠普上行的格局改变是如何看的，PC企业之间如今竞争力的焦点在哪个方面？
蓝烨：现在的PC行业越来越成熟，要求参与竞争的企业在各个价值链，不管是销售环节，还是营销，还是供应链，都做到很均衡。如果只重一头，在若干年前市场快速增长时企业能打天下，能独树一帜，但现在你哪一块都不能弱，差一点都不行。不管是外包还是自己做，你的供应链不能下来，营销方面不能对市场不敏感，通路建设、客户覆盖同样不能出问题。
所以在方正科技我也考虑，我本人是销售背景出身，那么2009年我只能先把销售搞起来，先借助我个人的专业经验和资源铺这条路，但并不意味着我老只抓销售。如果我们在高层管理者里面长期没有一个产品专家，没有一个对市场很敏感的人，可能慢慢的企业还是会走偏。你得客观冷静的分析自己，自己是这方面的人，就要找一个互补的，或者从系统上建设，或者从人才上考虑，一定是这样一个配置才能算把这个班子搭好。
《商务周刊》：那么您来到方正科技之后，对于人员和组织架构做了哪些调整，来引入方正科技以前相对较弱的执行力文化？
蓝烨：在战略管理方面，我们做了一个方正科技三年规划，把方向明确了，然后做了当年业务策略的制定。策略定下来之后，我们先从组织管理层面做了一部分组织结构的调整，在人员的排兵布阵上做了一些变动。首先是高管团队做了调整；其次是一线的分公司总经理调整得比较多，把我们认为职业操守不太好的、不作为的、混日子的一律换掉，换了不少，分公司也从原来的34个减少为22个。要建立好的企业文化，干部要有德，其次有创业精神，事业心强，再一个是专业能力。尽管我们的压力也很大，但今年我们会减少不必要的开支，在人上面增加预算，因为我们只能靠人！具体业务层面，推行了新的渠道政策，引入了一些新拥有直接客户资源的渠道，原来的一些价值不大的就不续约了。
内部调整总的来说，人，是我特别重视的一块。因为像我们这个企业，想把企业在原来的基础上做得更好，主要是两件事，一是队伍的强化，另外一个是业务系统的建设，包括一系列的流程、规章、规范、制度等。对于国内PC企业来说，想在这种激烈的竞争中求发展，人非常重要。事在人为，因为你本身就受规模限制，资源、品牌不那么强，这时候人的队伍再不很强的话就麻烦了。
《商务周刊》：具体来说，人员调整和薪酬调整的比例是多少？
蓝烨：今年人员优化的比例大概是11%，分三个方面：每年有5%的末端淘汰；一些小的业务砍掉了，比如东莞一个没有什么产能的工厂关掉了，砍掉了一些贴牌的数码业务，收缩了一部分网吧业务；第三部分是职能部门的推广人员。我们今年的人力资源战略是两个：提升人均产出和提升薪酬竞争力，留下的员工，人均薪金预算比2008年多了10%以上。
另外在考核上，今年我们有一系列切合“贴近客户”的措施推行，我们要倡导一线的员工是为客户服务的，人力资源、财务、职能二线的人是为一线员工服务的，我们这些当头的是为所有员工服务的。在绩效考核上也会变化，比如一线的人给职能部门打满意度，员工给上级打满意度。总之，只有让员工满意才会服务好客户，你怎么样对待员工，他就怎么样对待客户。
“消费业态变了，我们也要跟着变”
《商务周刊》：近两年来消费市场的迸发，是PC市场的大势，方正科技在消费业务方面会如何发力，比如在上网本上？
蓝烨：消费业务很重要。现在我们的消费业务最重要是提高笔记本产品的竞争力，笔记本替代台式机，而在笔记本里消费笔记本增长快，达到了30%多，消费台式不怎么增长，家用台式还负增长。所以今年我们要在这一块调兵遣将，资源倾斜，人的配置和市场推广都往这儿靠。笔记本业务原来占我们收入比较小，相对投入不足，我们今年一定要提升起来，这里面有一系列的策略，比如在销售人员考核上做了倾斜，占60%的比重，这要有一点魄力，因为现在还是靠台式机支撑公司。其次我们推广的费用80%压在还不能带来太多利润但是必须要突破的产品上。再就是消费的通路，以前我们的通路一直不是太好，今年我们要借着农村市场的机会把通路建设向县镇级延伸。
上网本我们很重视，2009年中国PC销售量大概会在4500万到5000万台之间，其中笔记本大概会占到将近2000万台，上网本在里面大概会占10%，190万台左右。这个数字怎么算出来的呢？上网本真正高速增长是在2008年下半年，一个季度卖35万台，那么乘以4，再加上增长，就是190万。这个数在市场上算是很大了，所以我们必须重视。其实我们很早就有这个产品线，但确实比较单薄，就一款白色的，靠一款产品在上网本市场打天下还是比较困难的。我们还要在功能和设计上再做细分，推出几款针对不同客户群的产品，把产品线丰富一下。再有就是我们的大客户部门也和运营商、3G技术提供商一起配合，在捆绑定制的产品上做好研发，与运营商配合着一起营销，在零售方面也做了很多准备。
《商务周刊》：您强调“客户亲和”，前一段时间有消息说您过来之后，方正可能要转向行业市场，您是会更强调面向行业大客户的直销吗？消费领域如何强调客户亲和？
蓝烨：这两个客户群我们都不会放弃，因为PC本身就是依靠规模，如果说你在中国只做一部分的客户，那就不可想象了。我们是上市公司，必须要靠规模，不可能说越做越小。我们强调“客户亲和”，在两个领域都会如此。
对于大客户或者关系型客户，未来我们希望跟单层的代理商协同，直接与客户做生意，我们的代理商因为和当地客户有人脉关系和灵活服务的能力，我们还会跟他们一起合作，把产品卖给他们，他们再卖给客户。但是我们也会直接向客户推荐我们的产品，甚至直接给客户报价，销售额还是算在代理商身上。也就是说原来是串联型的，我们跟客户不太熟，现在是并联的，我们和代理两个人一起去做客户，这就是所谓的贴近大客户。
对于零售消费客户，或者交易型客户，我们在各个省都有分公司，原先总公司把货放到分公司库房，然后再给分销商去做，分销商再给一些零售通路去做，再到达最终客户，这个通路比较长。未来我们希望改变这一模式，增加一些直销型的代理商,未来可以由分公司直接把货供给零售商，这些零售商后面就是千千万万的家庭、个人客户。分公司的人事任命、薪酬等都在总公司这里，可以通过比较高效的行政命令减少跟我们的博弈，这样就可以把分销留存做得很高效，然后再用分公司支撑整个零售体系。
总之一句话，今年对整个渠道，我们更重视手里面有直接客户的代理商，我们把东西卖给他，他可以直接的卖给客户，他有一手的客户资源，不管你掌握的是大客户还是零售客户的直接客户，我们就求着他，愿意跟他合作。
《商务周刊》：也就是说您会把渠道扁平化，这是否是一种差异化的渠道变革？
蓝烨：这是根据方正科技的具体情况做出的决定，我来了之后不能照搬原来我所在企业的模式，而是要因地制宜。比如我们分公司在当地是独立的法人，有自己的商务平台，有仓库，又有财务系统，有一切分销所需的条件，而且分公司自上而下都是我们自己的人，不存在失控的风险，所以完全可以行使省独家总代理的职能；其次相对来说，方正做这件事情要比其他一些规模更大的企业容易一些。因为方正发展分销商的历史大概是2004年开始的，在2004年以前完全集中于行业市场，所以它的分销一直就没有做起来，分销商的规模都比较小，而且很多分销商其实原来就是做直销的。
现在来看，我觉得根据业态的发展，倒不如回归到原来的样子。像我们这种规模的厂商，其实一直在消费业务上不太强，但是不强也有好处，就是可以变，可以捕捉新的业态，没有太多的负担，不存在伤害原来渠道的问题。业态现在变化这么快，我们要优化缩短流程，最快的对市场做出反应，与未来有前景的业态提前合作。如果还坚守分销，你跟国美怎么做生意？不可能中间加一层。所以说传统的分销本身空间非常小，这不是我们造成的，而是业态的变化。
“头两个月我在了解情况。你必须得先学习，然后得适应。真正有想法是到了春节年底了。”他说，“到现在全景图才规划出来，刚刚开始行动。”
今年未到不惑之年的蓝烨是PC行业的风云人物。他1994年加入联想，在联想15年间曾任大客户业务部总经理、负责大中华区销售工作的集团副总裁。他是联想集团2003—2004年双模式变革的操刀者之一、联想大客户业务的开创者。2008年1月，他被联想集团调任至联想移动主管销售的常务副总裁，随后，联想集团分拆了手机业务。去年10月，在联想移动待了8个月之后，“还是更喜欢PC业”的蓝烨低调入职方正科技总裁。
4个多月来，以实干著称的蓝烨在方正科技悄然启动了三件事：一是确定了方正科技的3年规划和今年的短期目标；二是引进人才，建设团队；三是启动业务系统的变革和建设，包括供应链、销售链、产品链等。
董事会和蓝烨等为方正科技确定了3年目标——成为一家“多产品、规模化的贴近客户型IT厂商”。新的高管团队一致认为，方正科技这样只在中国本土市场上做生意的PC厂商有四条路可走：一是收缩为一家专业厂商，但显然作为一家上市公司，方正科技不可能越做越小；二是学习其他国内同行企业，拼命投入资源，扩大市场份额，然后再通过收购等方式实现国际化，这条路今天来看也未必很好；三是搞相关或者是不相关的多元化，比如软件、IT服务、房地产、媒体等，但方正的人才结构、资源和综合实力还没有达到横向扩展的程度。
最终，方正选择了上述第四条路。所谓“多产品”的边界是指跟PC应用相关的偏硬件产品，比如低端网络产品、信息安全产品、中高端的服务器等，蓝烨希望以PC做敲门砖，把这些产品整合起来营销，增强对客户服务的黏性，发挥一种“协同效应”。而对于为什么要强调“贴近客户”，蓝烨解释道；“中国的企业有产品领先型、管理卓越型和客户亲和型。前面的两种要做到比较难，需要靠规模效应，而后者实现起来相对容易，也比较符合方正的现状。”
“作为一家中等规模的国内厂商，很重要的能力就是客户定制能力，凭规模和品牌你比不过人家，只能是对客户需求能够快速的反应。”他说。
贴近客户的第一步是渠道变革。“我们不是那种‘知其然不知其所以然’的人”。在联想时，蓝烨因深谙PC分销之道被称为“渠道高手”，但到了方正科技之后，他经过实地考察和研究，决定不生搬硬套自己熟悉的渠道模式，而对方正原有的通路模式进行变革，将原来34个分公司和办事处整合成5个直属大区和17个专区。
现在的蓝烨每天沿着三条主线安排自己的工作时间，一是亲自盯当期销售任务；二是盯团队建设，人才引进；三是一步步改进业务系统。他坦言，早先在联想时，他可以坐镇后方静待前方信报，而现在他是“自己给自己争取喜报”，脱下西装领带冲锋陷阵，比如去年11月国家统计局数万台的电脑招标，蓝烨便亲自督战，过了春节又忙着2月份的“电脑下乡”投标。
“这种单子我不敢丢，丢不起。”他坦率地说，“跟打仗一样，该冲的时候你必须要冲上去。虽然我们算是职业经理人，但是你要想激励人心，就要身先士卒，你必须要有这个业务能力让人家服你。”
蓝烨说起IDC数据和方正各产品线相关数字时如数家珍，对于业务系统建设的种种细节也娓娓道来，这也印证了方正科技董事长方中华在被问到为何请蓝烨执掌方正科技时的回答，“他德才兼备，非常务实”。
但蓝烨毕竟是作为又一名“手术师”而引入方正科技的。在他之前，诸多业内英豪——祈东风、时西忠、祝剑秋、张玉峰、李汉生、周险峰等，都未能在方正科技扭转乾坤，这家企业由于偏安于商用台式PC业务，已经由3年前连续6年保持的中国PC市场老二，滑落至如今的第4名，在笔记本市场仅排名第8。2008年上半年，方正科技主营PC业务甚至出现了11.36%的负增长。
无疑，蓝烨首先必须遏住方正科技的销售下滑势头，他为方正确定的2009年销售目标是，笔记本达到行业平均增长率的1.5倍，台式机达到1.1倍。“我接手第一年，毫无疑问就是抓销售。对国内厂商来说，只能是硬碰硬的把销售环节突破了，才能谈产品、模式之类。”但同时，这一短期目标在他看来定得还是相对保守，因为“太积极实际上会影响企业长期竞争力的建设”。
而团队建设和业务系统的建设都不是一蹴而就的工作。除蓝烨外，一道加盟方正科技担纲副总裁的联想旧将还有原联想集团大中华及俄罗斯区大客户部常务副总经理宋京华、联想集团外设数码总经理马征。蓝烨坦言，他从联想一共带了6员干将到方正，此外还引进了另外7名高管。
2月20日，蓝烨在方正大厦接受《商务周刊》专访时说：“目前高管队伍的建设、引进工作基本差不多完成了，但业务系统建设可不是两三年之间的事。”
“我不是魔术师”
《商务周刊》：据说您离开联想移动时，是在戴尔、惠普、方正、海尔四家PC企业之间选择了方正科技，为什么您做出这样的选择？
蓝烨：先更正一下，当初我是在戴尔和方正之间做选择，惠普和海尔真没有谈过，都是外界传言。其实选择是从怎样适合自己的角度来考虑，反正各有利弊。从平台来看，戴尔是规模很大的企业，品牌不错，产品有竞争力，业务管理系统很成熟完善，供应链也很好，像我们干销售的，到那边积累的资源拿来就能用，给你的薪酬也更多。但是我去的话有挑战，一方面是跨语言和跨文化的挑战，根据我过去的经验，可能我有10分的能力只能发挥出5成来，这是个现实问题。再有就是感觉它的内部由于业绩导向，不同的团队之间是竞争很激烈的一种文化。而且我去戴尔的话，给我的位置与方正不一样，方正这边是总裁，那边要和别人配合，同级的有好几个，越大的组织分工越专业化，给我的空间实际上比我在联想还窄很多。
相对来说，方正由于起步较晚和环境因素，从品牌、业务系统的完善到团队建设，各方面有很多需要调整的地方，这也是一种难度，企业文化我也需要重新适应。但另一方面也有好处，从个人职业生涯考虑，这里总是个“一把手”的位置，除了原来我在联想管的销售，也得管供应链、服务、投资、董事会关系等方方面面的事情，虽然整体规模没有以前管的大，但五脏俱全，对我管理企业各个价值链的经验积累还是有帮助。所以我还是从个人职业发展的角度考虑选择了方正科技。
《商务周刊》：还有消息说，您来方正时对董事会有一个承诺，是使方正科技在一年之内重夺中国PC市场老二的位置，是这样吗？
蓝烨：这个肯定不是从我嘴里说出来的，没有这个时间限制。其实我觉得，更重要的不是规模啊、排名啊这些。当然，做硬件业务市场占有率肯定是一个很重要的衡量标准，这是不容回避的。但反过来说，像国内企业在当前这种竞争环境下，非常好的去重新定位，把竞争力夯实，保证企业在市场上持续的健康发展，这可能更重要。PC行业成熟到今天，我认为至少我不是魔术师，到了这里像变戏法似的，用一些急功近利的招一下子订单就上来了。也许以前手机会有这样的现象，但是现在PC行业都同质化了，确实是端到端都要建设到一定的份上才能显现出竞争力。如果你盲目追求量，砸资源，不计盈亏的去跟人拼品牌、拼渠道、拼店面，其实都是拼钱呀，这更不现实。我跟董事会也明确说，我们不是魔术师，不可能一年半载就变一个样，但是如果你们想找些专业的人，真正的从人员队伍、业务系统这些竞争力建设上去设计、加强，那我们可以来试试。所以我现在没有太考虑排名这些事，设定的目标只是3年之后方正科技要成为一家什么样的企业，这是我向董事会汇报的规划和承诺，一个三年的台阶图，每年走一步。
“你怎么样对待员工，
他就怎么样对待客户”
《商务周刊》：您对这两年PC行业戴尔和联想下滑、宏碁与惠普上行的格局改变是如何看的，PC企业之间如今竞争力的焦点在哪个方面？
蓝烨：现在的PC行业越来越成熟，要求参与竞争的企业在各个价值链，不管是销售环节，还是营销，还是供应链，都做到很均衡。如果只重一头，在若干年前市场快速增长时企业能打天下，能独树一帜，但现在你哪一块都不能弱，差一点都不行。不管是外包还是自己做，你的供应链不能下来，营销方面不能对市场不敏感，通路建设、客户覆盖同样不能出问题。
所以在方正科技我也考虑，我本人是销售背景出身，那么2009年我只能先把销售搞起来，先借助我个人的专业经验和资源铺这条路，但并不意味着我老只抓销售。如果我们在高层管理者里面长期没有一个产品专家，没有一个对市场很敏感的人，可能慢慢的企业还是会走偏。你得客观冷静的分析自己，自己是这方面的人，就要找一个互补的，或者从系统上建设，或者从人才上考虑，一定是这样一个配置才能算把这个班子搭好。
《商务周刊》：那么您来到方正科技之后，对于人员和组织架构做了哪些调整，来引入方正科技以前相对较弱的执行力文化？
蓝烨：在战略管理方面，我们做了一个方正科技三年规划，把方向明确了，然后做了当年业务策略的制定。策略定下来之后，我们先从组织管理层面做了一部分组织结构的调整，在人员的排兵布阵上做了一些变动。首先是高管团队做了调整；其次是一线的分公司总经理调整得比较多，把我们认为职业操守不太好的、不作为的、混日子的一律换掉，换了不少，分公司也从原来的34个减少为22个。要建立好的企业文化，干部要有德，其次有创业精神，事业心强，再一个是专业能力。尽管我们的压力也很大，但今年我们会减少不必要的开支，在人上面增加预算，因为我们只能靠人！具体业务层面，推行了新的渠道政策，引入了一些新拥有直接客户资源的渠道，原来的一些价值不大的就不续约了。
内部调整总的来说，人，是我特别重视的一块。因为像我们这个企业，想把企业在原来的基础上做得更好，主要是两件事，一是队伍的强化，另外一个是业务系统的建设，包括一系列的流程、规章、规范、制度等。对于国内PC企业来说，想在这种激烈的竞争中求发展，人非常重要。事在人为，因为你本身就受规模限制，资源、品牌不那么强，这时候人的队伍再不很强的话就麻烦了。
《商务周刊》：具体来说，人员调整和薪酬调整的比例是多少？
蓝烨：今年人员优化的比例大概是11%，分三个方面：每年有5%的末端淘汰；一些小的业务砍掉了，比如东莞一个没有什么产能的工厂关掉了，砍掉了一些贴牌的数码业务，收缩了一部分网吧业务；第三部分是职能部门的推广人员。我们今年的人力资源战略是两个：提升人均产出和提升薪酬竞争力，留下的员工，人均薪金预算比2008年多了10%以上。
另外在考核上，今年我们有一系列切合“贴近客户”的措施推行，我们要倡导一线的员工是为客户服务的，人力资源、财务、职能二线的人是为一线员工服务的，我们这些当头的是为所有员工服务的。在绩效考核上也会变化，比如一线的人给职能部门打满意度，员工给上级打满意度。总之，只有让员工满意才会服务好客户，你怎么样对待员工，他就怎么样对待客户。
“消费业态变了，我们也要跟着变”
《商务周刊》：近两年来消费市场的迸发，是PC市场的大势，方正科技在消费业务方面会如何发力，比如在上网本上？
蓝烨：消费业务很重要。现在我们的消费业务最重要是提高笔记本产品的竞争力，笔记本替代台式机，而在笔记本里消费笔记本增长快，达到了30%多，消费台式不怎么增长，家用台式还负增长。所以今年我们要在这一块调兵遣将，资源倾斜，人的配置和市场推广都往这儿靠。笔记本业务原来占我们收入比较小，相对投入不足，我们今年一定要提升起来，这里面有一系列的策略，比如在销售人员考核上做了倾斜，占60%的比重，这要有一点魄力，因为现在还是靠台式机支撑公司。其次我们推广的费用80%压在还不能带来太多利润但是必须要突破的产品上。再就是消费的通路，以前我们的通路一直不是太好，今年我们要借着农村市场的机会把通路建设向县镇级延伸。
上网本我们很重视，2009年中国PC销售量大概会在4500万到5000万台之间，其中笔记本大概会占到将近2000万台，上网本在里面大概会占10%，190万台左右。这个数字怎么算出来的呢？上网本真正高速增长是在2008年下半年，一个季度卖35万台，那么乘以4，再加上增长，就是190万。这个数在市场上算是很大了，所以我们必须重视。其实我们很早就有这个产品线，但确实比较单薄，就一款白色的，靠一款产品在上网本市场打天下还是比较困难的。我们还要在功能和设计上再做细分，推出几款针对不同客户群的产品，把产品线丰富一下。再有就是我们的大客户部门也和运营商、3G技术提供商一起配合，在捆绑定制的产品上做好研发，与运营商配合着一起营销，在零售方面也做了很多准备。
《商务周刊》：您强调“客户亲和”，前一段时间有消息说您过来之后，方正可能要转向行业市场，您是会更强调面向行业大客户的直销吗？消费领域如何强调客户亲和？
蓝烨：这两个客户群我们都不会放弃，因为PC本身就是依靠规模，如果说你在中国只做一部分的客户，那就不可想象了。我们是上市公司，必须要靠规模，不可能说越做越小。我们强调“客户亲和”，在两个领域都会如此。
对于大客户或者关系型客户，未来我们希望跟单层的代理商协同，直接与客户做生意，我们的代理商因为和当地客户有人脉关系和灵活服务的能力，我们还会跟他们一起合作，把产品卖给他们，他们再卖给客户。但是我们也会直接向客户推荐我们的产品，甚至直接给客户报价，销售额还是算在代理商身上。也就是说原来是串联型的，我们跟客户不太熟，现在是并联的，我们和代理两个人一起去做客户，这就是所谓的贴近大客户。
对于零售消费客户，或者交易型客户，我们在各个省都有分公司，原先总公司把货放到分公司库房，然后再给分销商去做，分销商再给一些零售通路去做，再到达最终客户，这个通路比较长。未来我们希望改变这一模式，增加一些直销型的代理商,未来可以由分公司直接把货供给零售商，这些零售商后面就是千千万万的家庭、个人客户。分公司的人事任命、薪酬等都在总公司这里，可以通过比较高效的行政命令减少跟我们的博弈，这样就可以把分销留存做得很高效，然后再用分公司支撑整个零售体系。
总之一句话，今年对整个渠道，我们更重视手里面有直接客户的代理商，我们把东西卖给他，他可以直接的卖给客户，他有一手的客户资源，不管你掌握的是大客户还是零售客户的直接客户，我们就求着他，愿意跟他合作。
《商务周刊》：也就是说您会把渠道扁平化，这是否是一种差异化的渠道变革？
蓝烨：这是根据方正科技的具体情况做出的决定，我来了之后不能照搬原来我所在企业的模式，而是要因地制宜。比如我们分公司在当地是独立的法人，有自己的商务平台，有仓库，又有财务系统，有一切分销所需的条件，而且分公司自上而下都是我们自己的人，不存在失控的风险，所以完全可以行使省独家总代理的职能；其次相对来说，方正做这件事情要比其他一些规模更大的企业容易一些。因为方正发展分销商的历史大概是2004年开始的，在2004年以前完全集中于行业市场，所以它的分销一直就没有做起来，分销商的规模都比较小，而且很多分销商其实原来就是做直销的。
现在来看，我觉得根据业态的发展，倒不如回归到原来的样子。像我们这种规模的厂商，其实一直在消费业务上不太强，但是不强也有好处，就是可以变，可以捕捉新的业态，没有太多的负担，不存在伤害原来渠道的问题。业态现在变化这么快，我们要优化缩短流程，最快的对市场做出反应，与未来有前景的业态提前合作。如果还坚守分销，你跟国美怎么做生意？不可能中间加一层。所以说传统的分销本身空间非常小，这不是我们造成的，而是业态的变化。