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历史上，西方国家经历了五次企业并购浪潮，时至今日各国大企业的并购行为已经远远超出单纯的经济范畴，一起大宗并购甚至能够对某个行业的发展产生深远的影响。德勤会计事务所发布的《2011大中华海外并购焦点项目》报告称，今年上半年大中华区企业海外并购75宗，交易总额达到170亿美元，预计下半年并购活动将持续升温。2010年有150宗大中华海外并购项目，价值620亿美元，同比增长157%，是有史以来海外收购活动最频繁的一年。后经济危机时期，我国企业积极进行海外并购，为我们积累了宝贵的文化整合经验。
然而，企业并购的"七七定律"指出，70%的并购没有实现预期的商业目标，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。众多案例和国内外学者的研究表明，整合能力是决定并购能否成功的重要因素，而整合过程的关键是要获得员工的参与，而且真正的挑战在于创造一种能够支持能力转移的氛围，其关键影响因素是并购双方的文化差异。
美国管理学家彼得·德鲁克曾经指出:"管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的，即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。"
一、企业并购
并购即兼并与收购。狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的控制权的经济行为，相当于公司法中规定的吸收合并。广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并和其他产权交易形式。所谓收购，则是指对企业的资产和股份的购买行为。收购和广义兼并的内涵非常接近，因此经常把兼并和收购合称为并购。
企业并购既是企业进行资产重组和战略调整的方式之一，也是扩大规模、提高生产经营效率和市场占有率、打击竞争对手、优化资源配置的有力手段。与新设企业、走内部成长道路的传统途径相比，并购能够达到迅速扩张，节省开拓市场、培养人才时间的目的，获得生产、技术、资金、管理等方面的协同效应。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾说过:"没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。"
二、企业文化
"文化"是一个"内涵清晰、外延模糊"的概念，不同的人有不同的定义方式和侧重点。企业管理的先驱泰勒，认为文化就是"人们在社会中所形成的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和其他能力及习惯的复杂整体"。
对于企业文化，人们普遍认为它是一个包含三个层次的同心圆结构。最外层是企业的物质文化，包括企业生产经营的物质基础和生产经营的产品。中间层是企业制度文化，包括人际关系、企业领导制度以及为生产经营活动正常进行所必须具备的各种行为规范和价值观念。最内层是企业精神，它是企业的灵魂，包括企业目标、价值观与方法论。企业的物质、制度、精神三大要素与企业特点和实际相结合，便形成了各具特色的企业文化。企业文化的特征可以归纳为四点：共同的价值观、独特的行为表现、文化组织的多样性、文化的可延续性。
三、企业文化冲突
文化差异对于企业并购来说是一个重要而复杂的变量，不同的企业文化相遇，在经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面必然引起某种程度的冲突，而产生这些冲突的根源，是企业文化的冲突，特别是对跨国、跨地区、跨行业和跨所有制的企业并购更为明显。企业文化冲突可分为三类：
1.精神文化。企业精神文化是企业价值观、企业经营理念、企业社会责任等意识形态的总和，它在整个企业文化系统中处于核心地位。由于原有的企业的价值观己经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，阻碍新价值观的形成和树立；一旦主体意识受到冲击或否定，员工的精神支柱崩溃，自然而然地报以抵触情绪；原有企业的经营哲学、经营思想、经营方式被否定，员工们感到失落和不知所措，往往也回产生排斥和抗拒。
2.制度文化。企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，如企业的领导机制、组织机构和管理制度等，被并购企业往往由于机制或管理不善而导致劣势被并购，取而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的，这必然带来原组织机构的增减、领导人员的更换，以及规章制度、行为规范的调整，而被并购企业的员工较难以适应这个转变，以致对新的制度文化在意识和行为上有所抵触。
3.物质文化。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工的认同感和企业深层次的观念文化的理解，往往以实物形式体现，如企业产品、企业环境、企业面貌、企业广告和产品包装等。并购中的企业物质文化也是存在的，只是相对小一些，因为对于这种实体行为表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工如意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。
四、企业文化整合模式
根据企业文化的特性、兼并企业在兼并后得到的控制权范围、兼并企业面临的风险大小可以将企业文化整合模式概括为四种模式:
1.吸纳式。吸纳式是指被兼并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受兼并方的企业文化，使兼并方获得完全的企业控制权。这种模式适用于强文化企业兼并弱文化企业。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。吸纳式文化整合模式是兼并方对被兼并方拥有最大的控制权，所以整合风险很小、速度较快、效果明显。但是，采用该模式要求兼并方的企业文化必须成熟和成功，而且不利于博采众长，容易引起被兼并企业的不信任和冲突。
2.渗透式。渗透式是指兼并双方在文化上互相渗透，平等沟通，取长补短，都进行不同程度的调整，所以又被称为"平衡式整合模式"。这种模式适合于兼并双方的企业文化强度相似、各有优缺，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。采用该模式双方员工易于接受，适用性也更强。但是因为在整合中，兼并方要放弃部分控制权，承担的风险增大，整合速度较慢，整合成本较大。
3.分离式。分离式是指兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。选择分离式文化整合模式需要满足两个条件:被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿意放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。主要是针对企业跨国兼并行为。这种整合模式下，兼并方面临的风险很大，总体上的可操作性不如渗透式模式。
4.消亡式。消亡式是指兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿意接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式可能是兼并企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。
五、企业文化整合的原则和方法
企业文化整合贯穿于企业兼并的过程中，选择整合模式是第一步。不同的整合模式适用于不同的情况，也意味着不同的控制权范围和风险程度，所以决策者要根据企业原有文化特征、企业兼并战略、企业发展战略、企业领导人偏好等因素，选择适合企业实际的整合模式。
(一)企业文化整合的原则
1.整体原则。并购实施后，两个企业即成为一个整体。在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾并购双方的利益，以提高并购后企业的整体素质和经济效益为主要目标，避免歧视行为。
2.平稳原则。企业文化的融合涉及到思想观念的转变、行为方式的调整等，这往往会给并购双方尤其是被并购方的员工带来较大的震动，甚至使之产生抵触情绪。企业应该采取必要的措施，开展过细的工作，以降低文化整合中造成的震动幅度，实现平稳的过渡。
3.革新原则。文化整合是一个以并购方的优势文化影响、引导和发展被并购方文化，对被并购方的文化进行重塑的过程。但这并非并购方文化的简单移植，也不是两种文化的机械叠加，而是要结合被并购方的实际和特点，加以提高和创新，塑造出适应企业发展的新的优秀文化。
4.充分沟通原则。在企业兼并文化整合过程中必须进行充分、全面有效的沟通，通过与被兼并企业的各相关利益团体的沟通，了解他们对公司的期望，将并购后的目标、战略、计划等中的重要信息传递给对方，获得其精神上和行动上的支持。通过交流活动建立一种管理层之间、管理层与员工之间以及员工之间的相互信任关系，从而使员工能够团结一致、协调配合、共同努力来实现企业目标。
（二）企业文化整合方法
企业文化整合过程是一个并购双方互动的过程，需要通过"认识双方文化一确定差异一寻求协调方法一确定整合方案一具体实施-修正巩固"这样一个过程来完成最终的文化整合。具体有以下步骤:
1.进行系统全方位的文化比较。为了预测文化差异给并购方带夹的风险和成本，在实施并购战略前，并购企业应对双方企业文化进行调研和评估，找出彼此的文化差异，对差异进行深入分析，预测潜在的文化冲突、文化风险的大小、企业对此的投资成本。
2.引入专职的整合机制及人员。由于并购企业与被并购企业进行整合是一项长期而复杂的工作，企业需要建立一个长期有效的整合机制，以便对并购后企业出现的各种冲突进行适时地整合。
3.制定周密全面的文化整合计划和规章制度。在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。同时邀制定相应的制度作保障，应结合人力资源和组织结构的变更，重新制定与新企业文化相配套的新的规章制度，并在较短的时间内，全面推行新制度，要求员工严格遵守新的文化准则。
4.提炼核心理念，塑造新的企业文化。在原有企业文化的基础上，依据文化评估的结果，以文化整合的模式为导向提炼新企业的核心理念，塑造新的企业文化。首先要分析并购双方现有价值体系中文化优劣成分，对企业未来发展影响程度，确定最有利形成新企业文化的积极的文化成分。在继承这些优秀文化成分的基础上，根据并购企业的特点进行具体的设计定位，审慎筛选出符合本企业特点的价值观。
5.进行跨文化宣传和培训，加强沟通与相互认可。加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力，必须进行跨文化培训，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解，同时利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等企业文化精要，促使员工对新企业文化的认同。
六、结语
事实上，企业文化根植于企业的具体环境之中，它没有优劣之分，只有适合与不适合之分。我国企业在面对并购方时应积极地肯定自身企业文化，在此基础上对企业文化进行或保留或修正的整合，这样才有可能得到并购企业的认同。在作为并购方去兼并其他企业时更要谦虚诚恳，本着学习的态度去寻找目标企业的认同，并努力建设双方认同的企业文化。
参考文献：
[1]周化举.对文化整合问题的思考[J].通信企业管理,2011(3)
[2]崔茂中,温艳萍.企业并购的文化整合及其模式选择[J].生产力研究,2008,(2)
[3]杨洁.企业并购整合研究[M].北京:经济管理出版社,2005.
[4]唐炎钊,唐蓉.中国企业跨国并购文化整合模式多案例研究.管理案例研究与评论.2010,(3)
[5]杨辰.浅析中国企业跨国并购中的文化整合问题.[J].经济研究导刊,2011(15)
然而，企业并购的"七七定律"指出，70%的并购没有实现预期的商业目标，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。众多案例和国内外学者的研究表明，整合能力是决定并购能否成功的重要因素，而整合过程的关键是要获得员工的参与，而且真正的挑战在于创造一种能够支持能力转移的氛围，其关键影响因素是并购双方的文化差异。
美国管理学家彼得·德鲁克曾经指出:"管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的，即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。"
一、企业并购
并购即兼并与收购。狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的控制权的经济行为，相当于公司法中规定的吸收合并。广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并和其他产权交易形式。所谓收购，则是指对企业的资产和股份的购买行为。收购和广义兼并的内涵非常接近，因此经常把兼并和收购合称为并购。
企业并购既是企业进行资产重组和战略调整的方式之一，也是扩大规模、提高生产经营效率和市场占有率、打击竞争对手、优化资源配置的有力手段。与新设企业、走内部成长道路的传统途径相比，并购能够达到迅速扩张，节省开拓市场、培养人才时间的目的，获得生产、技术、资金、管理等方面的协同效应。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾说过:"没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。"
二、企业文化
"文化"是一个"内涵清晰、外延模糊"的概念，不同的人有不同的定义方式和侧重点。企业管理的先驱泰勒，认为文化就是"人们在社会中所形成的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和其他能力及习惯的复杂整体"。
对于企业文化，人们普遍认为它是一个包含三个层次的同心圆结构。最外层是企业的物质文化，包括企业生产经营的物质基础和生产经营的产品。中间层是企业制度文化，包括人际关系、企业领导制度以及为生产经营活动正常进行所必须具备的各种行为规范和价值观念。最内层是企业精神，它是企业的灵魂，包括企业目标、价值观与方法论。企业的物质、制度、精神三大要素与企业特点和实际相结合，便形成了各具特色的企业文化。企业文化的特征可以归纳为四点：共同的价值观、独特的行为表现、文化组织的多样性、文化的可延续性。
三、企业文化冲突
文化差异对于企业并购来说是一个重要而复杂的变量，不同的企业文化相遇，在经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面必然引起某种程度的冲突，而产生这些冲突的根源，是企业文化的冲突，特别是对跨国、跨地区、跨行业和跨所有制的企业并购更为明显。企业文化冲突可分为三类：
1.精神文化。企业精神文化是企业价值观、企业经营理念、企业社会责任等意识形态的总和，它在整个企业文化系统中处于核心地位。由于原有的企业的价值观己经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，阻碍新价值观的形成和树立；一旦主体意识受到冲击或否定，员工的精神支柱崩溃，自然而然地报以抵触情绪；原有企业的经营哲学、经营思想、经营方式被否定，员工们感到失落和不知所措，往往也回产生排斥和抗拒。
2.制度文化。企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，如企业的领导机制、组织机构和管理制度等，被并购企业往往由于机制或管理不善而导致劣势被并购，取而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的，这必然带来原组织机构的增减、领导人员的更换，以及规章制度、行为规范的调整，而被并购企业的员工较难以适应这个转变，以致对新的制度文化在意识和行为上有所抵触。
3.物质文化。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工的认同感和企业深层次的观念文化的理解，往往以实物形式体现，如企业产品、企业环境、企业面貌、企业广告和产品包装等。并购中的企业物质文化也是存在的，只是相对小一些，因为对于这种实体行为表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工如意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。
四、企业文化整合模式
根据企业文化的特性、兼并企业在兼并后得到的控制权范围、兼并企业面临的风险大小可以将企业文化整合模式概括为四种模式:
1.吸纳式。吸纳式是指被兼并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受兼并方的企业文化，使兼并方获得完全的企业控制权。这种模式适用于强文化企业兼并弱文化企业。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。吸纳式文化整合模式是兼并方对被兼并方拥有最大的控制权，所以整合风险很小、速度较快、效果明显。但是，采用该模式要求兼并方的企业文化必须成熟和成功，而且不利于博采众长，容易引起被兼并企业的不信任和冲突。
2.渗透式。渗透式是指兼并双方在文化上互相渗透，平等沟通，取长补短，都进行不同程度的调整，所以又被称为"平衡式整合模式"。这种模式适合于兼并双方的企业文化强度相似、各有优缺，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。采用该模式双方员工易于接受，适用性也更强。但是因为在整合中，兼并方要放弃部分控制权，承担的风险增大，整合速度较慢，整合成本较大。
3.分离式。分离式是指兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。选择分离式文化整合模式需要满足两个条件:被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿意放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。主要是针对企业跨国兼并行为。这种整合模式下，兼并方面临的风险很大，总体上的可操作性不如渗透式模式。
4.消亡式。消亡式是指兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿意接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式可能是兼并企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。
五、企业文化整合的原则和方法
企业文化整合贯穿于企业兼并的过程中，选择整合模式是第一步。不同的整合模式适用于不同的情况，也意味着不同的控制权范围和风险程度，所以决策者要根据企业原有文化特征、企业兼并战略、企业发展战略、企业领导人偏好等因素，选择适合企业实际的整合模式。
(一)企业文化整合的原则
1.整体原则。并购实施后，两个企业即成为一个整体。在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾并购双方的利益，以提高并购后企业的整体素质和经济效益为主要目标，避免歧视行为。
2.平稳原则。企业文化的融合涉及到思想观念的转变、行为方式的调整等，这往往会给并购双方尤其是被并购方的员工带来较大的震动，甚至使之产生抵触情绪。企业应该采取必要的措施，开展过细的工作，以降低文化整合中造成的震动幅度，实现平稳的过渡。
3.革新原则。文化整合是一个以并购方的优势文化影响、引导和发展被并购方文化，对被并购方的文化进行重塑的过程。但这并非并购方文化的简单移植，也不是两种文化的机械叠加，而是要结合被并购方的实际和特点，加以提高和创新，塑造出适应企业发展的新的优秀文化。
4.充分沟通原则。在企业兼并文化整合过程中必须进行充分、全面有效的沟通，通过与被兼并企业的各相关利益团体的沟通，了解他们对公司的期望，将并购后的目标、战略、计划等中的重要信息传递给对方，获得其精神上和行动上的支持。通过交流活动建立一种管理层之间、管理层与员工之间以及员工之间的相互信任关系，从而使员工能够团结一致、协调配合、共同努力来实现企业目标。
（二）企业文化整合方法
企业文化整合过程是一个并购双方互动的过程，需要通过"认识双方文化一确定差异一寻求协调方法一确定整合方案一具体实施-修正巩固"这样一个过程来完成最终的文化整合。具体有以下步骤:
1.进行系统全方位的文化比较。为了预测文化差异给并购方带夹的风险和成本，在实施并购战略前，并购企业应对双方企业文化进行调研和评估，找出彼此的文化差异，对差异进行深入分析，预测潜在的文化冲突、文化风险的大小、企业对此的投资成本。
2.引入专职的整合机制及人员。由于并购企业与被并购企业进行整合是一项长期而复杂的工作，企业需要建立一个长期有效的整合机制，以便对并购后企业出现的各种冲突进行适时地整合。
3.制定周密全面的文化整合计划和规章制度。在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。同时邀制定相应的制度作保障，应结合人力资源和组织结构的变更，重新制定与新企业文化相配套的新的规章制度，并在较短的时间内，全面推行新制度，要求员工严格遵守新的文化准则。
4.提炼核心理念，塑造新的企业文化。在原有企业文化的基础上，依据文化评估的结果，以文化整合的模式为导向提炼新企业的核心理念，塑造新的企业文化。首先要分析并购双方现有价值体系中文化优劣成分，对企业未来发展影响程度，确定最有利形成新企业文化的积极的文化成分。在继承这些优秀文化成分的基础上，根据并购企业的特点进行具体的设计定位，审慎筛选出符合本企业特点的价值观。
5.进行跨文化宣传和培训，加强沟通与相互认可。加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力，必须进行跨文化培训，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解，同时利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等企业文化精要，促使员工对新企业文化的认同。
六、结语
事实上，企业文化根植于企业的具体环境之中，它没有优劣之分，只有适合与不适合之分。我国企业在面对并购方时应积极地肯定自身企业文化，在此基础上对企业文化进行或保留或修正的整合，这样才有可能得到并购企业的认同。在作为并购方去兼并其他企业时更要谦虚诚恳，本着学习的态度去寻找目标企业的认同，并努力建设双方认同的企业文化。
参考文献：
[1]周化举.对文化整合问题的思考[J].通信企业管理,2011(3)
[2]崔茂中,温艳萍.企业并购的文化整合及其模式选择[J].生产力研究,2008,(2)
[3]杨洁.企业并购整合研究[M].北京:经济管理出版社,2005.
[4]唐炎钊,唐蓉.中国企业跨国并购文化整合模式多案例研究.管理案例研究与评论.2010,(3)
[5]杨辰.浅析中国企业跨国并购中的文化整合问题.[J].经济研究导刊,2011(15)