华为是一家创新型的企业吗？
　　前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：“过去20多年全球通信行业最大的事件就是华为的意外崛起。华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。”
　　然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的词。尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定地朝前走……
　　那么，这一切背后到底反映着华为什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的创新理念？
　　哲学观：创新之本与创新之源
　　20多年来，一个倒买倒卖设备的公司，怎么做到了把全球的通信行业搅得天翻地覆？是依靠技术的强大吗？依靠资本力量或者政府力量吗？显然都不是。
　　之一：市场引领价值观
　　华为曾经是一家技术导向型的公司。华为的成功，首先是哲学与文化的成功，同时也是创新的成功，但华为创新的基础理念是，紧紧抓住市场需求、客户需求。
　　华为早期10年可以称作星光灿烂的10年。那些星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”极其重要的产品，比如C&C08万门程控交换机等，使得华为终于有了进入通信技术行业的“入场券”和在中国市场上参与竞争的杀手锏。
　　但是，在技术导向背景下的个人英雄主义也浪费了公司很多钱。这不是由于他们个人的错误，而是当时华为的创新战略是摸着石头过河，带有很大的盲目性和随意性，依靠一帮“天才人物”的智慧火花，进行拍脑袋式的研发决策，缺乏方向感。
　　任正非对曾经主管研发的徐直军说，你浪费了公司几百亿元。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几千个亿呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了1000亿元，积累了很多的人才、经验，包括给西方公司交咨询费就接近300亿元，以15年左右时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户，末端也是客户的端到端流程。这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。
　　20年前，任正非即对员工讲，自己要做一个工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3000人研发队伍，我们都觉得要失控了，现在7万多人我们管得好好的，即使再给我7万人，我们照样可以管得很好。为什么？因为基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。
　　华为创新的与众不同，首先是基于华为舍得在研发上真金白银地砸钱投入。理念上都认为产品技术创新重要，但真要在技术研发上投入时，手哆嗦，不敢砸钱，企业家本质上缺乏技术创新自信和技术创新冒险精神。大多数企业是市场投机驱动型而不是创新与人力资本驱动型。
　　其次，华为在研发创新上不是盲目地砸钱，而是始终围绕市场需求与客户价值进行研发创新，从而走出了中国众多企业的研发机构，为研发而研发，一味追求学术认可，而忽视了市场与客户认可，最终研发投入在市场表现上打水漂的怪圈！
　　之二：开放即强大
　　这里面包括几点，一是以土地换和平的技术路线。其中包括专利互换、支付专利费等。华为光支付给美国高通公司的知识产权费用，就累计已经超过7亿美元。任正非有一个比喻，千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了，怎么办？唯有留下买路钱：交专利费，或者依靠自身的专利储备进行专利互换。不要存侥幸心理，不能幻想把在中国市场成功的一套打法应用到国际市场。华为的创新原则就是坚持老老实实的乌龟精神，坚决反对投机。
　　第二，与包括竞争对手、客户等建立战略伙伴关系。
　　过去华为与很多西方竞争对手都建立过合作研发的组织，比如，与德州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、朗讯等成立联合实验室，与西门子、3COM、赛门铁克等西方公司成立合资企业。
　　华为在研发体制上的重大创新之一，是与全球诸多大客户包括沃达丰等运营商建立了28个联合创新中心。这不但是创举，而且华为的竞争对手们曾经仿效，却由于成本等因素，而鲜有模仿成功的。但正是这种创新体制，使得华为在面向未来和面向客户中长远需求的研发领域，赢得了无数先机和众多突破。
　　第三，以丰富人类的沟通与生活为愿景。
　　如何实现这个宏大的愿景？华为的创新战略是利用全世界的智慧为华为服务。截至2012年底，华为与全球200多所大学、研究机构在开展研发合作。英国首相在2012年会见任正非的时候，任正非讲了一个观点：英国工业主义时代培育了强大的技术实力，但是过去几十年，英国的金融太强大了，制造业就开始衰落、萎缩，那么英国所长期储备的科技能力就会受到影响。华为投资20亿美金，人是你的，能力也是你的，但是我投资你的能力，在华为的全球平台上进行应用，对英国和华为都有好处。英国首相深以为然。
　　华为的乌龟精神体现在研发上，长远目标坚定，耐得住寂寞，不做“黑寡妇”。华为通过开放合作，不仅与客户共建研发中心，而且与竞争对手共建合资公司，勇于与高手过招。在成长的不同时期采取不同研发策略：从跟随、模仿发展到开放、合作，最后到自主、领跑的地位。
　　之三：学习型组织
　　首先，向西方学习，例如之前提到的端到端的研发流程变革，就是由IBM主导的。其次，还有供应链变革、人力资源变革、财务体系变革、市场体系变革等，华为都花巨资聘请了美国、英国、日本、德国等国家的顶尖咨询公司，先后有十几家咨询公司在华为做过不同的管理咨询，使得华为的管理创新、组织创新以及整个组织管理能力的提升都有了巨大进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。 　　虽然任正非在正式场合很少提创新这个词，更多提的是改良、持续改善、自我批判，但华为的创新是全方位的，尤其是在机制创新与管理变革上舍得投入。华为敢于投入，以先僵化、再优化、后固化的管理变革与创新策略为华为的规模成长和国际化的长期战略构建了坚实的系统管理平台。
　　之四：信奉知识产权
　　美国社会为什么会有那么强烈的创新冲动？谷歌为什么愿意以120亿美元的巨额资本收购诺基亚的手机系统？ Facebook为什么愿意向一个50多人的公司支付190亿美元？答案是：对人的智力所创造的成果进行市场定价，体现着对知识权益的尊重与认可，这是科技进步的根本前提。
　　华为的创新信奉的是西方规则、美国规则。华为每年要向西方公司支付两亿美元左右的专利费，拿出一亿美元参与一些研发基金，并且参与和主导了多个全球行业的标准组织。华为认为，未来5～8年将会爆发一场“专利世界大战”，华为必须对此有清醒的战略研判和战略设计。
　　中国企业迈向国际化的最大障碍之一，就是知识产权的匮乏及跨国公司构建的技术专利壁垒。华为从创立之初就重视知识产权及专利的保护，在模仿学习阶段就基于对知识产权的尊重，愿意付出知识产权成本，同时加大对国际专利的申请，使华为在2008年就超过西门子和丰田成为全球最大国际专利申请公司。
　　之五：试错试出领导力创新
　　很多伟大的科学家、艺术家、思想家、企业家都有一些极端怪癖，比如不洗澡是个普遍的怪癖，乔布斯就不爱洗澡……休斯飞机制造公司的创始人休斯也很少洗澡。休斯在上世纪60年代被称作美国的“世纪英雄”，他是一位疯狂的冒险家，也是亿万富豪，同时患有严重的幽闭症，生活却又放荡不羁……很多科学家的灵感不是来自于实验室，而是坐在马桶上，灵感就出来了。
　　那么对这样类型的一些狂人，华为要不要给予包容？任正非的观点叫做“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。有文化洁癖的人，尤其有道德洁癖的人是做不了企业领袖的，所以任正非多次讲，我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各种异类人。
　　另外，华为也有蓝军参谋部，公司从高层到基层组织，都在有意识地培养蓝军参谋。蓝军参谋的职能是什么呢？他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音，建立红蓝对抗机制。华为有一群这样的“名人”，比如蓝军参谋部的领头人白志东、固定网络部的徐恩启等，他们从个性到谈吐都充满了否定性风格，是一批“乌鸦嘴”、猫头鹰，随时在为华为唱“葬歌”，而不是赞歌。
　　发人思考的是，如果你与白志东交流，他可以将华为批得体无完肤，对华为未来几年的发展充满“危言耸听”的预言，但却对腾讯、小米等中国企业不吝溢美之词。而任正非身上，却经常表现出“红蓝对决”的两面性：公司内外形势一派大好时，他是蓝军，大讲华为离死亡不远了，散布“悲观论”;形势不好时，他却是乐观主义的红军，以极富煽动性的风格在公司上下催生“正能量”……
　　为什么全球范围的国有企业鲜有成功的创新？任正非说华为研发20年浪费1000亿元，也许有些夸大，但正是这1000个亿构筑了华为的软实力。华为的世界级创新实力是构筑在华为无数学费之上的，在数不清的教训基础上积累了创新成功的经验。华为一位高管这样说，“在华为，所有坐在第一排的人都犯过无数的错误，领导力创新力是用钱砸出来的……”华为芯片研发部门曾经确定目标：一次投片成功！任正非说：“一次投片成功的说法是反动的，这个世界上没有神仙。要知道，每投片一次的成本大约在几百万美元。”那么，国有企业允许这样的错误尝试、敢于鼓励犯错的实验精神吗？

　　客户与市场才是创新的源泉，市场导向是创新成败的根本。无论是模仿创新，还是连续创新，抑或是颠覆式创新，无不基于客户（用户）的显性或者隐性需求，重要的在于追求市场上的成功。而开放式创新则是一切创新的哲学基础。华为从来不讲自主创新，任正非有个形象的说法，“1+1”是西方人发明的，难道我们还要从“1+1”重新开始吗？另外，资源整合基础上的商业模式创新，代表着未来创新的主流。
　　灰度管理与灰度领导力是任正非在管理实践中的一大创新。黑白重叠即灰色，灰色虽然呈现混沌状态，但它意味着开放、包容、妥协和无边界，这正是创新所需要的组织氛围与环境。
　　挑战：危机中还有多少机会
　　一些管理优良的大公司，突然之间就无疾而终，为什么？原因固然很多，但以下几点大概是核心因素：
　　第一，对成功路径的依赖，包括商业模式、技术（开发）模式、管理模式的依赖，从而变得保守和封闭。任正非说专家更保守，因为专家对自己研发出来的某种产品就像对自己的孩子那样过分喜爱，对一切威胁到“自家孩子”的异类抱有戒备与警惕。恰恰是非专家们可能更开放一些。
　　此外，还有颠覆性创新带来的冲击。大企业依赖颠覆性创新，鲜有成功的先例。颠覆性创新往往来自于中小企业。原因在于大企业固有的文化、组织、思维范式，还有大企业普遍畏惧失败的惰性等，尤其是资本导向的大企业更是如此。
　　第二，我们已经进入ICT时代，即互联网主导信息技术革命的时代，其突出特征就是大数据风暴。
　　今天的数据流量70%发生在数据中心，14%发生在企业网，仅有16%发生在华为产品的主导市场——运营商网络。人类正在进入生物界、社会界、企业界包括各类社会组织全面数据化的时代。
　　过去30多年，互联网终结了无数传统企业的命运，甚至消灭和将要消灭一些行业和一些职业，同时作为一种不亚于蒸汽机的颠覆性创新工具，也在不断为互联网企业和信息技术企业自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是创新者自己，华为无疑也侧身其中。那么，在未来的时代里，华为还有多少机会？ 　　华为的应对战略，粗线条地讲有这么几条。
　　一是面对未来的基础研究与应用开发同步实施的战略。
　　曾经，面对移动互联网的变化，Facebook、Google也都有很大的危机——过往的成功阻碍着大组织文化与商业模式的转型。但是他们无不走了另外一条路，叫“创新特区”——这是我对这种现象的定义。Google有很多正在研发的、处于萌芽状态和模糊状态的颠覆性技术，但这些都不是在Google原有的组织体系里实现的，是在所谓“创新特区”实现的。
　　华为2012实验室代表着华为未来的核心竞争力，有一批世界领先的前沿科学家和数千名研发人员，而且年龄普遍不大，他们正在研发一些很前端的基础科学技术。2012实验室也许就是华为的“创新特区”。
　　二是更加开放的研发路线。
　　为什么说军队是最具创新性的组织，而不是纯粹的商业机构？原因很多，但重要因素之一是，企业要考虑投入产出比，军队对创新成本的考量相对较少。军队是与死亡进行对抗的组织，所以军队也是最具危机气质的组织，危机是创新的原生动力：在生死界和成本之间做抉择，当然拯救危机是唯一优先的选择。
　　华为虽然有了2012实验室，但在面对市场、面对客户的应用型研发方面，不但不能弱化，还要进一步加强，华为必须首先活下来，只有活到未来，才能有更大的成功。所以华为长期坚持高举实用主义与拿来主义的旗帜，更加开放地与客户、竞争对手、大学、供应商等建立合作关系、协同关系。
　　三是技术路线，叫做从外朝里打、从里朝外打的两手战略。
　　美国的企业界在极力推出Wi-Fi户外化的标准。美国如果真把Wi-Fi做到户外化，实现漫游，那对CT行业的制造商们的打击将是巨大的。华为有两手战略：从里朝外打，就是把Wi-Fi户外化，华为的技术储备也是很强大的;从外朝里打，这是欧洲标准，这本来就是华为的强项。
　　不在一棵树上吊死。华为是一个建立在市场变化基础上的“水性杨花”的公司。市场怎么变我都跟着或者引领着潮流，做几手准备。
　　四是压强原则。
　　依靠某种颠覆性创新的产品拯救大企业走出衰落的现象，苹果是个例外，一般很难做得到。任正非的观点是，当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候，华为文化的群体执行力就会发生作用，集结优势力量，千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦，形成后发制人的超越态势。小企业具备灵活性，但实力弱小。华为这支15万人的大部队不但有强大的实力，而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。
　　大并不可怕，可怕的是大了以后的封闭和自大，可怕的是整个组织自我批判精神的丧失。
　　方向：从工业文化到互联网文化
　　华为文化未来的变革方向在哪里？就是要在工业文化和互联网文化的结合部寻求创新性组织的生长点。
　　什么叫工业文化？现代企业深受军队组织的影响，建构于其上的工业文化与军队有颇多相似之处：效率、纪律、规则、绩效导向、规范化与数字化、金字塔的组织结构等。华为更像一支准军事化的商业部队，可以说是全球大企业中执行力最强的少数企业之一。但这种准军事化的工业文化，也许是华为面对未来ICT——IT主宰未来时代的一个硬伤。华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质，但一些人也担心华为身段过硬的工业文化特性，能不能适应未来的变化。
　　华为内部有一种声音认为，如果不能从单一的工业文化中走出来，不能拥抱互联网时代，包括互联网思维所带来的文化演变，华为是没有未来的。那么，出路在哪里呢？在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为创新文化新的增长点。
　　举例说，从用人标准角度来说，华为应该形成标准化精英加非标准化小人物相兼容的人才体制。客观地说，华为过去二十多年尤其是过去十多年的成功，更多依赖的是标准化的精英人才体制，对个人英雄、异端人才的包容是不够的，甚至是排斥的。
　　另外，从组织体制角度讲，形成工业的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大工业组织的流程化体制是华为的竞争力所在。华为如果把这些东西抛弃掉了，那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员能力和组织执行力，而组织的神经末梢要更多地鼓励犯错误，鼓励创新，鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。
　　一位从事人力资源的前华为高管这样说：“华为能够容得下乔布斯这样曾经吸大麻，一个浑身散发着异味，个性极端的天才吗？华为能够接受比尔·盖茨这样大学都没有读完、没有学位的偏才吗？华为的研发团队中有多少任正非所呼唤的异类人？”这几个问题看似简单，但对华为传统的标准化人才体制、选人、育人、用人的流程以及华为文化都是富于挑战性的。