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摘要：对于施工企业来说，承揽并完成工程项目，取得合理利润是其生存发展的源泉。项目部是施工企业的利润制造点，如何充分激发项目部员工的积极性和创造性是项目部薪酬体系需要解决的实际问题。本文通过对T公司项目部员工薪酬体系的探讨，对原薪酬制度存在问题分析原因，找出影响薪酬设计科学性的关键因素，运用薪酬要素计点法和宽带薪酬设计思路，重新构建薪酬体系，使其对员工起到正向激励的作用。
关键词：施工项目；员工薪酬；设计探讨
中图分类号：F404 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）010-0000-01
一、公司背景和项目部薪酬情况
T公司是通信工程施工企业，具有通信工程施工总承包一级施工资质。主要承建铁路、广电及电信运营商的通信网络建设工程。经过多年的发展，公司在市场开发和工程施工管理上创出了品牌，施工地域遍及全国，完成产值屡创新高。
虽然近年来公司的施工产值增长迅速，但直接给企业创造利润的项目部员工的收入并未有明显变化，员工不满情绪增多，一些优秀技术骨干相继离职，这种情况如不及时解决，将会对施工任务、工程利润完成及员工队伍稳定造成较大影响。因此，公司对项目部薪酬现状进行了调查，调查显示主要存在三方面的问题：一是薪酬制定过程不公开，标准缺乏科学性；二是同一岗位人员的薪酬没有区别；三是薪酬结构中固定薪酬占比高，激励作用不突出。
二、项目部薪酬问题分析
针对薪酬调查的问题，经过分析主要有以下两方面的原因：
1.薪酬等级设置不合理。项目部各岗位的价值没有经过科学评估，只是依据项目部施工经验和管理者的主观判断来确定各自的岗位价值，据此作为分配薪酬的依据。在制定项目部薪酬制度过程不公开，员工未能充分参与，自然对薪酬制度結果不满意。解决此项问题的正确方法是利用科学方法对岗位进行价值评估。岗位价值评价是一个系统衡量每个岗位在组织中相对重要性的方法，也是企业进行薪酬设计的基础。通常评价方法有比较顺序法、工作分类法和要素计点法。前两种是定性的分析，而要素计点法是定量分析。通过对影响任务完成的各种因素分解，突出对组织创造价值的要素；将各岗位要素换算成可以统一比较的分数，这样得出的薪酬结果，对员工才有说服力，也更容易被接受。
2.薪酬结构缺乏激励性。岗位工资中固定部分所占比例较大，浮动部分比例较小，缺乏对绩效工资的考核力度。导致员工工作没有积极性，形成了旱涝保收，拿工资混日子的不好风气。同时对那些积极工作的技术、管理骨干没有相应的激励，打击了积极性，所带来的后果就是优秀员工的流失和平庸员工的“沉淀”。固定薪酬应主要体现对员工的经济保障功能，可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。在项目薪酬制度设计中，固定薪酬与可变薪酬的比例，应根据岗位和层级不同而有所区别：对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员，应主要体现薪酬对员工的经济保障功能，其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分，可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现。
三、项目部薪酬设计
1.设置岗位编制
（1）设置“四部一室”
以项目部施工流程为基础确定科学的组织机构和岗位设置，并根据行业劳动定额，结合企业实际情况计算定员。通过组织机构优化设计、定岗工作， 为工作分析及整个薪酬制度搭建一个良好的运作平台。一般情况下将项目部设置为“四部一室”，即计财部、工程部、质安部、物设部和综合办公室。
（2）设置工作岗位
根据工作任务和职责，设置工作岗位。“四部一室”部门负责人、技术主管、技术员、资料员、质检员、安全员、物料员、出纳、造价员、人事专员、工长、技术工人、行政、后勤等岗位。
2.岗位价值评估
薪酬设计最核心部分是用“岗位价值”作为岗位排序的依据，薪酬要素计点法是科学量化的岗位价值评估方法。首先，设立岗位评价小组，成员包括外部专家、公司高层管理人员、人力资源部经理、公司其他中层、被评价岗位的岗位代表等。对岗位进行比较，找出关键比较要素作为付酬要素，确定各付酬要素的权重和等级，然后在工作分析和岗位说明书的基础上，对各岗位薪酬要素权重赋值，由岗位评价小组成员独立打分，得到每个岗位的点数。最后将所有岗位按点数多少划分不同等级，形成岗位等级（如八个等级）。
3.建立薪酬体系
（1）固定薪酬——岗位工资
以岗位薪点值为基础，考虑行业薪酬、企业盈利能力、历史情况，综合权衡确定了“跟随型”的薪酬策略，保证薪酬水平与行业薪酬水平70分位值持平，保持年底有一定涨幅余量。例如，确定岗位1级A档薪酬标准，以它为基准点纵向1.25等比递增，横向1.1等比递增，最终形成8级7档的宽带薪酬体系。
（2）变动薪酬——绩效工资
除通过岗位评估量化岗位价值得到固定薪酬外，还要对变动薪酬进行设计，建立动态薪酬体系。采取部分薪酬与考核挂钩方式，实施绩效工资制度。经测算，设定绩效薪酬占岗位工资的30%，分别在月度、年度和项目结束后发放。这样可以达到激励现有员工绩效保持或改进、吸引并筛选外部优秀人才、挤出沉淀庸才的作用。在公司对项目部各项经营考核指标的基础上，建立项目部绩效考核办法并联挂兑现绩效工资。考核期的绩效工资=岗位工资×30%×个人考核期绩效考核系数×部门考核期绩效考核系数。
四、保障措施
1.公司统一制定项目部薪酬。项目部薪酬体系应由公司人力资源部门负责统一制定，项目部以工程项目建设为主要任务，需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。
2.与员工及时沟通，确保充分参与。建立薪酬体系立要与项目管理层和员工进行细致、全面的沟通，使全体员工都清楚这种新的薪酬结构设计的科学性，让员工知道自己未来发展的方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标相一致，在执行中随时注意吸取员工合理诉求，完善薪酬体系。
3.公司加强监督，建立绩效管理系统。设立专门监督机构，参与项目部考核工作，确保薪酬制度有效实施。建立合理有效的项目绩效考核制度，帮助员工发现不足，激发潜力，实现个人与企业共同发展。
4.采取阶段推进方式，将阻力降到最低。在薪酬方案实施前，要对所有参与项目的人员，特别是项目管理层进行专业培训，并确定对现有员工薪酬核定原则。
关键词：施工项目；员工薪酬；设计探讨
中图分类号：F404 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）010-0000-01
一、公司背景和项目部薪酬情况
T公司是通信工程施工企业，具有通信工程施工总承包一级施工资质。主要承建铁路、广电及电信运营商的通信网络建设工程。经过多年的发展，公司在市场开发和工程施工管理上创出了品牌，施工地域遍及全国，完成产值屡创新高。
虽然近年来公司的施工产值增长迅速，但直接给企业创造利润的项目部员工的收入并未有明显变化，员工不满情绪增多，一些优秀技术骨干相继离职，这种情况如不及时解决，将会对施工任务、工程利润完成及员工队伍稳定造成较大影响。因此，公司对项目部薪酬现状进行了调查，调查显示主要存在三方面的问题：一是薪酬制定过程不公开，标准缺乏科学性；二是同一岗位人员的薪酬没有区别；三是薪酬结构中固定薪酬占比高，激励作用不突出。
二、项目部薪酬问题分析
针对薪酬调查的问题，经过分析主要有以下两方面的原因：
1.薪酬等级设置不合理。项目部各岗位的价值没有经过科学评估，只是依据项目部施工经验和管理者的主观判断来确定各自的岗位价值，据此作为分配薪酬的依据。在制定项目部薪酬制度过程不公开，员工未能充分参与，自然对薪酬制度結果不满意。解决此项问题的正确方法是利用科学方法对岗位进行价值评估。岗位价值评价是一个系统衡量每个岗位在组织中相对重要性的方法，也是企业进行薪酬设计的基础。通常评价方法有比较顺序法、工作分类法和要素计点法。前两种是定性的分析，而要素计点法是定量分析。通过对影响任务完成的各种因素分解，突出对组织创造价值的要素；将各岗位要素换算成可以统一比较的分数，这样得出的薪酬结果，对员工才有说服力，也更容易被接受。
2.薪酬结构缺乏激励性。岗位工资中固定部分所占比例较大，浮动部分比例较小，缺乏对绩效工资的考核力度。导致员工工作没有积极性，形成了旱涝保收，拿工资混日子的不好风气。同时对那些积极工作的技术、管理骨干没有相应的激励，打击了积极性，所带来的后果就是优秀员工的流失和平庸员工的“沉淀”。固定薪酬应主要体现对员工的经济保障功能，可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。在项目薪酬制度设计中，固定薪酬与可变薪酬的比例，应根据岗位和层级不同而有所区别：对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员，应主要体现薪酬对员工的经济保障功能，其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分，可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现。
三、项目部薪酬设计
1.设置岗位编制
（1）设置“四部一室”
以项目部施工流程为基础确定科学的组织机构和岗位设置，并根据行业劳动定额，结合企业实际情况计算定员。通过组织机构优化设计、定岗工作， 为工作分析及整个薪酬制度搭建一个良好的运作平台。一般情况下将项目部设置为“四部一室”，即计财部、工程部、质安部、物设部和综合办公室。
（2）设置工作岗位
根据工作任务和职责，设置工作岗位。“四部一室”部门负责人、技术主管、技术员、资料员、质检员、安全员、物料员、出纳、造价员、人事专员、工长、技术工人、行政、后勤等岗位。
2.岗位价值评估
薪酬设计最核心部分是用“岗位价值”作为岗位排序的依据，薪酬要素计点法是科学量化的岗位价值评估方法。首先，设立岗位评价小组，成员包括外部专家、公司高层管理人员、人力资源部经理、公司其他中层、被评价岗位的岗位代表等。对岗位进行比较，找出关键比较要素作为付酬要素，确定各付酬要素的权重和等级，然后在工作分析和岗位说明书的基础上，对各岗位薪酬要素权重赋值，由岗位评价小组成员独立打分，得到每个岗位的点数。最后将所有岗位按点数多少划分不同等级，形成岗位等级（如八个等级）。
3.建立薪酬体系
（1）固定薪酬——岗位工资
以岗位薪点值为基础，考虑行业薪酬、企业盈利能力、历史情况，综合权衡确定了“跟随型”的薪酬策略，保证薪酬水平与行业薪酬水平70分位值持平，保持年底有一定涨幅余量。例如，确定岗位1级A档薪酬标准，以它为基准点纵向1.25等比递增，横向1.1等比递增，最终形成8级7档的宽带薪酬体系。
（2）变动薪酬——绩效工资
除通过岗位评估量化岗位价值得到固定薪酬外，还要对变动薪酬进行设计，建立动态薪酬体系。采取部分薪酬与考核挂钩方式，实施绩效工资制度。经测算，设定绩效薪酬占岗位工资的30%，分别在月度、年度和项目结束后发放。这样可以达到激励现有员工绩效保持或改进、吸引并筛选外部优秀人才、挤出沉淀庸才的作用。在公司对项目部各项经营考核指标的基础上，建立项目部绩效考核办法并联挂兑现绩效工资。考核期的绩效工资=岗位工资×30%×个人考核期绩效考核系数×部门考核期绩效考核系数。
四、保障措施
1.公司统一制定项目部薪酬。项目部薪酬体系应由公司人力资源部门负责统一制定，项目部以工程项目建设为主要任务，需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。
2.与员工及时沟通，确保充分参与。建立薪酬体系立要与项目管理层和员工进行细致、全面的沟通，使全体员工都清楚这种新的薪酬结构设计的科学性，让员工知道自己未来发展的方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标相一致，在执行中随时注意吸取员工合理诉求，完善薪酬体系。
3.公司加强监督，建立绩效管理系统。设立专门监督机构，参与项目部考核工作，确保薪酬制度有效实施。建立合理有效的项目绩效考核制度，帮助员工发现不足，激发潜力，实现个人与企业共同发展。
4.采取阶段推进方式，将阻力降到最低。在薪酬方案实施前，要对所有参与项目的人员，特别是项目管理层进行专业培训，并确定对现有员工薪酬核定原则。